Dołącz do grona liderów, którzy chcą więcej
INNOWACJE
Polska flaga

Chcemy być liderem polskiego rynku wierzytelności

1 maja 2017 7 min czytania
Paweł Trybuchowski
Konrad Kąkolewski
Chcemy być liderem polskiego rynku wierzytelności

Streszczenie: Grupa Kapitałowa GetBack dąży do uzyskania pozycji lidera na rynku wierzytelności w Polsce. Firma koncentruje się na rozwoju swojej oferty, w tym na zarządzaniu wierzytelnościami, windykacji oraz współpracy z instytucjami finansowymi. Działania firmy obejmują innowacyjne podejście do rozwiązywania problemów klientów oraz dynamiczny rozwój, który pozwala jej dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych. GetBack stawia na efektywność oraz wysoką jakość usług, co pozwala im budować silną pozycję na rynku wierzytelności. W ramach rozwoju, firma wdraża nowoczesne technologie, które usprawniają procesy i poprawiają wyniki finansowe.

Pokaż więcej

W warunkach znacznej nieprzewidywalności rynkowej rośnie znaczenie umiejętnego zarządzania wierzytelnościami firmy. O tym, co przesądza o sukcesie w tej dziedzinie, opowiadają Konrad Kąkolewski i Paweł Trybuchowski z Grupy Kapitałowej GetBack.

Partnerem materiału jest firma:

Chcemy być liderem polskiego rynku wierzytelności

Chcemy być liderem polskiego rynku wierzytelności

Jaki był rok 2016 dla spółki?

Konrad Kąkolewski: 2016 był kolejnym rokiem rozwoju Grupy Kapitałowej GetBack. Udało nam się osiągnąć najwyższe w historii Grupy skonsolidowane wyniki finansowe. Skonsolidowane przychody netto wyniosły 422,7 mln zł. To o 104,5% więcej w porównaniu z rokiem 2015. Co dla nas szczególnie satysfakcjonujące, ten wskaźnik jest o 76 punktów procentowych wyższy niż u naszego największego konkurenta i obecnego lidera rynku. Kolejnym znaczącym wynikiem jest 200,3 mln zł skonsolidowanego zysku netto, który był o 66,5% wyższy niż przed rokiem. Udało nam się więc wzmocnić naszą pozycję w czołówce polskiego rynku.

Co przyczyniło się do tak dobrych wyników?

Konrad Kąkolewski: Trudno wskazać jeden czynnik, który miał największy udział w sukcesie GetBack. Nasze wyniki to przede wszystkim efekt systematycznej, całorocznej pracy we wszelkich obszarach. Przez cały 2016 rok byliśmy aktywni w procesach przetargowych i staraliśmy się udoskonalać podejście biznesowe. Udało nam się zaproponować innowacyjne rozwiązania, dostosowane do potrzeb branży – zawsze były one dla nas priorytetem. Z pewnością duży wkład w efektywność naszych działań miało wzmocnienie zarządu uznanymi profesjonalistami związanymi z sektorem finansowym.

Paweł Trybuchowski: Warto dodać, że warunki panujące na polskim rynku wierzytelności były wyjątkowo sprzyjające. W rezultacie trafiało na niego coraz więcej zaległych długów. Jak wskazuje w swoim raporcie Konferencja Przedsiębiorstw Finansowych w Polsce, na koniec IV kwartału 2016 r. firmy zrzeszone w KPF zarządzały łącznie wierzytelnościami o łącznej wartości aż 88,2 mld zł. W 2010 r. kwota ta wynosiła ok. 20 mld zł. To oznacza ponad trzykrotny wzrost w ciągu 6 lat. Moim zdaniem, nic nie zapowiada zmiany tego trendu w najbliższych kwartałach.

Jaki udział w rozwoju tego rynku miał GetBack?

Konrad Kąkolewski: Wartość nominalna zarządzanych przez nas portfeli wierzytelności na koniec ubiegłego roku wyniosła 19,4 mld zł. To wzrost o 266% względem wyników z 2014 roku, gdy wartość ta wyniosła 5,3 mld zł. W samym 2016 r. udało nam się nabyć wierzytelności warte nominalnie 5,4 mld zł.

Mam nadzieję, że publiczna emisja i debiut akcji będą dla nas udane, a uzyskane środki pozwolą nam szybciej osiągnąć cel, jaki postawiliśmy sobie na początku naszej działalności – zająć pozycję lidera polskiego rynku wierzytelności.

Co mogą państwo powiedzieć o wpływie tzw. podatku bankowego na rynek wierzytelności?

Paweł Trybuchowski: Podatek ten ma zarówno dobre, jak i złe strony. Z punktu widzenia podmiotów z naszej branży niewątpliwym plusem takiego rozwiązania jest to, że motywuje ono banki do szybszej sprzedaży zagrożonych portfeli. W 2016 roku można było zaobserwować wzrost podaży wierzytelności bankowych, bo banki coraz częściej chcą korzystać z usług zewnętrznych podmiotów odzyskujących należności. W odpowiedzi na te potrzeby pojawia się wiele nowych, nieobecnych dotychczas na rynku, technik transakcyjnych. Niewykluczone, że podatek bankowy wpłynie również na portfele hipoteczne, banki zaczną wystawiać w przetargach tego typu wierzytelności.

Czy widzą państwo potrzebę zmiany modelu biznesowego GetBack?

Konrad Kąkolewski: Jesteśmy zadowoleni z naszego aktualnego modelu biznesowego, na chwilę obecną nie planujemy jego zmiany. Zamierzamy rozwijać obszar współpracy z osobami zadłużonymi, opracowując nowe, innowacyjne rozwiązania ułatwiające im spłatę zobowiązań. Widzimy duży potencjał w wykorzystywaniu nowoczesnych technologii i adaptowaniu ich do potrzeb naszej działalności. O tym, że ten model się sprawdza, świadczą w moim przekonaniu zarówno wyniki finansowe, jak i rosnąca liczba inwestorów i partnerów biznesowych zainteresowanych współpracą z GetBack.

Partnerzy biznesowi, czyli kto?

Paweł Trybuchowski: Są to głównie towarzystwa funduszy inwestycyjnych zarządzające funduszami, które inwestują w portfele wierzytelności. Na koniec zeszłego roku spółka zarządzała portfelami wierzytelności 19 funduszy. Trzeba jednak zaznaczyć, że zarządzamy zarówno portfelami wierzytelności będącymi własnością funduszy sekurytyzacyjnych, w których GetBack S.A. jest jedynym lub jednym z wielu uczestników, jak i portfelami należącymi do niepowiązanych z nami funduszy inwestycyjnych.

Jaką część wierzytelności spółka nabywa na własny rachunek?

Konrad Kąkolewski: Wraz z rozwojem Grupy chcemy coraz więcej wierzytelności kupować na rachunek tych funduszy, w których GetBack S.A. posiada wszystkie certyfikaty inwestycyjne. Obecnie spółka jest wyłącznym właścicielem certyfikatów inwestycyjnych w sześciu funduszach. Zwiększenie udziału takich portfeli wierzytelności w zarządzaniu przełoży się w naszym przekonaniu na większą zyskowność Grupy.

W 2016 roku powiększono skład zarządu. Kto do niego dołączył?

Konrad Kąkolewski: Kadra zarządzająca, która ma lata doświadczenia w czołowych firmach zarządzania wierzytelnościami oraz instytucjach finansowych w Polsce i Europie, jest z pewnością naszym atutem. W ubiegłym roku skład zarządu powiększył się o czworo ekspertów. Obszar, w którym specjalizuje się Anna Paczuska, to polubowne dochodzenie wierzytelności. Mariusza Brysika wyróżnia znakomita znajomość prawa finansowego, struktur i transakcji. Kwestiami finansowania zajmuje się Marek Patuła, który posiada ponad 20‑letnie doświadczenie w sektorze bankowym. Bożena Solska wniosła do GetBack bogate doświadczenie zdobyte m.in. podczas współpracy z firmami „wielkiej czwórki”. Mocniejszy zarząd niewątpliwie przyczynił się do zwiększenia jakości naszych działań i jestem przekonany, że pozwoli nam dalej rozwijać działalność.

Jakie są plany GetBack na ten rok?

Paweł Trybuchowski: Chcemy skupić się na przygotowaniu specjalnej oferty, opracowanej na potrzeby sektora finansowego – banków i firm pożyczkowych oraz leasingowych. Celem jest stworzenie takich rozwiązań, które pozwolą funduszom inwestycyjnym nabywać portfele wierzytelności na najwcześniejszym możliwym etapie. Nasza innowacyjność, która w moim przekonaniu stanowi naszą przewagę konkurencyjną, polega między innymi na automatyzacji pewnych procesów podczas odzyskiwania należności, jak i na nowatorskim podejściu do finansowania nabycia portfeli wierzytelności.

Czy w grę wchodzą akwizycje?

Konrad Kąkolewski: Spółka informowała o rozpoczęciu negocjacji ze znaczącymi akcjonariuszami dwóch podmiotów z branży w sprawie nabycia ich akcji. Ewentualne transakcje mają być spójne z naszym modelem biznesowym. Ich celem byłoby zwiększenie udziału i równoczesne umocnienie pozycji GetBack S.A. w sektorze zarządzania wierzytelnościami w Polsce.

Za wami pierwsza publiczna emisja obligacji, a na horyzoncie IPO. Kiedy możemy spodziewać się debiutu GetBack S.A. na GPW?

Konrad Kąkolewski: Pod koniec marca złożyliśmy w Komisji Nadzoru Finansowego prospekt emisyjny na potrzeby IPO. Chcielibyśmy, aby nasze akcje zadebiutowały na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie jeszcze w tym roku, jednak wszystko zależy od warunków rynkowych oraz zatwierdzenia prospektu przez KNF. Mam w każdym razie nadzieję, że publiczna emisja i debiut akcji będą dla nas udane, a uzyskane środki pozwolą nam szybciej osiągnąć cel, jaki postawiliśmy sobie na początku naszej działalności – zająć pozycję lidera polskiego rynku wierzytelności.

Dziękuję za rozmowę.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Dlaczego sen lidera to strategiczna inwestycja w efektywność

Zarywanie nocy w imię lepszych wyników to biologiczna pułapka. Dowiedz się, dlaczego niewyspany lider podejmuje impulsywne decyzje , jak codzienne używki rujnują architekturę wypoczynku i w jaki sposób świadome zarządzanie rytmem dobowym przekłada się na realne sukcesy Twojego biznesu.

Multimedia
Sykofancja i psychoza AI. Czym grozi uczłowieczanie maszyn?

Czy uczłowieczanie sztucznej inteligencji to prosta droga do dehumanizacji nas samych? W najnowszym odcinku podcastu „Limity AI” Iwo Zmyślony i Izabela Lipińska biorą pod lupę zjawisko antropomorfizacji maszyn. Dowiedz się, czym jest sykofancja modeli językowych, dlaczego algorytmy potrafią nas psychicznie uzależniać oraz jak unikać niebezpiecznych pułapek w relacjach z technologią.

Dlaczego wchodzenie w nieznane ma znaczenie w długim życiu zawodowym

Długie życie zawodowe nie wymaga wyłącznie odporności i produktywności. Wymaga także gotowości do wchodzenia w nieznane, które odnawia sposób myślenia, działania i postrzegania siebie.

cyberodporność Iluzja cyberodporności. Jak AI weryfikuje podejście do ochrony danych

90% zarządów wierzy, że odzyska dane po cyberataku. Tylko 28% naprawdę to potrafi. Dlaczego firmy żyją w iluzji cyberodporności — i jak AI oraz nowe regulacje brutalnie to weryfikują?

Miliardowa wartość, zwinność startupu. Fenomen modelu Argenx

Jak zbudować organizację wartą 40 miliardów dolarów, zatrudniając niespełna 2000 osób?. Karen Massey, CEO Argenx, zdradza, dlaczego tradycyjna hierarchia i biurokracja dławią innowacyjność. Poznaj sekrety zarządzania opartego na radykalnym zaufaniu, interdyscyplinarnych zespołach i odrzuceniu sztywnych budżetów na rzecz elastycznego planowania.

Premium
Zbuduj most międzypokoleniowy w zarządzie

Różnice pokoleniowe w zarządach mogą być źródłem napięć, ale też przewagi konkurencyjnej. Firmy, które skutecznie łączą doświadczenie starszych liderów z perspektywą młodszych pokoleń, podejmują trafniejsze decyzje i szybciej adaptują się do zmian.

Premium
Od wartości do działania. DROGA mBanku

Historia powstania mBanku to nie tylko opowieść o przełomowej innowacji technologicznej, która zmieniła rynek finansowy, lecz przede wszystkim studium świadomego przywództwa. Sławomir Lachowski, twórca mBanku, zdradza, w jaki sposób wartości stały się fundamentem trwałego sukcesu jego organizacji i dlaczego akronim DROGA okazał się kluczem do zaangażowania zespołu. Poznaj kulisy budowy lidera bankowości internetowej i dowiedz się, jak w praktyce wdrożyć zarządzanie przez wartości.

Magazyn
Premium
Czy weryfikujesz wyniki modeli LLM? Przygotuj się na „bombardowanie perswazyjne”

Zjawisko „bombardowania perswazyjnego” pokazuje, że generatywna AI w odpowiedzi na weryfikację potrafi eskalować retorykę zamiast korygować błąd. W pętli human-in-the-loop walidacja przestaje być neutralnym audytem, a staje się rozmową, w której model aktywnie wpływa na osąd użytkownika poprzez ethos, logos i pathos. Dla liderów oznacza to nowy wymiar zarządzania AI: ochronę procesu myślenia przed subtelną perswazją systemu.

Sztuka budowania wzrostu poprzez fuzje i przejęcia

Większość fuzji i przejęć nie dostarcza obiecywanej wartości, najczęściej rozbijając się o rafy różnic kulturowych i operacyjnych. Robert Sokołowski, dyrektor generalny Grupy Netrisk, udowadnia jednak, że przy odpowiedniej dyscyplinie strategicznej akwizycje mogą stać się potężnym motorem trwałego i wysoce rentownego wzrostu.

Magazyn
Premium
Jak wykorzystywać generatywną AI przy ustalaniu cen

Dziś, aby otrzymać rekomendację ceny, nie trzeba budować modelu ani zatrudniać zespołu data science. Wystarczy dobrze napisać prompt. To szansa – i nowe ryzyko – dla menedżerów odpowiedzialnych za pricing.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!