Streszczenie: The Heart, jedna z pierwszych polskich "fabryk startupów", buduje dziesiątki startupów we współpracy z międzynarodowymi korporacjami, zaczynając od definiowania problemów klientów, a nie od pomysłu. Tworzenie innowacji w ramach korporacji jest trudne z powodu oporu przed zmianami i konieczności ochrony podstawowego biznesu, dlatego łatwiej jest realizować nowe projekty na zewnątrz. Współpraca z partnerami zewnętrznymi staje się kluczem do sukcesu, co widać na przykładzie Nokii i ekosystemu aplikacji na platformach takich jak App Store czy Google Play. Umiejętność wyboru partnerów i wspólnego wdrażania rozwiązań staje się źródłem przewagi konkurencyjnej. Przykładem jest Unilever, który we Francji wprowadził interaktywne szczoteczki do zębów dla dzieci, stworzone przez zewnętrzną firmę, co pozwoliło uniknąć budowy nowych kompetencji wewnątrz korporacji. The Heart planuje zbudować 100 spółek w ciągu 10 lat, z różnymi modelami udziałów, w zależności od projektu i potrzeb korporacji. Aby ograniczyć ryzyko porażki, The Heart oferuje zespołom startupowym wsparcie specjalistycznych zespołów w obszarach takich jak analityka, sprzedaż, marketing, PR, HR czy obsługa prawna, co pozwala founderom skupić się na technologii, produkcie i relacjach z klientami. Mitsmr+1Mitsmr+1
– Chcemy budować skalowalne, technologiczne biznesy, a nie rozwiązania dla jednej firmy – przekonuje Tomasz Rudolf, CEO The Heart, jednej z pierwszych polskich „fabryk startupów”.
Rafał Pikuła: Świat start‑upowy od zawsze napędzany był według dobrze znanego nam wzoru: najpierw pomysł, potem badanie rynku, szukanie finansowania i ewentualnych wspólników, wybór modelu biznesowego, tworzenie produktu, sprzedaż i… „spijanie śmietanki” w przypadku powodzenia lub szukanie kolejnego nowego pomysłu. Wy pokazujecie inną drogę, venture building, czyli fabrykę start‑upów.
Tomasz Rudolf: Tworzymy biznes, którego zadaniem jest budować nie jeden, ale dziesiątki start‑upów w bliskiej współpracy z międzynarodowymi korporacjami. Rzeczywiście zaczynamy nie od pomysłu, ale od klientów, którymi są duże firmy. To z nimi definiujemy problemy, które warto rozwiązać. Wspólnie przewidując kierunki rozwoju branż, odkrywamy potencjał stworzenia nowych dostawców, dystrybutorów lub konkurentów, a następnie budujemy te spółki od zera.
Dlaczego korporacje nie robią tego same?
Tworzenie innowacji w ramach korporacji jest bardzo trudne, dlatego do zmiany czasami potrzebna jest świeża krew i kompetencje spoza organizacji. „Biznesowa transfuzja” tej świeżej krwi – wdrażanie nowych technologii i modeli działania – nie jest taka łatwa. Najczęściej problemem nie jest sam pomysł – tych dobrych jest akurat bardzo dużo – ale wdrożenie go. W korporacjach zupełnie naturalny jest opór przed zmianami. Jak mówił kiedyś w czasie wizyty w Polsce Mo Gawdat, który kiedyś był szefem Google X, każda duża firma musi przede wszystkim chronić swój podstawowy biznes. Uruchamianie pod marką firmy czegoś, co może nie wypalić, to duże ryzyko. Dlatego łatwiej jest nowe rzeczy robić na zewnątrz.
Innowacje tworzone przez jedną firmę zostały wyparte przez cały ekosystem partnerów
Duże firmy otwierają się na współpracę ze start‑upami…
Prawda jest taka, że dziś jeżeli chce się osiągnąć sukces, to trzeba być otwartym na współpracę. Świetnie widać to po dawnej konkurencji telefonów Nokii ze smartfonami – innowacje tworzone przez jedną firmę zostały wyparte przez cały ekosystem partnerów, którzy wrzucają swoje aplikacje na platformy App Store czy Google Play. Trudno jest wygrać samotnikom. Wygrywają platformy.
Jeśli innowacje tworzone są poza firmą, to co jest źródłem przewagi konkurencyjnej?
Dziś każda korporacja może mieć podobny dostęp do nowych technologii. Wyróżnikiem stają się umiejętność wyboru partnerów i zdolność wspólnego wdrażania rozwiązań. Niedawno we Francji Unilever wprowadził pilotażowo do sprzedaży interaktywne szczoteczki do zębów dla dzieci Signal Playbrush. Dzięki temu, że dziecko, poruszając taką szczoteczką, kieruje bohaterami gier na telefonie, lepiej uczy się dbać o swoje zęby i ma z tego większą frajdę. Całe rozwiązanie zostało stworzone przez zewnętrzną firmę, dzięki czemu nie trzeba było budować kompetencji w zupełnie nowych obszarach. Umiejętność nawiązywania takich partnerstw staje się nowym sposobem na innowacje. Wymaga to nowego podejścia firmy do procesów zakupowych, podpisywania umów.
Przez lata wspieraliśmy ten proces, ułatwiając współpracę pomiędzy korporacjami a start‑upami. Nasi analitycy wyszukiwali spośród tysięcy te spółki, które mogłyby odpowiedzieć na potrzeby dużych firm. Czasem potrzeby korporacji się powtarzały, ale nie było spółek, które w odpowiedni sposób rozwiązywały dany problem. W pewnym momencie doszliśmy do wniosku, że zamiast tylko wyszukiwać, zaczniemy budować spółki, których jeszcze nie ma.
Czyli „szyć start‑upy na miarę”.
Dokładnie. Przy czym ważne jest dla nas to, żeby problem dotyczył nie tylko jednej korporacji. Chcemy budować skalowalne, technologiczne biznesy, a nie dedykowane rozwiązania dla jednej firmy.
Rozumiem, że w sytuacji, gdy z danym wyzwaniem zgłasza się do was firma X, to wy już myślicie, czy dane rozwiązanie będzie pomocne także dla firmy Y i Z?
Wybieramy zadania i problemy, z którymi zmaga się wiele firm. Tworząc z naszym strategicznym partnerem, firmą Mastercard, spółki oferujące rozwiązania dla banków czy retailerów, weryfikujemy popyt na nie, zanim rozpoczniemy prace nad produktem. Budując teraz cztery spółki w obszarze HR Tech, jesteśmy w bliskim kontakcie z grupą kilkudziesięciu szefów działów personalnych, współtworząc z nimi produkty. Fakt, że jako The Heart zbudowaliśmy wcześniej bliskie relacje z ponad setką korporacji, bardzo w tym pomaga.
Tworzymy profesjonalny serwis, czasami śmieję się, że ma to przypominać pit stop w Formule 1 – rozpędzony start‑up wjeżdża do nas, my zajmujemy się całym serwisem, aby następnie każda spółka mogła „jechać” dalej i wygrywać
Plastycznie rzecz ujmując, jesteście „hodowcami start‑upów”. Co stanie się ze start‑upami, które rozwiną się do poziomu scale‑upów?
Postawiliśmy sobie cel budowy 100 spółek w ciągu 10 lat. Mamy świadomość, że część z nich odniesie większy, część mniejszy sukces. Niektóre z nich być może w miarę szybko będą chcieli przejąć nasi korporacyjni partnerzy, pozostałe pozostaną w naszym portfolio na dłużej. Dla wielu z nich będziemy szukać inwestorów, którzy pomogą nam nadać międzynarodową skalę przedsięwzięciom.
Rozumiem, że w tej sytuacji pozostajecie udziałowcem w danym start‑upie?
Budujemy sieć start‑upów. Z każdym łączy nas inna nić. Niekiedy dany projekt należy do nas w 100%, czasami dzielimy się udziałami z korporacją. To są zawsze indywidualne kwestie, zależne od bardzo wielu czynników. Wbrew pozorom korporacje nie zawsze chcą mieć udziały, szczególnie mniejszościowe, w takich młodych spółkach. Z rolą inwestora wiąże się spora odpowiedzialność i dodatkowe obowiązki. Czasem firmie zależy po prostu na dobrym rozwiązaniu problemu przez nowego, zwinnego dostawcę.
Większość start‑upów upada w ciągu pierwszych dwóch lat. Bardzo często przyczyną porażki nie jest zły pomysł, ale brak kompetencji prawnych, marketingowych czy sprzedażowych. Jak ograniczacie ryzyko nowych przedsięwzięć?
Liderzy, którzy budują w The Heart nowe spółki, otoczeni są przez specjalistyczne zespoły – Shared Service Centers – których celem jest obsługa powstających biznesów. Chcemy, żeby founder wraz ze swoim zespołem skupili się na pracy nad technologią, produktem i budowaniem relacji z klientami. Całą otoczką wokół głównego biznesu zajmują się nasze jednostki wsparcia – analityczna, sprzedażowa, marketingowa, PR, HR czy obsługa prawna. Tworzymy profesjonalny serwis, czasami śmieję się, że ma to przypominać pit stop w Formule 1 – rozpędzony start‑up wjeżdża do nas, my zajmujemy się całym serwisem, aby następnie każda spółka mogła „jechać” dalej i wygrywać. W ciągu ostatniego roku wiele energii włożyliśmy w to, by tworzyć szablony i procesy obsługi nowych spółek.
Czyli faktycznie to fabryka start‑upów. Robicie prefabrykaty, z których składa się potem młody, dynamiczny start‑up.
Może brzmi to mało romantycznie. Tak naprawdę jednak budowanie biznesu to żmudna praca, a my te typowe działania przekładamy na schematy: by było szybciej, sprawniej, pewniej. Nawet największe idee, by wejść w życie, potrzebują rzemieślniczej pracy.
