Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Komunikacja
Magazyn (Nr 3, styczeń 2020)

Cyfryzacja i Przemysł 4.0. Jak wskazać w nich miejsce dla ludzi?

1 stycznia 2020 4 min czytania
Tomasz Długopolski
Cyfryzacja i Przemysł 4.0. Jak wskazać w nich miejsce dla ludzi?

Partnerem materiału jest Wiśniowski.

Tymczasem cyfryzacja, automatyzacja czy robotyzacja wcale ludzi nie wykluczają – jedynie zmieniają ich miejsce w firmowej układance. Nie jest to więc problemem, ale wyzwaniem, którego podjęcie może dać przedsiębiorstwu wymierne korzyści.

W erze cyfryzacji i Przemysłu 4.0 można znaleźć jeszcze sporo miejsca dla ludzi. Przestrzenie zajęte przez nowoczesne procesy wcale nie wykluczają obecności człowieka, a wokół nich powstają nowe obszary, które wręcz wymagają ludzkiej ręki.

Wszechmocna technologia?

Rozwiązania cyfryzacji i Przemysłu 4.0 nie są tożsame z całą cyfrową maszyną, którą staje się firma. To jedynie trybiki, które należy traktować przede wszystkim bardzo pragmatycznie, bo ich rola w pozyskiwaniu klientów jest niewielka. Wynika to z faktu, że wiedza konsumentów o technologicznych aspektach produkcji ogranicza się najczęściej do treści, które firmy świadomie udostępniają, i nie sięga ona dalej niż kwestie jakości, ceny czy terminowości.

W technologicznych przemianach najważniejsi stają się ludzie wewnątrz firmy – to w nich kryje się cały potencjał rozwoju. Najważniejszymi wśród najważniejszych stają się natomiast ci pracownicy, którzy w toku wprowadzania innowacji zostali przeniesieni ze stanowisk produkcyjnych na te bardziej wymagające – tam, gdzie dostępna technologia jeszcze sobie nie radzi. Kadra zarządzająca musi zadbać, by wkomponowali się w nowe otoczenie i byli zdolni przygotować ten obszar na kolejną nieuchronną rewolucję.

Naturalnie pojawiają się wówczas obawy o całkowitą utratę zatrudnienia, ale doświadczenia trzech poprzednich rewolucji w przemyśle dowodzą, że jest to strach nieuzasadniony czy wręcz pozbawiony logiki.

Wróćmy na moment do pierwszej rewolucji przemysłowej, gdy powstał silnik parowy. Pojawiające się w fabrykach maszyny budziły strach – ludzie obawiali się o pracę, zarobki i byt całej swojej rodziny. Szybko okazało się, że pracownicy, owszem, nie będą już tkać, ale muszą znaleźć się tacy, którzy muszą czuwać nad maszyną tkacką.

Strach budziła więc jedynie potrzeba zmiany, wymuszona przez rewolucję. Należało zmodyfikować sposób i kierunki kształcenia, wyszkolić nowych pracowników. Potrzebni byli konstruktorzy, mechanicy, serwisanci. Lawinowo powstawały nowe stanowiska – do tej pory nieobecne na rynku pracy. Osoby, które potrafiły się przekwalifikować, znajdowały lżejszą i bardziej komfortową pracę. Z tego jednostkowego rozwoju wynikały potem kolejne rewolucje. Tak przyszła czwarta i tak przejdzie ona w piątą… Prawdziwymi bohaterami rewolucji przemysłowych są więc ludzie, którzy doskonaląc siebie, prowadzą nas wszystkich w stronę rozwoju.

Ludzie są kluczem

Dziś – by korzystać w pełni z osiągnięć cyfryzacji i czwartej rewolucji przemysłowej – musimy na powstających stanowiskach zatrudniać specjalistów w dziedzinach, które jeszcze kilka lat temu nie istniały. Można robić to poprzez ciągłe doskonalenie obecnych pracowników lub wspieranie edukacji osób, które mogłyby zasilić rynek.

By odnaleźć się w zmieniającej się rzeczywistości, trzeba zrezygnować z rutyny. Należy raczej pracować projektowo – np. z wykorzystaniem zwinnych metod agile, które pozwalają na elastyczne reagowanie na zmiany. Rośnie również znaczenie pracy zespołowej. Możliwości jednostek – szczególnie w czasach big data – są wielokrotnie niższe niż potencjał grupowego wysiłku.

Ludzie w czasach maszyn

W relacjach z klientami przyjmujemy rolę przewodnika po nowoczesności. Pokazujemy, gdzie jest potencjał dla innowacji i jakie możliwości niosą ze sobą nowe rozwiązania. Mimo wszystko wiedza klientów na temat technologii wytwórczych jest mocno ograniczona. Skupia się najczęściej na jakości, cenach czy terminowości.

Niegdyś technologia pozwalała jedynie produkować – tworzyć sztywne wzory rozwiązań, a marzenia wbijać w masowe formy. W czasach cyfryzacji i Przemysłu 4.0 linie produkcyjne mogą dostosować się do potrzeb rynku – idealnie odzwierciedlając oczekiwania klientów. W tej układance maszyny nie pełnią wcale najważniejszej roli i zadziwiające jest to, że pod koniec drugiej dekady XXI wieku musimy tak mocno przekonywać ludzi, że jeszcze nigdy dotąd nie byli tak istotni.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak Polska przegoniła Szwajcarię? Sukces, o którym trzeba mówić!

Według MFW, Polska w tym roku awansuje na 20. miejsce wśród największych gospodarek świata, zastępują Szwajcarię na ostatnim miejscu tego prestiżowego rankingu. To wydarzenie ma charakter symboliczny i jest efektem transformacji gospodarczej Polski oraz dynamicznego rozwoju w ostatnich latach. Genezę tego sukcesu analizuje dr Marcin Piątkowski, w niezwykły sposób opowiadając o „polskim cudzie gospodarczym”.

GenAI w marketingu: od eksperymentów do strategii

Dyrektorzy marketingu na całym świecie redefiniują swoją rolę dzięki GenAI – od automatyzacji po wzrost przychodów. Najnowsze badanie BCG pokazuje, że 83% CMO z optymizmem patrzy na generatywną sztuczną inteligencję, a 71% planuje wielomilionowe inwestycje w jej rozwój. GenAI nie tylko zmienia sposób tworzenia treści i personalizacji ofert, ale także staje się fundamentem agentowych rozwiązań obsługujących klientów w czasie rzeczywistym. W artykule analizujemy, jak GenAI ewoluuje z narzędzia eksperymentalnego do kluczowego komponentu strategii marketingowej – i co to oznacza dla przyszłości tej funkcji w firmie.

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!