Streszczenie: Tradycyjne podejście do budżetowania często ogranicza kreatywność w planowaniu, co może hamować rozwój przedsiębiorstwa. W artykule poruszono kwestię alternatywnych metod budżetowania, które mogą wspierać bardziej elastyczne i innowacyjne podejście do zarządzania finansami w firmie. Zastosowanie dynamicznych modeli budżetowych pozwala na lepsze dostosowanie się do zmieniających się warunków rynkowych oraz sprzyja twórczemu myśleniu w procesie planowania strategicznego. MIT Sloan Management Review Polska
Standardowe budżetowanie nie sprzyja twórczemu podejściu do planowania, które jest warunkiem rozwoju firmy. Co może być dla niego poważną alternatywą?
Najczęściej proces budżetowania jest silnie sformalizowany, hierarchiczny i mało elastyczny. W dużych międzynarodowych organizacjach rozpoczyna się go w dodatku na kilka miesięcy przed zamknięciem poprzedzającego roku. Trzeba wtedy trafnie określić nie tylko końcowe wyniki finansowe firmy, ale także – co jest szczególnie ważne w bankowości – makroekonomiczne wyniki gospodarki.
W takiej branży, jak bankowość, trudno mówić o braku solidnych prognoz finansowych, rocznych czy kilkuletnich. Banki podlegają nie tylko nadzorowi właścicielskiemu, publicznemu czy prywatnemu, ale również tradycyjnie uznawane są za instytucje zaufania publicznego, a to zobowiązuje do przewidywalności ich wyników finansowych. Czy jednak branża bankowa musi wobec tego zawsze trzymać się zachowawczych wzorców? Także w zakresie planowania biznesowego?
Szerszy kontekst biznesowy
Na szczęście, nie do końca. W naszym banku staramy się odświeżać sam proces rocznego planowania finansowego. Delegujemy uprawnienia w dół, do menedżerów średniego i wyższego szczebla, którzy mają dużą swobodę planowania, szczególnie w zakresie struktury przychodów i kosztów bezpośrednich. W banku funkcjonuje wiele centrów zysku (regiony) oraz linii biznesowych (bankowość detaliczna, bankowość dla MSP, bankowość korporacyjna) i jednostek produktowych. Zarządzamy nimi w strukturze macierzowej, niełatwej w codziennej obsłudze, ale sprawdzonej w takiej firmie, jaką jest współczesny bank komercyjny. Budżetowanie takie pozwala na lepsze wykorzystanie możliwości rynków lokalnych (regiony), potencjału rynków docelowych (linie biznesu) i popytu na grupy produktowe.
Nie ograniczamy się zresztą tylko do kolejnych 12 miesięcy, ale wprowadzamy do budżetu elementy planowania strategicznego, sięgającego kilku następnych lat. Rzecz jasna, planowanie takie musi być wariantowe i przynajmniej raz do roku uaktualniane. Nasi menedżerowie z początku buntowali się przeciwko przygotowywaniu takich prognoz, ale dostrzegli już w nich korzyści polegające na możliwości lepszego śledzenia głównych trendów i czynników determinujących rozwój ich biznesów. Wymusza to na nich stałą obserwację rynku.
Droga organicznego wzrostu
Pozostaje jednak ważna kwestia: czy budżet jest „święty i niezmienny”, czy też jest wyrazem elastycznej wizji rozwoju banku, pokazującej maksymalny poziom kosztów i minimalny poziom przychodów w danym okresie?
Nasz bank wybrał drogę organicznego wzrostu i, aby to osiągnąć, musimy mieć każdego roku wyniki sprzedaży dużo lepsze niż średnia rynkowa. Budżetowanie w takiej sytuacji nie jest łatwe, ponieważ cały czas występuje konflikt wartości: agresywny wzrost czy sensowny poziom stabilizacji wyniku finansowego netto. Nie mówiąc już o konieczności dopasowania poziomu kapitałowego i współczynników bezpieczeństwa do minimum określonego dla instytucji bankowych. Szybki rozwój aktywów powodował zapotrzebowanie na nowy kapitał, a wysoki poziom oczekiwań akcjonariuszy co do ROE zmuszał zespół menedżerski do balansowania między celami strategicznymi a stricte finansowymi, opartymi na ROE.
Budżety traktowaliśmy też jak narzędzie do mobilizowania wysiłku firmy. Co miesiąc robiliśmy przegląd wyników, i to publicznie, w atmosferze otwartej dyskusji. Na początku niezbyt się to podobało, ale z czasem stało się wręcz naszą wewnętrzną tradycją. Stosowaliśmy przede wszystkim argumentację pozytywną i dzieliliśmy się dobrymi praktykami. Do tego doszły inne elementy motywujące, jak uroczyste celebrowanie najlepszych wyników miesięcznych czy kwartalnych oraz nagrody dla najlepszych regionów, zespołów czy menedżerów.
Próbowaliśmy stosować różne techniki budowania budżetu. Zaczynaliśmy od zasady „top‑down” (z góry na dół) – podczas strategicznych spotkań kierownictwa ustalaliśmy cele ogólne dla banku na podstawie oczekiwań akcjonariuszy, a potem „schodziliśmy w dół” i dopracowywaliśmy szczegóły planu. Słabą stroną takiego planowania jest późne włączanie się do tego procesu tych komórek firmy, które są najbliżej rynku i klienta. Trudno też uniknąć efektu „narzucenia” budżetu z góry.
Ostatnio dołączyliśmy elementy planowania „bottom‑up”. Tu z kolei przestrzegam przed zbytnim delegowaniem zadań w dół, bez określenia ogólnych ram procesu i powołania profesjonalnego zespołu koordynującego, doradzającego wszystkim stronom zaangażowanym w projekt. Jego rola w pracach nad budżetem jest ogromna.
Koncepcja kroczących, dynamicznych budżetów o dużym potencjale rynkowym jest bardzo trafna, zwłaszcza w takiej gospodarce, jak polska, podlegającej ciągle dużym wahaniom makroekonomicznym, ale też dającej znaczne możliwości wzrostu. Sztywny, sformalizowany budżet może wręcz utrudniać rozwój firmy.
