Niedawno rozmawiałem z przedsiębiorcą, producentem rozwiązań stosowanych w medycynie inwazyjnej. Nowoczesne technologie wytwarzane w jego firmie sprzedawały się na rynkach Unii Europejskiej – głównie w Niemczech, Francji i Włoszech oraz w Polsce. Rozmawialiśmy, gdy kryzys wywołany COVID‑19 był u nas we wczesnej fazie, ale w Chinach, skąd pochodziło wiele komponentów stosowanych do produkcji jego rozwiązań, skala zakażeń osiągała najwyższe wartości.
Podstawowy problem, jaki dostrzegały wówczas firmy z branży zaawansowanych technologii w Polsce, dotyczył zerwania łańcuchów dostaw z Azji oraz potencjalnego zamknięcia rynków w UE. To był moment, kiedy nikt nie podnosił kwestii zamykania granic wewnętrznych Unii. Dla mojego rozmówcy poważnym problemem był samoograniczający się potencjał współpracy z partnerami zagranicznymi także w obszarze badań i rozwoju. Już wówczas okazało się, że zahamowanie współpracy mogło zagrozić realizacji jednego z dwóch projektów w dziedzinie B R współfinansowanych ze środków unijnych. Rozmawialiśmy też o stosunkowo nowych wynikach badań, jakie przeprowadziłem w ostatnim czasie, a które dotyczyły problematyki kultury organizacyjnej w firmach technologicznych w Polsce.
Obaj doszliśmy wówczas do konkluzji, że problemy wynikające z szoku wywołanego koronawirusem można rozwiązać dzięki wykreowaniu w przedsiębiorstwie kultury organizacyjnej pozwalającej na elastyczne dostosowywanie się do zmian w otoczeniu gospodarczym z jednej strony, z drugiej zaś do umiejętności współpracy opartej na zaufaniu. Bo to właśnie zaufanie pomiędzy pracodawcą i pracownikami oraz wypracowany w firmie kapitał społeczny pozwalają na wzrost elastyczności realizowanych w przedsiębiorstwie procesów. Ułatwiają nie tylko rozwiązywanie konfliktów, ale sprawiają, że organizacja lepiej sobie radzi z sytuacjami kryzysowymi o charakterze egzogenicznym.
Stan wyjściowy i diagnoza
Przypomnijmy stan wyjściowy, jeszcze sprzed zdiagnozowania pierwszego przypadku Covid‑19 w Polsce. Według danych GUS wzrost gospodarczy w 2019 roku wyniósł 4%, co oznaczało obniżenie dynamiki wzrostu PKB w czwartym kwartale w porównaniu z trzecim kwartałem ubiegłego roku. W 2017 roku dynamika PKB była szacowana przez GUS na 4,6%, a w 2018 – na 5,1%. Bank Światowy prognozował dla Polski w 2019 roku wzrost na poziomie 4,3%, a Komisja Europejska w połowie ubiegłego roku przewidywała, że wyniesie on 4,4%. Obniżenie prognoz wzrostu było akcentowane przez sporą liczbę ośrodków analitycznych. Spadek w czwartym kwartale oraz obecna sytuacja gospodarcza są niepokojące szczególnie przy uwzględnieniu potwierdzonego przez GUS dużego spadku dynamiki konsumpcji. Nie możemy na szczęście na razie mówić o recesji, czyli sytuacji, gdy spadek PKB będzie trwać przynajmniej dwa kwartały z rzędu.
Rok 2020 otworzył się zatem nie tylko spadającą dynamiką PKB, ale też pogarszającymi się nastrojami i niepewnością. Pomimo wzrostu inwestycji w ostatnich miesiącach 2019 roku nastroje nie sprzyjają bowiem planowaniu nowych inwestycji. Wyniki badań przeprowadzonych kilka tygodni temu przez IRIS Financial Confidence Survey dowodzą, że aż 52% ankietowanych w Polsce spodziewało się recesji mającej nastąpić w najbliższych miesiącach, co jest efektem rosnących cen żywności w efekcie m.in. rozdawnictwa pieniędzy. Na niepewność przedsiębiorców mogły wpływać także sygnały płynące z gospodarki naszych największych partnerów – Niemiec. Tam na razie uniknięto recesji, ale koniunktura wyraźnie wyhamowała. Generalnie, sytuacja zarówno w Chinach, jak i w Niemczech w dużym stopniu będzie wpływać w najbliższych miesiącach na kondycję polskich przedsiębiorstw chociażby ze względu na powiązania w globalnych łańcuchach dostaw. Do tego brakuje wykwalifikowanych kadr (pandemia koronawirusa dynamicznie pogarsza warunki działalności przedsiębiorstw).
Z punktu widzenia zarządzających gospodarką, spadająca dynamika PKB odbije się także na wpływach podatkowych, co przy rosnących wydatkach wynikających z sytuacji epidemicznej i planowanego pakietu ratunkowego dla przedsiębiorstw, nawet przy potężnym zastrzyku ze strony UE wynoszącym ponad 32 mld złotych, spowoduje ogromną nierównowagę budżetową. W pierwszym kwartale dochody z podatków będzie w pewnym stopniu „wspomagać” inflacja, która sprawi, że nominalne wpływy do budżetu będą wyższe. Jednak nie będzie to trwało wiecznie, szczególnie jeśli rząd planuje luzowanie fiskalne. Z punktu widzenia przedsiębiorców (szczególnie tych, którzy w większym stopniu koncentrują się na rynku krajowym i nie eksportują) wzrastająca inflacja jest zdecydowanie niekorzystna, szczególnie przy zakładanym podnoszeniu płacy minimalnej i obciążeniach wynikających z wprowadzenia Pracowniczych Planów Kapitałowych.
Minimalizując koszty, warto zastanowić się, czy ograniczeniu wydatków na marketing nie przeciwstawić działań z zakresu CSR.
Przedsiębiorstwa sektora MSP nie inwestują ze względu na brak kapitału i dostępu do finansowania zewnętrznego. Na ryzyko ponoszone w sytuacji wykorzystania zewnętrznych źródeł finansowania, np. kredytem, wpływa także niepewność dotycząca systemu regulacyjnego – to czy regulacje nie zmienią się na niekorzyść, jak będzie funkcjonował rozregulowany system legislacyjny, ale także wymiar sprawiedliwości. Na zahamowanie inwestycji przedsiębiorstw miały wpływ nastroje wywołane potencjalnym spowolnieniem gospodarczym, globalny problem pandemii oraz niepewność spowodowana działaniami rządu. Chodzi tu nie tylko o chaotyczne informacje na temat podniesienia minimalnego wynagrodzenia czy kwestię limitu trzydziestokrotności ZUS, ale przede wszystkim o problem ograniczenia niezależności władzy sądowniczej. Wydatki na programy socjalne czy trzynastą emeryturę spowodowały raczej wzrost inflacji niż istotny z punktu widzenia inwestycji przedsiębiorstw wzrost popytu. Niepokój wywoływany był też likwidacją OFE i wprowadzeniem PPE. To wszystko sprawiło, że polscy przedsiębiorcy już w drugiej połowie 2019 roku oczekiwali gorszych czasów.
Jednak problemy wywołane spowolnieniem i kryzysem w efekcie wystąpienia pandemii będą miały przede wszystkim charakter instytucjonalny i strukturalny. Kryzys z jednej strony potencjalnie przyczyni się do obniżenia wartości kapitału społecznego w jego wersji pomostowej, z drugiej – do poszukiwania rozwiązań przez menedżerów i pracowników firm. A sfera regulacyjna będzie wymagać większego kapitału społecznego w jego formie wiążącej. Problemy będą się intensyfikować w następstwie procesów demograficznych, starzenia się społeczeństwa i niewydolności systemu emerytalnego oraz słabości instrumentów stabilizacyjnych gospodarki.
Negatywne tendencje będą wzmacniane zmniejszeniem konsumpcji spowodowanej obniżeniem nastrojów konsumenckich. Ograniczenie oszczędności i wynikająca z niego konsumpcja bliska 100% dochodów przez gospodarstwa domowe przy ograniczeniu aktywności przedsiębiorstw, szczególnie małych i mikro, może spowodować bankructwo wielu nadmiernie zadłużonych gospodarstw domowych i w efekcie dodatkowo ograniczyć popyt wewnętrzny. Do tych zjawisk dołoży się także rosnąca inflacja – już widać nieskuteczność programów socjalnych i ich inflacjogenny charakter. Mocno uwidaczniają się problemy wiążące się pośrednio z kapitałem społecznym, a konkretnie z zaufaniem i asymetrią informacji. Z ostatniego kryzysu Polska wyszła obronną ręką. Tak stało się między innymi dlatego, że polski sektor bankowy był już od pewnego czasu wyposażony w regulacje i procedury, które wiele banków na świecie dopiero wprowadzało. Obecnie sytuacja się zmieniła do tego stopnia, że niektórzy eksperci piszą wprost o prowadzonej w ostatnich latach wobec banków w Polsce polityce opartej na rabunkowej eksploatacji. Efektem takiej polityki jest obniżenie zdolności banków do autosanacji. W obliczu globalnego kryzysu jest to fatalnym prognostykiem rozwoju sytuacji w polskiej gospodarce.
Kolejnym czynnikiem, który może mieć szczególnie negatywne konsekwencje, zwłaszcza na obszarach słabiej rozwiniętych, jest poziom kwalifikacji. Rozwój technologii związanych z ideą przemysłu 4.0 wpłynie na sposób redystrybucji dochodu. Najwięcej stracą starsi pracownicy o niższych kwalifikacjach zatrudnieni na obszarach peryferyjnych. Przy słabo zdefiniowanych programach socjalnych, pomimo ogromnych obciążeń dla budżetu, jakie te programy generują, rośnie liczba osób dotkniętych ubóstwem. Redystrybucja dochodu niezorientowana prorozwojowo, czyli taka jak obecnie ma miejsce, pogłębi dystans Polski względem najbardziej rozwiniętych gospodarek świata.
Wszystkie wymienione czynniki dodatkowo utrudniają rozwój kapitału społecznego. Najbardziej skuteczną polityką byłaby taka, który miałaby na celu spłaszczenie cyklu koniunkturalnego – ale o takiej nie może być już obecnie mowy. Mówiąc kolokwialnie – przejedliśmy owoce naszego wzrostu i korzystnych dla Polski zewnętrznych warunków gospodarczych. Obecnie administracja przerzuca na przedsiębiorców odpowiedzialność za finansowanie działań w ramach polityki antycyklicznej. Jest to pomysł chybiony i prawdopodobnie doprowadzi do dodatkowych negatywnych zjawisk, szczególnie w sektorze MSP. Jedynym czynnikiem, który w pewnym stopniu będzie mógł stabilizować sytuację polskiej gospodarki, jest ciągle rosnąca wydajność pracy. Czynnikiem stabilizującym, także w wymiarze polityczno‑gospodarczym, byłoby pozytywne podejście do kwestii przyjęcia euro wspierane dodatkowo przez przedsiębiorstwa.
Wracając do kwestii reakcji na kryzys samych przedsiębiorców – warto przyjrzeć się wynikom wspomnianych przeze mnie na wstępie badań kultury organizacyjnej. Wskazują one na jej znaczenie dla zarządzania przedsiębiorstwem w sytuacjach dynamicznych zmian w otoczeniu. Kultura organizacyjna nie tylko sprzyja tworzeniu nowych rozwiązań i implementacji innowacji, ale także wspiera (lub ogranicza) potencjał reakcji na negatywne zjawiska rynkowe. Deklarowane, wspólne dla kultury organizacyjnej składniki, także te w sferze symbolicznej oraz symbole osobowe, mogą być skutecznie wykorzystane w praktycznych działaniach dostosowawczych. Ważne są także wspólnie wypracowywane zasady zachowania w sytuacji kryzysowej. Zadania z tym związane stoją nie tylko przed menedżerami dużych przedsiębiorstw, ale też przed właścicielami i szefami firm sektora MSP. Sprawna komunikacja może być w przypadku tych ostatnich dodatkowym czynnikiem ułatwiającym podejmowanie wspólnych działań.
Symbole osobowe wykorzystują w praktyce mikro- i mali przedsiębiorcy. W przypadku innych typów badanych organizacji nie stają się one w prosty sposób dominującymi elementami wspólnymi dla całej organizacji. Oczywiście, są i wyjątki w postaci dużych firm, niekiedy nawet notowanych na giełdzie, które z sukcesem posługują się takimi symbolami, wpisując je nawet do nazwy organizacji. Chodzi o nazwiska legendarnych założycieli, jak Disney czy na gruncie polskim – Hipolit Cegielski. Z punktu widzenia zarządzania w czasach kryzysu korzystny jest również bardzo ujednolicony styl komunikacji. Konstytuuje on wspólne symbole, zwłaszcza w przypadku mikroprzedsiębiorstw.
Ciekawie przedstawiają się wyniki analizy stylów przywództwa w badanych organizacjach. W trosce o standaryzację podejścia w badaniu wykorzystano nienowe w tym zakresie narzędzie – skrzynkę Reddina. Z opinii ankietowanych wynika wyraźna tendencja mówiąca o tym, że im większa organizacja, tym częściej jest zarządzana przy wykorzystaniu któregoś ze skutecznych stylów kierowania.
Z punktu widzenia możliwości dostosowywania się do zmian w otoczeniu, także tych, które wynikają z sytuacji kryzysowej, istotna jest zdolność do współpracy. To czynnik, który nabiera znaczenia wówczas, gdy destrukcji ulegają dotychczasowe łańcuchy dostaw lub „sypią się” kanały dystrybucji. Moje badania po raz kolejny potwierdziły tezę, że umiejętności w zakresie budowania skutecznej współpracy nie są najmocniejszą stroną polskich firm. Kooperują one z konkretnych, zdefiniowanych powodów. Rzadko mamy do czynienia z sytuacją, gdy w ramach kooperacji inicjowane są nowe projekty. Podejmowanie współpracy wynika raczej z potrzeb projektu. Firmy często tworzą powiązania kooperacyjne w ramach konsorcjów. Do realizacji projektów innowacyjnych podejmują współpracę z centrami transferu technologii czy z parkami przemysłowymi lub częściej z organizacjami branżowymi i wyższymi uczelniami. Warto jednak pamiętać, że kooperacja biznesu z nauką w sytuacji spowolnienia gospodarczego i kryzysu prawdopodobnie znajdzie się w stagnacji. W sytuacji zewnętrznych turbulencji warunki ekonomiczne panujące w przedsiębiorstwach skłaniają je bowiem do konsolidacji i przyjmowania strategii defensywnych, zorientowanych na przetrwanie.
Wyniki badań wskazują również na pewne pozytywne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstw w kryzysie. Menedżerowie koncentrują się na takich technikach zarządzania, które pozwalają na zwiększanie szybkości reakcji na zmiany w otoczeniu. Ten wniosek pozwala spojrzeć w przyszłość z większą nadzieją. Całkiem spora liczba przedsiębiorców już wie, że aby przetrwać, należy, po pierwsze, zbudować zgrany zespół, a po drugie, pozwolić swoim menedżerom na poszukiwanie nowych rozwiązań. Takie podejście wymaga tworzenia atmosfery tolerancji dla popełniania błędów. Charakterystyczne jest to, że przedsiębiorcy na pierwszym miejscu wymieniali „propagowanie innowacyjności i kreatywności” jako wartości kluczowych dla organizacji. Rzadko jednak deklarowali podejmowanie działań związanych z kodyfikacją informacji o wspólnych wartościach organizacyjnych. To pozwala sądzić, że w trudnych sytuacjach nie będą skłonni do tworzenia wewnętrznych, sformalizowanych reguł, a raczej dynamicznie i ad hoc reagować na zaistniałe problemy. Badani wskazywali również na fakt, że nie koncentrują się na wspólnym wypracowywaniu w zespołach wizji przyszłości. Stąd wniosek, że deklarowana otwartość i „proinnowacyjność” stoi w sprzeczności z także deklarowanym stosowaniem mechanizmów sprzyjających zwiększeniu szybkości reagowania na zmiany.
Buduj zaufanie
Biorąc pod uwagę wyniki badania, ale także realne możliwości reagowania na kryzys, warto przeanalizować dostępne opcje, z jakich mogą skorzystać polscy przedsiębiorcy. W tym kontekście dobrze jest pomyśleć o włączeniu działań z zakresu CSR do strategii firmy. Może to mieć fundamentalne znaczenie, zwłaszcza obecnie, ponieważ takie działania pozwalają na większą integrację firmy z otoczeniem, w którym działa. Widać to w przypadku wielu podmiotów branży gastronomicznej włączających się w działania wspierające służby walczące z koronawirusem. Jednak nie tylko w tak skrajnej sytuacji włączenie CSR do strategii podmiotu jest korzystne – każde zmniejszenie dystansu do potencjalnego klienta, pokazanie zaangażowania w kwestie społeczne, ochronę środowiska czy przestrzeganie praw człowieka jest działaniem poszerzającym pozytywny odbiór firmy i przemawiającym zdecydowanie na jej korzyść.
W oczekiwaniu na rozwój sytuacji należy przyjrzeć się bliżej metodom, które mogą obniżyć ryzyko spowodowane sytuacją kryzysową. Chyba najważniejszą kwestią jest przegląd kosztów w przedsiębiorstwie i podjęcie próby ich redukcji. Obecnie polscy przedsiębiorcy doskonale zdają sobie sprawę ze znaczenia wykwalifikowanych, dobrze przygotowanych i sprawnych pracowników, jednak w sytuacji poważnych turbulencji zapewne będą podejmowali próby ograniczania zatrudnienia (już teraz prawie 70% przedsiębiorców deklaruje ograniczanie zatrudnienia). Powinni jednak pamiętać, że ponowna odbudowa kadr jest procesem długotrwałym, kosztownym i angażującym zasoby, dlatego warto pomyśleć o tym, by współpracę z dotychczas zaangażowaną załogą kontynuować w ograniczonym zakresie. Takie rozwiązania pozwalają na budowę kapitału społecznego, co będzie skutkowało polepszeniem jakości współpracy z pracownikami już w trakcie wychodzenia z sytuacji kryzysowej. Utrzymanie współpracy z jednej strony buduje zespół, z drugiej zaś eliminuje koszty ponownego pozyskiwania kadr. Oczywiście, takiego procesu nie da się przeprowadzić w każdej firmie; wszystko zależy od branży, głębokości kryzysu, mobilności pracowników. Warto także przeprowadzić gruntowny przegląd kadr, aby zachować współpracę przede wszystkim z tymi, którzy w bezpośredni sposób wpływają na wartość przychodów, a nie zajmują jedynie stanowiska „obsługowe” i pomocnicze. Taki proces przeglądu kadr będzie szczególnie trudny w mikroprzedsiębiorstwach, a zwłaszcza w firmach rodzinnych. Minimalizując koszty, warto zastanowić się, czy ograniczeniu wydatków na marketing nie przeciwstawić działań z zakresu CSR, co w obecnej sytuacji wywołanej pandemią z pewnością zapewni poprawę wizerunku firmy przy minimalnych lub zerowych kosztach.
Ci przedsiębiorcy, którzy dysponują nadwyżkami lub zabezpieczają swoją przyszłość za pomocą np. papierów wartościowych, powinni skoncentrować się na jak najbezpieczniejszym lokowaniu środków. Nie od dziś wiadomo, że w sytuacjach kryzysowych popularne staje się inwestowanie w złoto. Być może warto też przyjrzeć się możliwościom inwestowania w podmioty działające w otoczeniu, których sytuacja finansowa się pogorszyła, a które stanowiłyby przydatny element własnego łańcucha wartości po wyjściu z kryzysu. Podejmując podobne decyzje, trzeba kierować się przede wszystkim przyszłym zyskiem i bieżącą strategią (zapewne zorientowaną na przetrwanie).
Rozsądni przedsiębiorcy powinni zdiagnozować popyt na własne produkty i usługi oraz dokładnie rozpoznać klientów i ich potrzeby. Można przy tym podjąć próbę segmentacji klientów tak, aby skoncentrować się na tych, którzy przynoszą największą wartość firmie, przy jednoczesnym ograniczeniu ryzyka utraty pozostałych (często w ostatecznym rozrachunku tylko niewiele mniej istotnych). W tym procesie także niezbędne są działania nakierowane na budowę i podtrzymanie zaufania jako istotnej wartości dla firmy. Chcąc zaspokoić popyt na społecznie pożądane dobra, trzeba budować zaufanie i społeczną gospodarkę rynkową uwzględniającą aktualne działania państwa.
