10 pułapek projektów outsourcingowych

Firmy, które decydują się na restrukturyzację z wykorzystaniem outsourcingu, liczą – zwłaszcza dziś – na szybkie korzyści. Tymczasem wiele projektów zawodzi. Jak uniknąć dziesięciu najczęstszych pułapek czyhających na firmy korzystające z outsourcingu?

Jakie są podstawowe cele realizowanych dziś projektów outsourcingowych? Zdaniem przedstawicieli największych światowych firm doradczych są to: restrukturyzacja kosztów oraz zwiększenie elastyczności i potencjału organizacji. Outsourcing pozwala na przynajmniej częściowe uniezależnienie kosztów od przychodów, jakie przynosi firma. Uwalnia część środków inwestowanych dotąd w długotrwałe projekty służące budowaniu pewnych kompetencji i zamienia je na mniejsze opłaty stałe. Obecnie, kiedy przedsiębiorstwa poszukują gotówki, może to być bardzo istotnym czynnikiem ich sukcesu.

Jednym z projektów o takim właśnie charakterze jest outsourcing systemu do planowania cen i dostępności miejsc w samolotach PROS Revenue Management, wdrożony w Polskich Liniach Lotniczych Lot. W ramach podpisanego w połowie 2008 roku kontraktu firma HP przejęła zadanie utrzymania oprogramowania i sprzętu potrzebnego do zarządzania systemem. Dzięki temu zmianie uległa struktura kosztów eksploatacji i rozwoju systemu. Obecnie są one rozliczane w postaci jednej faktury wystawianej przez dostawcę usług.

Outsourcing to jednak nie tylko restrukturyzacja kosztów. Dla wielu przedsiębiorstw pozostaje on przede wszystkim narzędziem rozwoju biznesu. Dzięki outsourcingowi firma może znacznie szybszej przeprowadzać ekspansję na nowych rynkach, bez konieczności budowania potrzebnych kompetencji od zera. Może to mieć znaczenie właśnie dziś, kiedy zdaniem analityków, spowolnienie gospodarcze kreuje absolutnie wyjątkową szansę na rozwój. „Dzięki spadkom kapitalizacji spółek notowanych w Europie Zachodniej i w Stanach Zjednoczonych silnie wzrosła relatywna wartość naszych firm. To powinno zachęcić je do wejścia na rynki Europy Środkowej i Wschodniej. Polskie firmy nie mają zbyt wielu doświadczeń w ekspansji międzynarodowej. Dlatego w realizacji tego typu projektów powinny skorzystać z usług firm outsourcingowych, które mogą pomóc w automatyzacji niektórych procesów” – mówi Władysław Szwoch, prezes rady dyrektorów Deloitte Central Europe.

Dzięki outsourcingowi firmy mogą szybciej przeprowadzić ekspansję na nowych rynkach, bez konieczności budowania od zera potrzebnych kompetencji.

W dłuższej, kilkuletniej, perspektywie outsourcing jest jednym ze sposobów na zapewnienie innowacyjności produktów i usług oferowanych przez nowoczesne przedsiębiorstwa. Piszą o tym C.K. Prahalad i M.S. Krishnan w swojej najnowszej książce The New Age of InnovationIndeks górny 1¹. Ich zdaniem outsourcing staje się dziś kluczem do niemal nieograniczonych światowych zasobów siły roboczej, która dzięki lokalizacji w różnych strefach czasowych może realizować zlecenia przez całą dobę. Zwiększa także możliwość dotarcia do autorów potencjalnie innowacyjnych pomysłów, które można wykorzystać w realizacji strategii przedsiębiorstwa. Przykładem tego typu działalności jest fińska firma obuwnicza Pomarfin. Klientom, którzy odwiedzają jej sklepy, dokładnie mierzy się stopy, a po 10 dniach otrzymują oni parę idealnie dopasowanych butów. Wymiary stóp zapisywane są w bazie danych firmy po to, by w każdej chwili można było zamówić kolejną parę obuwia. Dzięki współpracy z włoską firmą projektancką Mazzucato, estońskimi fabrykami obuwia oraz przedsiębiorstwem, które zaprojektowało oprogramowanie do pomiaru stóp i precyzyjnego odwzorowywania ich kształtu, klienci Pomarfinu otrzymują gustowne buty w umiarkowanej cenie. Zewnętrzni dostawcy usług zapewniają fińskiej firmie niezbędną elastyczność i szybkość reakcji na zapotrzebowanie klientów. Dzięki odpowiednio sformułowanym umowom może ona łatwo zwiększać lub zmniejszać natężenie prac. W ten sposób osiąga równowagę działań niezbędną, by dostarczyć klientowi dodatkową wartość.

Wartość przygotowań

Jak pokazują badania przeprowadzone w 2007 roku na zlecenie Tata Consultancy Services wśród ponad ośmiuset menedżerów z największych firm z ośmiu najbardziej uprzemysłowionych krajów świata, niepowodzeniem kończy się co najmniej 1/3 z realizowanych projektów outsourcingu IT. Jego najczęstszą przyczyną jest przekroczenie terminów realizacji (62%), budżetów (49%) oraz kosztów utrzymania funkcji lub systemów, które oddaje się w obsługę firmom zewnętrznym. Zdaniem dr. Kevina C. Desouzy wskaźnik ten w przypadku outsourcingu innych obszarów jest co najmniej zbliżony. Aby osiągnąć korzyści, jakich oczekuje się z outsourcingu, należy dobrze zaplanować i sprawnie zarządzać projektem przekazania obsługi funkcji i procesów biznesowych na zewnątrz. W marcu 2008 roku Royal Dutch Shell podpisał z firmami EDS, AT&T i T‑Systems kontrakt na obsługę części procesów IT, wart 4 miliardy dolarów. W chwili zawarcia umowy miał za sobą intensywne półroczne przygotowania. Specjalny zespół stworzył kompletny plan kształtu procesów i funkcji oddawanych w outsourcing, spójny ze strategią firmy. Koncern powołał Centralne Biuro Zarządzania i Monitorowania Outsourcingu, odpowiedzialne za kontrolę realizacji projektu, monitoring i komunikację wewnętrzną.

Sam projekt został podzielony na trzy etapy. Pierwszy obejmował sourcing wewnętrzny, czyli przejęcie infrastruktury informatycznej przez wyspecjalizowaną jednostkę wewnątrz Royal Dutch Shell. Drugi zakładał migrację infrastruktury oraz operacji IT do lokalizacji nadzorowanych przez firmy outsourcingowe. W trzecim etapie, który rozpoczął się pod koniec 2008 roku, dostawcy przejęli kontrolę nad rozwojem aplikacji i systemów wykorzystywanych przez Royal Dutch Shell.

Najważniejsze pułapki projektów outsourcingowych

Podczas przygotowań do realizacji projektu, a także w czasie samego wdrożenia, menedżerowie odpowiedzialni za outsourcing narażeni są na popełnienie licznych błędów. Firmy często nie potrafią dobrze oszacować skali własnego zaangażowania w realizację przedsięwzięcia ani wprowadzić dyscypliny wewnętrznej, niezbędnej do osiągnięcia odpowiednich efektów. Ignorują wpływ, jaki outsourcing wywiera na ich pracowników, procesy, metody i narzędzia, co w efekcie prowadzi do zrywania kolejnych kontraktów z dostawcami. Dr Kevin C. Desouza, współautor książki Outsourcing. Podręcznik sprawdzonych praktykIndeks górny 2², wylicza dziesięć podstawowych pułapek, w które wpadają firmy rozpoczynające projekty outsourcingowe. Ich lista powstała na podstawie pogłębionych wywiadów, prowadzonych przez autorów książki w kilkudziesięciu firmach ze Stanów Zjednoczonych, Indii, Republiki Południowej Afryki i Słowenii.

Brak zaangażowania menedżerów. Kadra kierownicza często żywi błędne przekonanie, że outsourcing stanowi szybkie rozwiązanie wszystkich problemów trapiących firmę. W czasach kryzysu tendencja ta przejawia się pogonią za często iluzorycznymi oszczędnościami. Niestety, niezależnie od sytuacji rynkowej brak długofalowej koncepcji rozwoju prowadzi jedynie do niestabilności i niepewności w relacjach z firmą zewnętrzną, zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym. W takiej sytuacji nawet kluczowi pracownicy mają problem z określeniem, jak projekt outsourcingu ma się do planów i potrzeb organizacji. Efektem tego są niejednoznaczne sformułowania w kontraktach, w harmonogramie prac i w oczekiwanych rezultatach. W miarę wzrostu ilości zlecanej na zewnątrz pracy zarządzający angażują coraz mniej zasobów w przygotowanie dobrej strategii outsourcingu, skupiając się przede wszystkim na zarządzaniu operacyjnym, które z powodu niedopracowania koncepcji jest dla menedżerów firmy źródłem wielu problemów.

Niewielka wiedza o metodach outsourcingu. Zlecenie części zadań na zewnątrz wymaga dobrej strategii biznesowej, sprawdzonych procedur i znajomości najlepszych praktyk w zakresie outsourcingu. Ile organizacji rzeczywiście posiada odpowiednich pracowników, procesy, procedury i narzędzia, które pozwolą im przejść z sukcesem przez cykl outsourcingu? Ile z nich jest w stanie przebyć kolejne etapy tego cyklu, od sformułowania strategii przez wysłanie zapytań do potencjalnych dostawców po ich ocenę, wybór, negocjacje kontraktu i wreszcie zarządzanie relacjami z partnerem outsourcingowym? Tylko nieliczne organizacje mają wystarczające zespoły i centra, które dobrze koordynują działania outsourcingowe. Zwykle przedsiębiorstwa myślą o outsourcingu jak o projekcie ad hoc, licząc, że wszystko jakoś się ułoży. W czasach kryzysu i cięć budżetowych ryzyko zastosowania takiego podejścia nasila się znacząco.

Brak planu komunikacji. Outsourcing istotnie zmienia sposób funkcjonowania firmy. Budzi to obawy pracowników i prowadzi do spadku produktywności. Brak zaufania personelu przekłada się na spadek jakości produktów i usług. Projekty outsourcingowe są narażone na porażkę zwłaszcza w tych firmach, które działają w oparciu o własne technologie i świadczą usługi bądź wytwarzają produkty wymagające dużej wiedzy o klientach. Kapitał intelektualny jest tam skoncentrowany w grupie ekspertów. Trzeba porozumieć się z nimi co do ich roli i wynagrodzenia w związku z działaniami outsourcingowymi. Firmy, które tego nie robią, ryzykują, że ich kluczowi pracownicy odejdą, co może zniweczyć szanse na sukces projektu. Ucierpi na tym także ich wizerunek. Przekonała się o tym jedna z amerykańskich agend rządowych, która na początku lat dziewięćdziesiątych przeprowadziła projekt centralizacji centrów przetwarzania danych (z siedmiu do jednego). Mimo że projekt nie wymagał żadnych zwolnień, a jedynie relokacji części pracowników, do czego akurat w Stanach Zjednoczonych wszyscy są przyzwyczajeni, część personelu zaalarmowała prasę, przez którą przetoczyła się fala publikacji na temat działań, które niszczą spójność lokalnych społeczności, a spowodowane są przeniesieniem części pracowników.

Niedoszacowanie ryzyka biznesowego. Outsourcing niesie ze sobą ryzyko. Bardzo ważną sprawą jest ochrona własności intelektualnej, m.in. poufnych danych firmy, tajemnicy handlowej, praw autorskich, znaków handlowych i patentów, a także zapewnienie bezpieczeństwa komputerom i sieciom informatycznym. Ich ochrona jest szczególnie ważna w sytuacji, gdy klient i dostawca pochodzą z różnych krajów, w których obowiązują odmienne przepisy. Firmy doświadczone w outsourcingu rozpoczynają zarządzanie relacjami z dostawcą od dyskusji o tym, co się stanie po zakończeniu współpracy. Od razu kładą nacisk na strategie ograniczania ryzyka, które pozwolą w przyszłości uniknąć przykrych niespodzianek.

Niechęć do korzystania z zewnętrznych źródeł wiedzy. Wiele firm niechętnie korzysta z ekspertów zewnętrznych przy planowaniu i koordynacji przedsięwzięć outsourcingowych. Tymczasem większość procedur w firmach bazuje na pionowej strukturze organizacyjnej, która na niewiele się zdaje w nowym, wirtualnym świecie outsourcingu. Eksperci zewnętrzni przydają się także do ochrony interesów klienta w kontrakcie outsourcingowym. Dostawcy opanowali do perfekcji sztukę maksymalizowania własnych korzyści w negocjacjach. Zdarza się więc, że manipulują niedoświadczonymi klientami, ograniczając możliwości rezygnacji ze współpracy. To niszczy klienta i osłabia jego pozycję. Dlatego warto zainwestować w zaangażowanie profesjonalistów z zewnątrz. Powinni oni być dobrze wykwalifikowani zarówno w biznesie, jak i we wdrażaniu oraz stosowaniu nowoczesnych technologii dostępnych na globalnym rynku, a także mieć doświadczenie w pracy w różnych działach, m.in. w zarządzaniu dostawami, tworzeniu nowych produktów, IT, finansach, jakości, logistyce i kontraktowaniu. W globalnym świecie coraz częściej muszą także posiadać wiedzę o różnych środowiskach kulturowych.

Nieangażowanie w projekt najlepszych menedżerów. Podstawą wszystkich projektów outsourcingowych są kompetentni pracownicy, którzy rozumieją kulturę, rynek, produkty, procesy i procedury. Zespół kierujący projektem outsourcingowym powinien składać się z pracowników najważniejszych działów firmy. Dobór zespołu prowadzącego projekt outsourcingowy musi być wnikliwy i dokładny. Na etapie wyboru zespołu trzeba też pamiętać o obustronnej komunikacji – pracownicy nie mogą zostać po prostu przesunięci z jednego działu do drugiego. Powinni zdawać sobie sprawę z nowych obowiązków, a także być odpowiednio zmotywowani do pracy.

Nadmierny pośpiech we wdrażaniu projektu. Wielu menedżerów ponagla zespół, aby przyspieszył poszczególne etapy realizacji projektu: ocenę strategiczną, analizę potrzeb, kierowanie zapytań ofertowych do potencjalnych dostawców, wybór dostawców i zawarcie kontraktu. Działania podejmowane są bez analizy czynników, takich jak: stabilność finansowa dostawcy, realne zapotrzebowanie na jego usługi, metody ochrony udostępnianych mu danych oraz kontroli jakości zlecanej pracy, wreszcie procedury rozstrzygania sporów w relacjach klient‑dostawca. Zbytni pośpiech na początku może stać się przyczyną późniejszych konfliktów i prowadzić do zerwania relacji biznesowej. Zamiast przyspieszania na siłę, należy działać systematycznie: przygotować się do projektu, zdefiniować wymagania wobec dostawców, określić kryteria oceny ofert, a potem, po negocjacjach, wybrać najlepszą z nich. W outsourcingu to klient musi koordynować cały proces: zdefiniować wymagania wobec dostawcy, przygotować szczegółowe zapytanie ofertowe, wybrać kontrahentów i zaproponować warunki umowy, które dokładnie określą zobowiązania partnera i oczekiwania wobec niego.

Lekceważenie różnic kulturowych. Światowe koncerny coraz częściej szukają dostawców w różnych regionach świata. Często zakładają przy tym, że ich normy i obyczaje kulturowe będą tożsame. Dopiero przy bliższych relacjach widać różnice w podejściu do struktury firmy, czasu pracy, podejmowania decyzji czy w ogóle prowadzenia interesów. Zresztą rozbieżności nie muszą zawsze wynikać z odrębności kulturowej. Mogą być skutkiem specyfiki danego rynku. Ludzie z branży IT mają inną kulturę od tych, którzy działają w sektorze produkcyjnym czy w świecie finansów. Nieznajomość lub lekceważenie różnic kulturowych często psuje relacje pomiędzy partnerami. Okazuje się, że zarówno klient, jak i dostawca wierzą, że wypełniają swoje zobowiązania, a mimo to strony są niezadowolone z rezultatów współpracy i sfrustrowane wzajemnymi kontaktami. Jeśli problem nie zostaje rozpoznany, strony zaczynają wytykać sobie nawzajem błędy, spada produktywność, natomiast narasta niezadowolenie obu stron. Organizacja klienta musi poświęcić czas, by zrozumieć środowisko kulturowe dostawcy i odpowiednio przeszkolić ludzi. Może się to wiązać z koniecznością przeprowadzenia warsztatów budowania zespołu z udziałem personelu kontrahenta.

Ignorowanie czynników decydujących o produktywności dostawcy. Wiedza organizacji jest zwykle rozrzucona po wszystkich działach i szczeblach organizacji, od kluczowych projektantów po magazynierów. Wielu klientów nie inwestuje wystarczającego czasu ani wysiłku w udokumentowanie swojej wiedzy o procesach i przekazywanie jej kontrahentowi. Zamiast tego rozpoczynają współpracę od stawiania dostawcy nierealnych wymagań, od razu wywołując tym samym konflikty i napięcia.

Złe zarządzanie relacjami. Przygotowanie strategii outsourcingu, selekcja dostawców i negocjacja kontraktów to dopiero początek współpracy. Jej charakter zależy w dużej mierze od umiejętnego zarządzania relacjami z dostawcami. Przygotowany zawczasu plan tego procesu spaja wszystkie aspekty współpracy z dostawcą. Dobry plan powinien zawierać opis wszystkich działań outsourcingowych, listę kluczowych decydentów i biznesowych odbiorców projektu, harmonogram działań, opis ról i obowiązków, budżety, miary rezultatów, opis produktów pracy, plan zasobów, opis wymaganych umiejętności i wiedzy, opis procesu kontroli zmian, plan jakości, plan zarządzania konfiguracją, plan komunikacji, opis narzędzi komunikacji, opis wyposażenia i pomieszczeń udostępnianych na potrzeby projektu oraz opis systemu bezpieczeństwa. Taki plan trzeba tworzyć już od pierwszej fazy cyklu i weryfikować w jego kolejnych etapach. Im większa jest liczba dostawców, tym trudniejszym procesem staje się koordynacja tych relacji. Linda Cohen i Allie Young z Gartner Inc. w swojej książce Multisourcing. Moving Beyond Outsourcing to Achieve Growth and Agility3 opisują światowy koncern petrochemiczny, który przygotował projekt outsourcingu biznesowych usług wsparcia oraz części funkcji IT. Na potrzeby procesu zarządzania relacjami stworzono rygorystyczny model rachuby kosztów realizacji obsługi w ramach firmy i przez dostawców zewnętrznych. Szybko okazało się, że rosnące w tempie ponad 100% rocznie nakłady na outsourcing przewyższają przynajmniej o rząd wielkości oszczędności uzyskiwane z tego tytułu. Przeprowadzony po trzech latach audyt wykazał, że zakres usług był regulowany przez ponad 500 umów, a koncern przepłacał za realizowane na jego rzecz usługi średnio 20%.

***

Sukces projektów outsourcingowych jest wypadkową kompetencji menedżerów i specjalistów, którzy odpowiadają za jego realizację po stronie odbiorcy usług, wsparcia menedżerów wszystkich działów – odbiorców usług – oraz kompetencji i przygotowania dostawców, którzy je realizują. (Przykładem takiej współpracy jest projekt zrealizowany przez Xerox Polska opisany w case Drobne usprawnienia i duże oszczędności). O tym, jak kompetencje firm usługowych działających na polskim rynku oceniają ich klienci, piszemy w tekście Dostawca prawie idealny, komentującym wyniki badań Idealny dostawca usług outsourcingowych, przeprowadzonych przez Instytut Outsourcingu w czerwcu i wrześniu 2008 roku.

1. C.K. Prahalad, M.S. Krishnan, The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks, McGraw‑Hill, 2008

2. Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi, Outsourcing. Podręcznik sprawdzonych praktyk, MT Biznes, 2008

3. Linda Cohen, Allie Young Multisourcing: Moving Beyond Outsourcing to Achieve Growth and Agility, Perseus Distribution Services, 2005