Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Świetny produkt, silne relacje biznesowe, długoterminowa współpraca z klientami i kultura organizacyjna, w której ludzie mogą na sobie polegać – to składowe oferty wartości, które można realizować praktycznie bez udziału marketingu i sprzedaży. To właśnie dzięki tym elementom 10Clouds, polski software house, zbudował swoją pozycję z przychodami na poziomie 32 mln. O tym jak wyglądała ta droga i jakie obecnie wyzwania stoją przed spółką rozmawiamy z Maciejem Cieleckim, CEO 10Clouds.
Czym zajmuje się 10Clouds i co Was wyróżnia na tle konkurencji?
10Clouds to spółka technologiczna, która zajmuje się tworzeniem oprogramowania dla klientów biznesowych na całym świecie. Współpracujemy ze startupami, które wspieramy od konceptu produktu cyfrowego przez MVP (minimum viable product) do produktu finalnego. Działamy też z dojrzałymi firmami i korporacjami, które zmagają się z digitalizacją procesów i szukają wsparcia w skalowaniu swoich zespołów programistycznych. Wyróżniają nas długoterminowe relacje z klientami, które budujemy i utrzymujemy dzięki ciągłemu wytwarzaniu nowej wartości – oprócz samego programowania często doradzamy w wyborze technologii, metodyk agile, a nawet modeli biznesowych.
Nie od dziś wiadomo, że usługi, jakie świadczą software house’y na całym świecie są bardzo podobne, a jednak jedni wygrywają na tym rynku, a inni nie są w stanie wyskalować firmy powyżej 30‑50 osób. Jak wam się to udało?
Firma została założona przez dwóch programistów z krwi i kości. Prawie jedenaście lat temu wraz z Michałem Kłujszo pozyskiwaliśmy i realizowaliśmy pierwsze zlecenia dla klientów z USA. Wydaje mi się, że w naszej branży są różne drogi dojścia do sukcesu, a my skoncentrowaliśmy się na wysokiej jakości usługach, operacyjnej efektywności i dbałości o strategiczne relacje z klientami. W naszym przypadku promowanie się i agresywna sprzedaż zawsze były na drugim planie. I choć żadna książka o zarządzaniu nie wskazuje takiego podejścia jako najlepszej drogi do skalowania firmy, nam udało się stworzyć silny, ponad 150‑osobowy zespół i całą sieć zewnętrznych ekspertów, których zapraszamy do projektów.
Wielu specjalistów uważa, że efektywność operacyjna nie jest strategią samą w sobie, jednak dla nas był to element wyróżniający. Na bardzo konkurencyjnym rynku, gdzie usługi i produkty są do siebie bardzo podobne, to właśnie kwestia zaufania, terminowości i przewidywalności rezultatów była i jest najważniejsza dla naszych partnerów.
Prawdą jest, że 10clouds na początku było tylko działem delivery, dlatego tam właśnie realizowane były działania marketingowe i sprzedażowe. Klienci polecali nas nie tylko z powodu skuteczności w realizacji projektów czy głębokiego zrozumienia technologicznego, ale również dlatego, że zawsze stawialiśmy na otwartą komunikację i konfrontację z problemami, a nie zamiatanie ich pod dywan. Z naszego doświadczenia wynika, że konkretni ludzie lubią konkretne rozwiązania i odpowiedzi. Doszło nawet do sytuacji, w której jeden z klientów wprost wyraził chęć współpracy tylko z członkami zespołu delivery, z pominięciem sprzedaży.
To podejście oczywiście nie jest bez wad. Do dzisiaj nie udało nam się wykształcić wysokopoziomowych usług konsultingowych i sprzedawać z wykorzystaniem metodyki value based selling. Stąd też nasi klienci to przede wszystkim osoby, które bardzo dobrze rozumieją swoje potrzeby i potrafią konkretnie określić elementy, na których zależy im przy współpracy. Wraz z Michałem długo sami sprzedawaliśmy, a nasza wiedza techniczna pomagała nam w budowaniu autorytetu – takie podejście było przyjętym modelem, który działał w Dolinie Krzemowej. Z czasem zaczęliśmy pracować nad naszymi brakami, a aktualny kierunek, który obraliśmy, jest tego ukoronowaniem.
Czyli te braki po stronie marketingu i sprzedaży zidentyfikowaliście jako waszą barierę wzrostu? Jak chcecie rozwijać te działy w perspektywie najbliższych 2 lat?
Na pewno jest to obszar, w który obecnie mocno inwestujemy. W ciągu ostatnich 3 lat wypracowaliśmy większość procesów kontroli jakości, które pomogły nam sprofesjonalizować funkcjonowanie – w tym obszarze czujemy, że mamy odpowiednie kompetencje i focus, aby dalej poprawiać jakość usług. Dlatego postanowiliśmy inwestować w komunikację oraz zrozumienie emocji i potrzeb klientów. Jednym z katalizatorów tej decyzji stała się wszechobecna w 2020 roku praca zdalna i ograniczony bezpośredni kontakt z ludźmi. Jest to krok w kierunku wprowadzenia klientocentryczości w całej organizacji. Ważnym elementem tego będzie rozwinięcie silnych działów działu marketingu i sprzedaży, do których właśnie rekrutujemy na stanowiska Head of Sales i Head of Growth.
Wspomniałeś o katalizatorze zmiany, którą był wybuch pandemii. W jaki sposób powszechność pracy zdalnej zmieniła funkcjonowanie firmy działającej w branży usług IT dla biznesu?
Na pewno był to rok wielu wyzwań. W przeciwieństwie do innych firm nie zmniejszyliśmy zatrudnienia ani nie obcięliśmy wynagrodzeń przy pierwszej fali, mimo że – jak każdemu – towarzyszyła nam duża niepewność. Analizowaliśmy kilkanaście scenariuszy nie tylko naszego biznesu, ale również i biznesu naszych kluczowych klientów. Postawiliśmy na otwartość – z rozmawialiśmy z pracownikami o naszych obawach, emocjach oraz środkach, które pomogłyby nam przetrwać. Było to ryzykowne, ale z perspektywy czasu czuję, że właśnie ta otwarta komunikacja wzmocniła naszą społeczność i pozwoliła zmobilizować się do działania i uniknąć cięć. Usłyszeliśmy wiele głosów szacunku, ale były też osoby, które odeszły z firmy ze względu na widmo trudności na horyzoncie. O ile ciężko nam teraz określić finalny rachunek ekonomiczny tej decyzji, to czasem po prostu warto trzymać się zasad. Wśród naszych wartości są nie tylko wzrost i efektywność, ale także humanizm – czyli bycie fair względem innych ludzi.
Gdybyś mógł powiedzieć w jednym zdaniu, co było dla Ciebie najważniejszą tegoroczną lekcją, jakby ona brzmiała?
Nawet jak jesteś w gruncie rzeczy firmą zdalną i posiadasz odpowiednie procesy i narzędzia, które umożliwiają realizowanie zadań z dowolnego miejsca na świecie, to nie należy zapominać o aspekcie psychologicznym. Wielokrotne lockdowny, niepewność i trudne sytuacje rodzinne gdy ktoś stracił bliskiego lub bliscy stracili pracę, wywarły ogromny wpływ na poziomie zdrowia psychicznego. Wiele osób nie ma dobrych warunków do pracy i musi godzić opiekę nad dziećmi z obowiązkami zawodowymi.
Sama komunikacja poprzez kanały zdalne może powodować obniżenie jakości zrozumienia, które przychodzi nam o wiele łatwiej w kontaktach bezpośrednich. Pojawia się zmęczenie ciągłymi wideo konferencjami i brakiem fizycznego rytuału “wyjścia z pracy”. Dlatego też dodatkowym obowiązkiem, który spoczywa teraz na firmach jest zadbanie o dobrostan swoich pracowników. W naszym przypadku prowadzimy wiele inicjatyw, np. warsztaty na temat tego, jak dbać o wellbeing i kontrolować poziom stresu. Myślę, że w kolejnych latach konieczność takiego podejścia stanie się jeszcze bardziej widoczna i będzie wręcz nowym wymogiem miejsca pracy.
