Aneta Jarczyńska: cyfryzacja nie musi być rewolucją

Sytuacja firmy Patronica jest wyjątkowa, ponieważ dotyczy przedsiębiorstwa z branży technologicznej. Jeśli jednak spojrzymy na nią jako na przedsiębiorstwo polskie, przynajmniej w sferze szeroko pojętej kultury biznesowej (mimo że to polski oddział firmy zagranicznej), to stwierdzimy, że problem z transformacją cyfrową jest powszechny. Natomiast decyzje o strategicznych inwestycjach w digitalizację przemysłu i usług są podejmowane dość opornie.

Wskaźniki dostępne w ramach cyklicznych badań Eurostatu Digital Economy & Society Index pokazują, że Polska konsekwentnie plasuje się na końcowych pozycjach wszelkich zestawień oceniających cyfrową dojrzałość gospodarki jako całości – w 2017 roku nasz kraj zajął 23. miejsce na 28 możliwych. Szczególnie źle wypadamy w składowej indeksu Integration of Digital Technology, opisującej m.in. adaptację rozwiązań ERP przez firmy z sektora prywatnego – tutaj wynik Polski pogorszył się w ujęciu rok do roku i plasujemy się obecnie na przedostatnim miejscu, tuż przed Rumunią, a za krajami takimi jak Bułgaria i Grecja. Taka sytuacja silnie osłabia pozycję polskich firm wobec zachodnich konkurentów.

Obawy części zarządu firmy Patronica co do powodzenia „rewolucji cyfrowej” są powtarzane przez wielu polskich menedżerów – cyfryzacja to ogromne koszty, brak pewności co do realnych korzyści, jakie daje digitalizacja procesów w firmie. W dobie postępującej automatyzacji to punkt wyjścia do redukcji zatrudnienia. Rzeczywiście, wiele wdrożeń informatycznych kończy się w pewnym stopniu niepowodzeniem (według badań Deloitte nawet 75% wdrożeń systemów ERP). Dlatego inwestycja taka musi być poprzedzona kompleksową, wielopoziomową analizą krytycznych czynników wdrożenia. Wydaje się, że zarząd firmy Patronica podjął właściwą decyzję, zatrudniając eksperta, który skutecznie wprowadził już kilka firm w rzeczywistość gospodarki cyfrowej. To pozwoli już na wstępie uniknąć wielu powszechnie popełnianych błędów. To jednak wciąż za mało, by przejść przez proces transformacji z sukcesem.

Kluczowy wpływ na większość problemów wdrożeniowych i cyfryzacyjnych niepowodzeń ma czynnik ludzki. Dlatego w pierwszej kolejności firma przygotowująca się do digitalizacji procesów musi przejść zmianę mentalną, której inicjatorem i ambasadorem w przedsiębiorstwie jest kierownictwo. Dla niektórych pracowników wprowadzenie nawet najprostszych rozwiązań informatycznych będzie bowiem poważnym wyzwaniem, a część personelu odpowie na nie oporem i spadkiem motywacji. Dlatego pracownicy muszą widzieć cel i korzyści płynące z cyfryzacji, realny wpływ na swoją pracę i jej usprawnienie.

Punktem wyjścia powinno być zatem określenie potrzeb firmy zarówno pod kątem wybranych użytkowników, jak i w zakresie wszystkich kluczowych procesów biznesowych. Nie będzie to możliwe, jeśli zadanie to zostanie powierzone jednej osobie. Dobrą praktyką jest powołanie zespołu wdrożeniowego, który powinien być interdyscyplinarny. Pozwoli to na właściwe zmapowanie wszystkich procesów w przedsiębiorstwie, ale też zaangażowanie pracowników z różnych działów i zespołów, których rolą będzie także przekonywanie swoich współpracowników co do słuszności wybranych rozwiązań. Tak sformatowany zespół będzie mógł zaplanować i zrealizować, najlepiej z udziałem konsultanta z zewnątrz, audyt procesów prowadzonych przez przedsiębiorstwo i na tej podstawie zaplanować transformację cyfrową krok po kroku.

Warto przy okazji obalić pewien mit, że cyfryzacja musi być rewolucją. Wręcz przeciwnie. Praktyka pokazuje, że stopniowe, przemyślane digitalizowanie kolejnych procesów w przedsiębiorstwie jest efektywne. Na rynku jest wiele rozwiązań modułowych, pozwalających cyfryzować poszczególne procesy – np. kadrowo‑płacowe, finansowo‑księgowe, z zakresu miękkiego HR, CRM – by potem zintegrować je w ramach kompleksowych rozwiązań do zarządzania przedsiębiorstwem (ERP).

Sam zespół wdrożeniowy powinien w zależności od specyfiki i kultury organizacji wybrać taką metodykę prowadzenia projektu, by w jak najmniejszym stopniu zaburzać pracę przedsiębiorstwa w czasie wdrożenia. Pod kątem budżetu stopniowe wprowadzanie rozwiązań informatycznych pozwoli zoptymalizować takie czynniki sukcesu transformacji, jak jakość, ryzyko i czas wdrożenia.

Patrząc na kierunek rozwoju technologii i oprogramowania dla biznesu, rozwiązania oparte na chmurze powinny być celem transformacji cyfrowej przedsiębiorstwa. Przede wszystkim zapewniają one nieporównywalnie wysoki poziom bezpieczeństwa danych, elastyczność w zarządzaniu procesami i zasobami ludzkimi, komunikacją i wymianą informacji w czasie rzeczywistym czy redukcję kosztów związanych z utrzymaniem rozbudowanej infrastruktury fizycznej. Ale dla przedsiębiorstw takich jak Patronica i wielu polskich firm etapem pośrednim na drodze od decyzji o cyfryzacji do oparcia wszystkich kluczowych procesów na rozwiązaniach chmurowych mogą być tzw. chmury hybrydowe.

W praktyce jest to mieszane środowisko IT, w którym część zasobów cyfrowych pozostaje na własnym serwerze, a część (mniej krytycznych) danych oraz kopie zapasowe są utrzymywane w chmurze. Jest to model popularny, bo praktyka organizacji najczęściej nie oznacza całkowitego przeniesienia infrastruktury do chmury. Hybryda łączy zatem interesy przedsiębiorców podchodzących do modelu chmurowego z pewnym dystansem, a jednocześnie doceniających jego zalety i potencjał. Według globalnej firmy badawczej Gartner, już w 2017 roku 50% przedsiębiorstw używało środowisk mieszanych, czyli chmury hybrydowej. Specjaliści ds. transformacji cyfrowej są przekonani, że hybryda to pomost wiodący do celu, jakim jest nieuniknione całkowite przejście na model chmurowy.