Streszczenie: Polskie firmy odnoszą sukcesy na rynkach zagranicznych głównie w niższych segmentach, gdzie kluczowa jest konkurencja cenowa. Aby skutecznie konkurować w wyższych segmentach, gdzie liczą się marka i jakość, konieczne jest poszerzenie zakresu gromadzonej wiedzy i jej efektywne wykorzystanie. MIT Sloan Management Review Polska
Polskie firmy rzadko odnoszą sukcesy za granicą w branżach, w których liczą się marka i jakość. Jednym z powodów są fałszywe poglądy rodzimych menedżerów na temat tego, jaka wiedza jest potrzebna do osiągnięcia międzynarodowej konkurencyjności.
Polskie firmy dobrze sobie radzą z konkurencją na obcych rynkach, ale głównie w niższych segmentach rynku (np. tanie meble, koszule pod marką sklepową) albo w towarach masowych (np. owoce i warzywa), gdzie przede wszystkim liczy się cena. A co z resztą firm, które działają w wyższych segmentach rynku – tam gdzie ważna jest marka i jakość? Pozytywne przykłady – w rodzaju sieci odzieżowej Reserved, która reklamuje się za granicą i zakłada własne sklepy w prestiżowych centrach handlowych w Niemczech, na Słowacji czy w Rosji – należą do rzadkości.
Co przeszkadza polskim firmom w odniesieniu bardziej spektakularnego sukcesu za granicą? Oczywiście, barier jest wiele. My, na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, skupiliśmy się tylko na jednym słabo zbadanym aspekcie – na zarządzaniu wiedzą, czyli na zdobywaniu, organizowaniu i przechowywaniu informacji, wiedzy, doświadczeń i umiejętności wszystkich pracowników firmy, a także na udostępnianiu tych zasobów pracownikom w całej firmie.
W ramach osobnych badań wydziałowych oraz grantu Komitetu Badań Naukowych szukaliśmy najpierw zależności między konkurencyjnością przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych a gromadzonymi przez nie zasobami wiedzy. W tym celu poprosiliśmy największe firmy zachodnie notowane na liście „Fortune Global 500” oraz największe firmy polskie (posiadające ponad 50% udziału kapitału polskiego) notowane na listach 500 największych „Polityki” i „Gazety Bankowej”, aby wskazały, jakie rodzaje wiedzy uważają za najbardziej istotne i za najmniej istotne dla osiągnięcia międzynarodowej konkurencyjności. Wypełnione ankiety odesłało nam 30 dużych zachodnich korporacji (m.in.: Nestle, Aviva Plc – właściciel m.in. Commercial Union – Bosch, Philips, Lafarge, Prudential, ChevronTexaco, RWE, Royal Mail, Adecco, Allianze AG, Henkel, BASF, Skanska, ABB, Arcelor, DZ Bank AG, ABN AMRO, US Postal Service, Banco Santander) oraz 32 duże firmy polskie (m.in.: TZMO, Polkomtel, Polskie Sieci Energetyczne, Pollena Ewa). Następnie wnioski z analizy otrzymanych ankiet zweryfikowaliśmy, kontaktując się z przedstawicielami central korporacji (w przypadku firm zachodnich) oraz rozmawiając z panelem ekspertów – naukowców i prezesów (w przypadku firm polskich).
Ograniczona świadomość potrzebnej wiedzy
Jak wynika z powyższych badań, polskie firmy patrzą dość wąsko na rodzaje informacji i wiedzy decydujące o osiągnięciu międzynarodowej konkurencyjności (patrz wykres Elementarne składniki zasobów wiedzy o największym i najmniejszym wpływie na budowanie międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa – w ocenie największych korporacji świata i największych firm polskich). Polskie i zachodnie firmy zgadzają się ze sobą tylko w czterech kategoriach wiedzy. Niezbędna do osiągnięcia międzynarodowej konkurencyjności jest, ich zdaniem, wiedza o: poszczególnych pracownikach (w tym głównie o ich kwalifikacjach, które są jednymi z warunków podniesienia wydajności pracy i przez to podniesienia konkurencyjności całej firmy), produktach (głównie o nowych produktach występujących w obszarze ich działalności), technologiach (szczególnie o nowych technologiach pojawiających się w ich sektorze) oraz o branżach (głównie o wielkości rynku i jego dynamice w ostatnich latach).
Chcesz być konkurencyjny za granicą? Rozszerz zakres gromadzonej wiedzy i faktycznie ją wykorzystuj!
Chcesz być konkurencyjny za granicą? Rozszerz zakres gromadzonej wiedzy i faktycznie ją wykorzystuj!
Natomiast w przypadku innych kategorii wiedzy między firmami polskimi a zachodnimi istnieją duże różnice. Wprawdzie obie grupy firm uznają za istotną wiedzę o klientach indywidualnych (głównie o ich potrzebach i preferencjach) oraz o sytuacji w regionie (gospodarczej i polityczno‑prawnej), ale przykładają do niej zupełnie inną wagę. Dla zachodnich firm kwestie te są nawet bardziej istotne (średnio 88% wskazań) od czterech czynników wspólnych wymienionych wcześniej (średnio 83% wskazań). Jednym słowem, znajdują się na szczycie priorytetów. Dla polskich firm natomiast kwestie te znajdują się znacząco niżej od czterech wspólnych czynników (odpowiednio 63% i 70% wskazań). Jednym słowem, są ważne, ale mniej niż inne. Tym samym firmy zachodnie znacznie częściej niż polskie uważają, że dla osiągnięcia konkurencyjności za granicą równie istotna jak wiedza o produktach i technologiach jest wiedza o stabilności politycznej, o polityce gospodarczej państwa oraz o poziomie stopy wzrostu gospodarczego. Czyli wiedza o charakterze makroekonomicznym, pomagająca ocenić przyszłość.
Co jeszcze ciekawsze, polskie firmy zupełnie nie doceniają niektórych kategorii wiedzy, które firmy zachodnie uznają z kolei za bardzo istotne dla międzynarodowej konkurencyjności. Chodzi tu o dwie kategorie: wiedzę o metodach zarządzania oraz wiedzę o środowisku społecznym przedsiębiorstwa. W ocenie firm zachodnich wiedza o metodach zarządzania – szczególnie o innowacjach i najnowszych trendach w obszarze zarządzania relacjami z klientem (87% wskazań) i nieco rzadziej w obszarze formułowania strategii (80% wskazań) – jest niemal równie ważna jak wiedza o istniejących produktach (90% wskazań) i technologiach (87% wskazań). Podobnie ważna jest wiedza o wartościach i postawach uznawanych w firmie za obowiązujące, czyli o tym, czy firma, np. promuje nastawienie na pracę grupową i szeroką wymianę informacji, albo też czy firma uznaje za cenne przywiązanie pracowników do fizycznego miejsca pracy, czy raczej wymaga od pracowników, by przemieszczali się – np. by wyjeżdżali czasowo za granicę lub wręcz przenosili się tam na dłuższy okres. Wiedza o tego rodzaju wartościach (wchodząca w skład wiedzy o środowisku społecznym firmy) równie mocno decyduje o międzynarodowej konkurencyjności jak – na przykład – wiedza o branży (odpowiednio 77% i 73% wskazań).
Podsumowując, polskie firmy uważają, że do zdobycia przewagi konkurencyjnej na zagranicznych rynkach potrzebna jest głównie wiedza o pracownikach, produktach, technologiach oraz o branżach. Mniej ważne są zaś dla nich metody zarządzania, kierunki rozwoju sytuacji makroekonomicznej czy sytuacja społeczna firmy. Czyli dokładnie te obszary wiedzy, które koncerny zagraniczne, zaprawione w walce na międzynarodowej arenie, uznają za priorytetowe.
Słabe wykorzystanie gromadzonej wiedzy
Niska świadomość polskich firm co do informacji, które są potrzebne do uzyskania przewagi konkurencyjnej za granicą, to tylko jedna bariera utrudniająca przebicie się na zachodnie rynki. Druga kryje się w braku konsekwencji. Nawet bowiem tam, gdzie istnieje świadomość, jak cenne jest posiadanie jakiegoś typu wiedzy (na przykład na temat konkurencji), praktyka pozostawia wiele do życzenia.
Ponad połowa polskich firm deklaruje wprawdzie, że zarządza wiedzą w zakresie jej pozyskiwania i rozwijania (57%) oraz utrwalania i magazynowania (54%) (patrz wykres Samoocena stopnia zarządzania wiedzą przez największe korporacje świata i największe firmy polskie). Co więcej, w odniesieniu do ochrony zasobów wiedzy odsetek ten jest jeszcze wyższy i wynosi aż 65%. Zdecydowanie słabiej firmy oceniają natomiast pozostałe dwa obszary swojego zarządzania wiedzą, to znaczy transfer i dyfuzję zasobów wiedzy (31%), a w szczególności ich weryfikację oraz aktualizację (15%). W przypadku największych korporacji świata nie ma tak dużego rozstrzału odpowiedzi. Wyniki dla wszystkich pięciu obszarów zarządzania wiedzą są podobne (często niższe od wyników polskich) i oscylują w granicach 43% – 54%.
Chcesz być konkurencyjny za granicą? Rozszerz zakres gromadzonej wiedzy i faktycznie ją wykorzystuj!
Porównanie wskazań pochodzących z największych korporacji świata z wynikami uzyskanymi od podmiotów działających w Polsce ukazuje wyraźne rozbieżności ocen. Interpretacja takiego stanu rzeczy wydaje się niezmiernie trudna. Oczywiście, można by przyjąć, że krajowe organizacje gospodarcze wyprzedzają liderów światowego biznesu w zakresie zarządzania wiedzą, ale takie założenie z całą pewnością mija się ze stanem faktycznym. Jedynym sensownym wyjaśnieniem może być stwierdzenie, że do zbyt wysokiej samooceny doprowadziła polskie firmy mniejsza świadomość złożoności zarządzania wiedzą lub nadmierny optymizm.
Potwierdzeniem tej hipotezy są odpowiedzi dotyczące zarządzania wiedzą w zakresie weryfikacji oraz aktualizacji jej zasobów. Działania realizowane w tym obszarze, prowadzące przeważnie do wygenerowania w miarę czytelnego stanu zarządzania wiedzą, dla ponad 70% polskich respondentów pozostają w sferze odległych planów. Tymczasem pomiarem wiedzy, jej oceną oraz aktualizacją zarządza dziś już 43% największych korporacji świata. Podobnie sytuacja przedstawia się w odniesieniu do transferu i dyfuzji zasobów wiedzy.
Niska świadomość polskich firm co do informacji, które są potrzebne do uzyskania przewagi konkurencyjnej za granicą, to tylko jedna bariera utrudniająca przebicie się na zachodnie rynki. Druga kryje się w braku konsekwencji.
W naszej opinii, poziom zaawansowania w tych dwóch fazach odzwierciedla faktyczny stan zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. O ile ocena pozyskiwania, utrwalania, magazynowania i ochrony wiedzy pozwala na zastosowanie dużej dowolności interpretacyjnej, o tyle ocena działań w obszarze pomiaru jej stanu musi bazować na wynikach precyzyjnych analiz. Rozziew między deklarowaną świadomością potrzeb a faktycznym ich zaspokajaniem jest ogromny.
***
Wyniki badań przeprowadzonych wśród liderów światowego biznesu wyraźnie wskazują, że zarządzanie wiedzą odgrywa bardzo istotną rolę w konkurowaniu przedsiębiorstw na arenie międzynarodowej. Funkcjonowanie w warunkach globalnej gospodarki bez sprawnego zarządzania wiedzą przypomina dryfowanie łodzią pozbawianą kompasu po bezkresnych akwenach oceanu. Jednak, jak dowodzą wyniki badań, nie wszystkie zasoby wiedzy są niezbędne dla osiągnięcia celu.
Kluczem do sukcesu jest i będzie nie tyle umiejętne zarządzanie wiedzą w całym jej bezkresnym wymiarze, ale zdolność ukierunkowania działań na te zasoby, które faktycznie są niezbędne dla działalności organizacji gospodarczej. W przypadku polskich firm, które tak wysoko oceniają swój poziom zaawansowania zarządzania wiedzą, oznacza to konieczność zrewidowania fałszywych poglądów na temat potrzebnej im wiedzy i ich zdolności w tym zakresie. W praktyce oznacza zaś poszerzanie gromadzonej wiedzy o wiedzę na temat metod zarządzania, kierunków rozwoju sytuacji makroekonomicznej oraz na temat sytuacji społecznej firmy. Polskie firmy, wzorem bardziej doświadczonych zachodnich odpowiedników, muszą nie tylko deklarować, że jakaś wiedza jest im potrzebna do konkurowania na zagranicznych rynkach, ale faktycznie tę wiedzę gromadzić, utrwalać, upowszechniać, weryfikować i chronić. Sama świadomość potrzeby posiadania zasobów nie wystarczy, by wygrywać z tymi, którzy te zasoby mają.
