Obok określenia właściwego miejsca firmy na rynku, wpasowania jej w istniejące sieci dostaw i stworzenia architektury własnego łańcucha, spółki budują strategie zarządzania tym łańcuchem. W tej dziedzinie polskie firmy mają bardzo wiele do zrobienia, a zaawansowanie strategii zarządzania łańcuchem dostaw jest niezwykle zróżnicowane. Liderami są naturalnie spółki córki zagranicznych koncernów zwłaszcza z branż motoryzacyjnej i farmaceutycznej, a na przeciwnym biegunie znajdują się rodzime przedsiębiorstwa z sektorów, które jeszcze nie przeszły pełnej transformacji do systemu wolnorynkowego. Towarzyszy temu ogromne zróżnicowanie technologiczne działających w Polsce przedsiębiorstw. Ta różnorodność jest poważną barierą tworzenia efektywnych łańcuchów dostaw.
Mimo to świadomość konieczności doskonalenia technik zarządzania łańcuchem dostaw wzrasta. Kiedy zarządy spółek zdadzą już sobie sprawę ze znaczenia łańcucha dostaw i odróżnią go od logistyki, dostrzegają, że dzięki niemu mogą uzyskać wzrost satysfakcji klientów, maksymalizować zyski, zwiększać dostępność produktów, ograniczać czas realizacji zamówień, optymalizować koszty zapasów, magazynowania, transportu i produkcji, skracać cykle produkcyjne, osiągać bezbłędność i terminowość dostaw, monitorować realizacje zamówień, dostosowywać systemy wewnętrzne do systemów zewnętrznych partnerów, lepiej wykorzystywać systemy informatyczne itd. Co istotne, w Polsce nie brak już niezbędnych rozwiązań technicznych, a dostęp do wiedzy zapewnić może współpraca zarówno z firmami konsultingowymi, dostawcami systemów informatycznych, jak i z operatorami logistycznymi. Na rynku działają przedstawiciele światowych liderów ze wszystkich tych branż. Przykłady usprawnień, na jakie decydują się firmy, wdrażając projekty optymalizacji zarządzania łańcuchem dostaw, wymienione są w ramce Najważniejsze usprawnienia w obszarze działania łańcucha dostaw.
Firmy wdrażające nowoczesne systemy zarządzania łańcuchem dostaw napotykają jednak cztery charakterystyczne dla Polski bariery. Nie chodzi tu o brak autostrad, bo to jest problem spędzający sen z oczu logistykom, a w mniejszym stopniu menedżerom odpowiadającym za funkcjonowanie łańcucha dostaw. Szybko udaje się też przełamać bariery w komunikacji wynikające ze wspomnianego, niewłaściwego rozumienia terminów „logistyka” i „łańcuch dostaw”. Dużo więcej problemów wynika natomiast z silnego zakorzenienia starych przyzwyczajeń i standardów, braku zaufania pomiędzy partnerami, zbyt słabego przywództwa i obawy przed szerszym wykorzystaniem narzędzi internetowych.
Elementy łańcucha dostawy powinny ze sobą współdziałać
Wdrażanie jakiejkolwiek strategii zarządzania łańcuchem dostaw nie jest możliwe bez sprawnego współdziałania zainteresowanych komórek własnej firmy.
Tradycyjne myślenie „silosowe” jest w polskiej rzeczywistości bardzo mocno zakorzenione i ogranicza często nie tylko możliwości współdziałania oraz wymianę informacji, ale na domiar złego rodzi konkurencję wewnętrzną. Produkcja dąży na przykład do standaryzacji wyrobów, podczas gdy w interesie sprzedaży i marketingu leży jak największa różnorodność oferowanych towarów. Magazyny i dystrybucja mają za cel ograniczanie poziomu zapasów i wydłużanie czasu realizacji dostaw, podczas gdy dział obsługi klienta chciałby mieć pewność natychmiastowej realizacji każdego, bardzo nawet dużego, zamówienia. Zakres odpowiedzialności poszczególnych menedżerów ogranicza się do własnego „silosu”, co uniemożliwia sprawny przepływ towarów, materiałów, środków pieniężnych i informacji. Trudne staje się precyzyjne planowanie, a to właśnie wymiana prognoz jest jednym z najważniejszych narzędzi ułatwiających współpracę pomiędzy spółkami. Bez zbudowania sprawnego łańcucha dostaw wewnątrz własnej firmy nie jest więc możliwe stworzenie jakiejkolwiek strategii integracji w ramach zewnętrznego łańcucha dostaw.
Współpraca zaczyna się od zaufania
Kwestia zaufania pojawia się we wszystkich niemal dyskusjach dotyczących łańcucha dostaw. Podstawowy problem, dotyczący nie tylko Polski, ale tu bardzo mocno zakorzeniony, to brak zaufania pomiędzy firmami uczestniczącymi w łańcuchu dostaw. Blokuje to przepływ informacji w łańcuchu, a także uniemożliwia jego optymalizację i sprawne zarządzanie. Integracja łańcucha wymaga przecież częściowej chociaż wymiany planów produkcyjnych czy sprzedażowych, niekiedy udostępnienia tajemnic technologicznych przyszłego produktu. Każdy partner biznesowy współdziała jednak także z innymi firmami, a często jego klientami są konkurencyjne wobec siebie spółki. Firmy boją się więc wypływu informacji do konkurencyjnych łańcuchów dostaw.
Problem ten dotyczy większości firm, niezależnie od ich poziomu rozwoju. Fakro jest jednym z liderów na rynku okien. Dysponuje też sprawnym systemem dystrybucji, który umożliwia mu dostarczenie standardowego produktu do każdego klienta w ciągu kilkunastu godzin. Niestandardowe produkty można otrzymać w ciągu dwóch tygodni. Gdy przedstawiciele firmy Schenker Sp. z o. o., operatora logistycznego, zapytali jednego z prezesów tej firmy o tajemnicę sukcesu i sposób organizacji łańcucha dostaw, dowiedzieli się z zaskoczeniem, że nie ma jednolitego systemu dystrybucji. Firma współpracuje natomiast z wieloma operatorami w różnych częściach kraju, częściowo też sama zajmuje się dystrybucją. Gdy eksperci próbowali przedstawiać rozwiązania umożliwiające głębszą integrację łańcucha i opierające się na szerszej współpracy z operatorem logistycznym, barierą okazała się właśnie obawa o transfer wiedzy przez operatora, który współpracuje z wieloma innymi firmami.
Lider pilnie poszukiwany
Naturalnym liderem łańcucha jest jego najsilniejsze ogniwo. W polskich warunkach funkcję tę pełnią światowe koncerny, a w odniesieniu do mniejszych firm sieci handlowe. Nadal jednak rzadkością są spotkania kierownictw firm składających się na cały łańcuch i wypracowywanie wspólnej strategii. Nie najlepiej wygląda też sytuacja w obrębie poszczególnych firm. Wśród członków zarządów spółek na próżno by szukać osób, których głównym zadaniem jest nadzór nad zarządzaniem łańcuchem dostaw. Co więcej, w strukturze firm niezwykle rzadko spotkać można menedżerów, którzy mają tak szeroki zakres kompetencji, aby można ich było nazwać liderami łańcuchów dostaw. Zadanie to powierzane jest zwykle logistykowi, którego kompetencje nie obejmują jednak wielu ważnych obszarów, nie ma on zatem możliwości kompleksowego spojrzenia na łańcuch dostaw.
Problem ten dostrzeżono trzy lata temu w Lafarge Gips, gdy w okresie załamania na rynku budowlanym spółka zdecydowała się walczyć o klienta poprawą jakości obsługi. Drogą do tego celu miało być usprawnienie łańcucha dostaw. Dzięki temu Jacek Tarkowski, dyrektor ds. obsługi klienta i logistyki, mógł znaleźć się w składzie zarządu spółki. On sam przyznaje jednak, że nie jest to jeszcze standard we wszystkich polskich przedsiębiorstwach grupy.
Sieć sięga już wszędzie
Wymianę informacji w ramach łańcucha dostaw można zorganizować przy użyciu poczty elektronicznej, telefonu, a nawet faksu. Na początkowym etapie rozwoju łańcucha dostaw można nawet nie korzystać z systemów informatycznych i wspomagać zarządzanie, korzystając z prostych narzędzi pakietu Office. Gdy firma znajduje się jednak na kolejnych etapach rozwoju, przychodzi czas na wdrażanie bardziej zaawansowanych systemów wspomagających zarządzanie takich jak CRM czy ERP. Przykłady wdrożeń, które skłaniają firmy do optymalizacji działania łańcucha dostaw wymienione są w ramce Metody podejścia do usprawnienia łańcucha dostaw. Wszystkie te narzędzia dostępne są w Polsce i firmy korzystają z nich z mniejszym lub większym powodzeniem. Rola, jaką w zarządzaniu łańcuchem dostaw mogą odegrać systemy IT, pokazana jest na schemacie Systemy informatyczne wspierające łańcuch dostaw.
Dowodem na to, jak skuteczne może być wdrożenie rozwiązań informatycznych w obszarze łańcucha dostaw, jest projekt zrealizowany w 2001 i 2002 roku w Beiersdorf‑Lechii. Polska fabryka międzynarodowego koncernu, którego najbardziej rozpoznawaną marką jest Nivea, wdrożyła go wraz z należącymi do grupy fabrykami we Francji oraz z centrum dystrybucji w Polsce. Pierwszym etapem było wprowadzenie partnerskiego planowania, prognozowania i uzupełniania zapasów (Collaborative planning, forecasting and replenishment program – CPFR). Dzięki niemu grupa obniżyła poziom zapasów, skróciła czas realizacji zamówień i poprawiła jakość obsługi. Korzyści z wprowadzenia CPFR nie byłyby jednak pełne, gdyby Beiersdorf‑Lechia nie zdecydowała się w drugim etapie na wsparcie programu systemem mySAP Supply Chain Management. Wybór padł na produkt tej właśnie firmy, gdyż w grupie Beiersdorf działał już system SAP R/3. Rezultaty wdrożenia można dostrzec, porównując wyniki drugiego kwartału roku 2001, gdy program dopiero startował, i ostatniego kwartału 2004, gdy działał już w pełni. Sprzedaż wzrosła w tym okresie o 4%, poziom zapasów spadł o 60%, a poziom dostępności produktów zwiększył się z 94% do 99,8%.
Usprawnienia w dziedzinie łańcucha dostaw nie mogą jednak zamykać się w obrębie jednej grupy. Tymczasem rozbudowane systemy wewnętrzne nie zawsze dobrze współpracują z systemami pozostałych partnerów. Dlatego tak trudno jest wdrażać technologie integrujące systemy IT poszczególnych firm, choć warto zaznaczyć, że takie rozwiązania już pojawiają się na polskim rynku. Najważniejsze problemy to: obawa przed otwieraniem systemów, interfejsy, a czasem też brak odpowiedniego przygotowania technologicznego po stronie partnera. Wówczas dobrym ratunkiem jest Internet, w Polsce ciągle jeszcze postrzegany jako nośnik informacji marketingowej, a nie jako płaszczyzna zacieśniania związków z partnerami w łańcuchu dostaw. Uważa się też, że rozwiązania internetowe są drogie, a informacje przekazywane za ich pośrednictwem słabo zabezpieczone. Tymczasem platformy internetowe wcale nie są kosztowne, ponieważ ich możliwości można dobrze dopasowywać do potrzeb konkretnego łańcucha dostaw.
