Zakupy w sieci na rynku B2B

Adaptacja rozwiązań znanych z rynku B2C, które wspierają handel elektroniczny, otwiera graczom B2B nowe kanały dotarcia do zewnętrznych partnerów i kontaktu z nimi.

Od lat światowy rynek e‑commerce B2B dynamicznie rośnie. Amerykańska firma konsultingowa Frost & Sullivan prognozuje, że jego wartość w 2020 r. wyniesie 6,7 biliona dolarów. W tym samym czasie wartość polskiego rynku jest szacowana na ponad 344 miliardy złotych.

Według raportów Urzędu Telekomunikacji Elektronicznej ponad 93% firm (blisko 100% dużych i średnich przedsiębiorstw – dane GUS) korzysta z internetu, ale tylko trochę ponad 34% wszystkich przedsiębiorstw składało zamówienia online wybranych grup towarów, choć sytuacja dynamicznie się zmienia (zobacz ramkę Co handlowcy kupują przez internet).

Poznaj sekrety grupy Alibaba »

E‑commerce B2C wyznacza standardy handlu elektronicznego i niejako zmusza podmioty działające na rynku B2B do kopiowania dobrych praktyk obsługi klientów. Dzisiejszy klient B2B jest podobny do konsumenta B2C – wynika z ostatnich dostępnych raportów na ten temat (zobacz ramkę Wybór sposobu robienia zakupów). Dzieje się tak, ponieważ nastąpiły fundamentalne zmiany w procesie poszukiwania i kupowania produktów. Szeroka dostępność kanałów komunikacji i sprzedaży, internet oraz media społecznościowe całkowicie zmieniły tradycyjny model zakupowy B2B. Zamiast poszukiwać informacji o produktach w drukowanych katalogach produktowych czy prowadzić wielogodzinne rozmowy z przedstawicielami handlowymi, zakupowcy coraz częściej korzystają ze stron internetowych i aplikacji elektronicznych przeznaczonych dla klientów indywidualnych. Tak jest łatwiej, szybciej i ciekawiej. Aplikacje są atrakcyjne wizualnie, łatwe w obsłudze, spersonalizowane, interaktywne, mają zaawansowane możliwości wyszukiwania. Osobiste doświadczenia zakupowe pracowników firm sprawiają, że takiej samej obsługi oczekują, kiedy robią zakupy dla swoich firm.

Problem w tym, że proces sprzedażowy na rynku B2B wygląda jednak inaczej. Jest na tyle złożony i specyficzny dla danej firmy, że nie da się go dobrze prowadzić za pomocą prostej platformy, zaprojektowanej z myślą o handlu B2C.

B2B vs B2C

W sprzedaży online na rynku B2C chodzi o pozyskanie klienta detalicznego; sklepy internetowe są w dużym stopniu wystandaryzowane pod względem funkcjonalności, a oferta, choć mocno spersonalizowana, ale nie tak jak w B2B, gdzie warunki można negocjować pod względem sposobu płatności czy rabatów, dla wszystkich jest jednakowa. Konsument kupuje wybrany produkt (nawet skonfigurowany według własnych potrzeb), płaci za niego od razu lub wybiera opcję „przy dostawie” i czeka na dostarczenie przesyłki pod wskazany adres. Problemem w tym układzie jest lojalność, nad czym sklepy online pracują, bo koszt pozyskania nowego konsumenta jest zawsze wyższy niż koszt utrzymania obecnego. Według różnych raportów relacja stałych klientów do nowych to, z pewnymi wyjątkami, 30:70 lub nawet 20:80. Z tego powodu tak istotny jest marketing zewnętrzny czy działania akwizycyjne we współpracy z sieciami afiliacyjnymi. Na rynku B2B sytuacja jest odmienna. Sklepy internetowe zwykle nazywane są platformami, a ich klientami najczęściej są stali odbiorcy, którzy z daną firmą współpracują od lat. To hurtownicy, salony sprzedaży, które zaopatrują się u dystrybutorów lub bezpośrednio u producentów. W tym modelu niejednokrotnie bardzo ważne jest utrzymanie właściwej relacji z odbiorcą, bo domknięcie sprzedaży może trwać wiele dni, a nawet miesięcy (zobacz ramkę Marketing w B2B i B2C – różnice w zachowaniach zakupowych).

E‑commerce B2C wyznacza standardy handlu elektronicznego i niejako zmusza podmioty działające na rynku B2B do kopiowania dobrych praktyk obsługi klientów.

„W chwili gdy e‑commerce dopiero się kształtował, na rynku zaczęły powstawać sklepy dla klientów detalicznych pracujące tylko online, bez zaplecza w postaci tradycyjnych sieci handlowych, a także często bez żadnego zaplecza systemów informatycznych (system ERP, WMS, CRM), które byłyby z taką sprzedażą zintegrowane. Sytuacja zmieniła się, kiedy kanałem online na poważnie zainteresowały się sieci sprzedaży (markety, sieci handlowe), dla których uruchomienie kanału internetowego oznaczało zmianę modelu funkcjonowania, obsługi procesów i integracji z wewnętrznym ekosystemem technologicznym. E‑commerce B2B pod tym względem podobny jest do tego drugiego przypadku. Nigdy nie słyszałem o tym, aby w Polsce powstała platforma e‑commerce dla biznesu, która byłaby internetowym pure playerem. To raczej kwestia transformacji sprzedaży, uzupełnienia offline o kanał online – wyjaśnia Tomasz Gutkowski, dyrektor rozwoju sprzedaży w Unity Group. – Doskonałym przykładem jest firma TIM, dystrybutor artykułów elektrotechnicznych. Zanim weszła w e‑commerce, miała tradycyjny model sprzedaży z salonami i rzeszą handlowców. Dzisiaj jej produkty można kupić tylko w internecie”.

Marketing B2B a B2C – różnice w zachowaniach zakupowych

Według Gutkowskiego, fakt, że kupującym jest firma, a nie pojedynczy odbiorca, ma określone konsekwencje. Na rynku B2C każdy konsument ma swoje konto, natomiast w relacjach B2B użytkowników takiego konta jest wielu. Struktura dostępu do niego jest wielopoziomowa i odzwierciedla relacje pomiędzy firmą, która chce sprzedać towar, a jej klientem nie tylko w obszarze składania zamówień. W grę wchodzi również polityka rabatowa, kredyty kupieckie, sposoby rozliczeń, fakturowanie itd. Z tego powodu platforma powinna być zintegrowana z wewnętrznym ERP, nierzadko z systemem zarządzania gospodarką magazynową WMS czy systemem CRM do zarządzania relacjami z klientami. „Chodzi o to, aby wszystkie dane o przedsiębiorstwie, jego klientach/kontrahentach czy cennikach były przechowywane w jednym ekosystemie technologicznym, umożliwiając sprawne zarządzanie informacją produktową, całą bazą towarową oraz relacjami z partnerami biznesowymi. Generalnie platforma sprzedażowa B2B powinna być systemem, który przekazuje zamówienia od klienta do systemu wewnętrznego, żeby można było wystawić dokumenty, faktury, WZ‑etki i zarządzać stanami magazynowymi oraz cenami” – podkreśla dyrektor Gutkowski.

Gotowych (pudełkowych) rozwiązań, które firma mogłaby od razu zaadaptować na własny użytek, nie ma, ponieważ każda znajduje się na innym etapie zaawansowania technologicznego, ma specyficzne potrzeby i wymagania. Dlatego platformy sprzedażowe są niepowtarzalne, budowane dla konkretnej firmy. Oczywiście programiści ułatwiają sobie życie, używając dostępnego na rynku oprogramowania. Wykorzystują więc wybrane elementy do maksymalnego zautomatyzowania procesów sprzedażowych i zakupowych, stosują przy wdrożeniach produkty, bazując na ich podstawowej funkcjonalności oraz modyfikując je, wreszcie dopisują nowe funkcje, charakterystyczne dla specyfiki branżowej i kontekstu biznesowego danej firmy.

Problemy przy wdrożeniach

Budowa platformy sprzedażowej B2B zaczyna się najczęściej od uzgodnień między działem sprzedaży a zespołem informatyków lub firmą zewnętrzną, która ma wykonać to zadanie. W analizie potrzeb biorą też udział przedstawiciele tych działów, na funkcjonowanie których wpływ będzie miała digitalizacja procesów sprzedaży, np. marketingu, logistyki, produktów, produkcji, obsługi klienta etc. Dyskusja powinna zacząć się od odpowiedzi na proste pytania postawione na najwyższym szczeblu zarządzania firmą: „Jaki jest cel wdrożenia? Jakie korzyści odniesiemy, cyfryzując kontakt z klientami? Jak transformacja cyfrowa zmieni procesy wewnętrze firmy?”. Odpowiedzi powinny ułatwić wypracowanie nowej strategii biznesowej i określenie nadrzędnych celów. W wielu firmach cyfryzację sprowadza się bowiem do narzędzi. Tymczasem trzeba ją rozpatrywać w kategoriach zmiany kultury organizacyjnej, dostosowania całej organizacji i całkowitej zmiany sposobu kontaktu z klientami. „Sposób postępowania po podjęciu przez zarząd decyzji dotyczącej transformacji sprzedaży zależy od etapu rozwoju cyfrowego, na jakim jest dane przedsiębiorstwo. Są firmy, które mają już część elementów w mniejszym lub większym stopniu zdigitalizowanych, ale trafiamy też do takich, które dopiero zaczynają. Jedynym etapem, jaki do tej pory przeszły, jest wdrożenie programu klasy ERP, wykorzystywanego m.in. do kontaktu z klientami, ofertowania, zamawiania towaru, obsługi magazynu itd. – wyjaśnia Artur Piekarczyk, współwłaściciel firmy Allwins, zajmującej się doradztwem strategicznym transformacji cyfrowej przedsiębiorstw oraz doradztwem w zakresie strategii wielokanałowej sprzedaży. – Z tego względu często musimy zaczynać pracę od warsztatów kreatywnych, które uświadomią menedżerom, co to jest cyfryzacja, na czym polega transformacja i czym platforma B2B różni się od zwykłej witryny sprzedażowej. Wyjaśniamy też, z jakimi skutkami organizacja musi się liczyć w przypadku takiej zmiany. Wielu menedżerów myśli o cyfryzacji wewnętrzną perspektywą, uważając, że dzięki e‑sklepowi poprawią wyniki i ograniczą zatrudnienie w dziale sprzedaży. Na dodatek oczekują, że efekty wystąpią zaraz po kupieniu jakiegoś narzędzia. Nie uwzględniają konieczności wdrożenia zmian w większości procesów dotyczących obsługi klienta, które odbywają się również poza samym działem sprzedaży. Nie rozumieją całego procesu przygotowania, który ma doprowadzić do tego, aby klient – tak jak w kanale B2C – sam się obsłużył. A przecież produkt wystawiony do sprzedaży w internecie musi być inaczej opisany niż w systemach ERP i nie wystarczą metryczki zapisane w Excelu”.

Wybór sposobu robienia zakupów

Jak najchętniej składałby/składałaby Pan/Pani zamówienie, mając do dyspozycji wszystkie poniższe możliwości dokonania zakupu? (dane w %)

Co handlowcy kupują przez internet

Jakie produkty Pan/Pani kupuje na rzecz firmy? (dane w %)

Pierwszy etap transformacji cyfrowej polega zatem na uświadomieniu sobie skali wyzwania, podjęciu świadomej decyzji, na co organizacja się porywa. Dopiero wtedy można przejść do etapu nadania procesowi sprzedaży produktów i usług postaci cyfrowej. Kolejny etap dotyczy ponownego zaprojektowania procesów obsługi klienta w kanale cyfrowym, w tym sposobu ofertowania i tym samym modelu budowania ceny online. Modele cenowe w sprzedaży tradycyjnej opierają się na szablonie, od którego są tysiące wyjątków stosowanych przez samych handlowców i ich dyrektorów. Powstaje pytanie, jak to scyfryzować. Jak zautomatyzować rabaty, które zależą od wielu czynników? Okazuje się, że znowu nie można skorzystać z rozwiązań, którymi firma już dysponuje, ponieważ najczęściej nie można ich przełożyć na język cyfrowych algorytmów. „Trzeba tak wyobrazić sobie proces, żeby był użyteczny i prosty dla klienta oraz dawał lepszą, a przynajmniej nie gorszą, wartość niż obsługa tradycyjna. W e‑commerce handlowiec nie ma bezpośredniego wpływu na każdą wycenę, zastępuje go automat. Dzięki temu klient biznesowy może złożyć zamówienie nawet o 23.15. Program musi mieć wpisaną automatyczną konfigurację ceny uzależnioną od wielu czynników, np. segmentu czy typu klienta, wielkości i wartości zamówienia, wersji produktu, promocji czy sposobu i terminu zapłaty. System wyceny powinien też być dostosowany do danego rynku i branży” – mówi Piekarczyk.

Fakt, że dzięki digitalizacji wszystko odbywa się szybciej i łatwiej, powoduje, że klienci częściej odwiedzają platformę, więcej kupują i nie tylko te towary, które nabywali wcześniej offline, ale również te, które oferowała konkurencja. Taki skokowy wzrost zamówień sprawia, że dostawca zaczyna mieć kłopoty – brakuje mu mocy produkcyjnych albo logistycznych, żeby zamówione produkty bezpiecznie i terminowo dostarczyć. Transformacja cyfrowa sprzedaży musi zatem pociągać za sobą zmianę wszystkich związanych z nią procesów – obsługę klienta, reklamacje, logistykę. W nowym modelu trzeba od nowa wypracować relacje w całym łańcuchu logistycznym, wynegocjować umowy ze spedytorami itd.

Następny etap to już samo programowanie. „Kiedy mamy dobrze opisane produkty i usługi, opracowane procesy prezentacji oferty, wyceny, zamawiania i dostarczania towaru oraz zaprojektowaną komunikację w trakcie i po transakcji oraz role i uprawnienia obecnych członków zespołu sprzedaży, wtedy możemy zaplanować platformę, która powinna to wszystko udźwignąć” – wyjaśnia Artur Piekarczyk.

Wdrożenie platformy do sprzedaży biznes do biznesu powoduje tak głęboką zmianę procesów, że właściwie można mówić o restrukturyzacji organizacji. Aby się ona udała, kierownictwo powinno wciągnąć wdrożenie platformy na listę celów strategicznych całej spółki, nie tylko samego działu handlowego. Musi też wywierać cały czas presję na menedżerów, a poprzez nich na podwładnych, bo jeżeli tego nie zrobi, jeżeli zarząd potraktuje cyfryzację sprzedaży jako dodatkowy element działalności operacyjnej – w podobny sposób jak zakup kolejnej maszyny – wówczas prawdopodobnie wydatki związane z transformacją pozostaną tylko pozycją kosztową w bilansie firmy, a platforma będzie średnio użytecznym gadżetem.

„Przedsiębiorcy często nie zdają sobie sprawy, że wdrożenie musi być pełne, mieć wyraźnie określony cel nadrzędny i docelową grupę klientów oraz użytkowników wewnętrznych, a także znajdować się na liście priorytetów organizacji. Muszą być, jak w każdym procesie zarządzania zmianą, ambasadorzy tej zmiany, trzeba powołać zespoły projektowe, które przestawią firmę z modelu tradycyjnego na model cyfrowy. Zmiana jest tak duża, że sposób postępowania powinien być zbieżny z tym, jaki występuje przy restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Po zmianie handlowcy będą poszukiwać potencjalnych klientów na Instagramie, Facebooku, LinkedInie, tam też będą prezentować produkty, co w tradycyjnych branżach wywołuje jeszcze śmiech kolegów i niedowierzanie, że nadszedł już czas na podobne zmiany u nich. Twierdzę jednak, że dla wielu firm może być za późno. Proces cyfryzacji, który rozpoczęli liderzy w swoich gałęziach przemysłu, wychodzi już z procesu decepcji, za którym jest już tylko destrukcja (według Petera Diamandisa model 6’D to cyfryzacja, oszustwo, zakłócenie, demonetyzacja, dematerializacja i demokratyzacja)1, a to oznacza, że w wielu branżach nastąpią potężne zmiany na listach liderów” – uważa Artur Piekarczyk.

Korzyści

Co e‑commerce daje organizacji? Radosław Łada, dyrektor działu technologicznego w PwC odpowiedzialny za wdrożenia rozwiązań e‑commerce, wyliczył cztery podstawowe korzyści, jakie wynikają z wykorzystania technologii w sprzedaży na rynku B2B. Są to: redukcja kosztów administracyjnych obsługi sprzedaży, automatyzacja i dynamiczne dopasowywanie planów cenowych oraz rabatów, uproszczenie procesu składania zapytań o wycenę oraz skrócenie czasu składania zamówień powtarzalnych.

Optymalizacja kosztów administracyjnych związanych z obsługą sprzedaży. W przypadku zakupów w segmencie B2B proces zakupowy prowadzi wyspecjalizowane centrum zakupowe lub grupa osób, z których każda musi być zaangażowana w pojedyncze transakcje zakupowe. Możliwość zautomatyzowania wybranych procesów lub decyzji opartych na jasnych zasadach zarządzania budżetem czy regułach akceptacji (przykładowo automatyczna akceptacja zamówienia do zadeklarowanej kwoty) pozwala go przyspieszyć, wyeliminować błędy związane z przetwarzaniem zamówień oraz wprowadzić centralny punkt nadzoru każdego zamówienia. Z drugiej strony możliwość wprowadzenia manualnej weryfikacji wybranych etapów procesu pozwala w pełni kontrolować konkretne transakcje pod kątem ich wolumenu czy kwoty. Podejście to eliminuje kosztowne dla obu stron, błędne zamówienia i związane z tym procesy anulowania i zwrotów. Redukcja kosztów administracyjnych obejmujących obsługę sprzedaży następuje dzięki zapewnieniu dostępu do systemów informatycznych, gdzie klienci mogą sami zarządzać zakupami, mieć dostęp do historii transakcji i składać zamówienia.

Zautomatyzowane i dynamiczne zarządzanie cennikami oraz rabatami. W handlu detalicznym dość często firmy stosują taki sam cennik dla wszystkich klientów. W przypadku segmentu B2B wymiana handlowa jest zazwyczaj wynikiem indywidualnych umów, w zakres których wchodzą takie elementy, jak: limity kredytowe, uzgodnione indywidualnie terminy płatności, plany sprzedażowe czy cenniki. W standardowym modelu B2C produkt powiązany zostaje z ceną oraz dostępnością – zazwyczaj wystarcza to do realizacji transakcji sprzedaży. W przypadku segmentu B2B wymagane są dodatkowe powiązania z klientem bądź grupą klientów (na przykład w kontekście wolumenu obrotu wygenerowanego przez danego klienta w zadanym okresie). Skutkuje to tym, że standardowy cennik rozszerza się o dodatkowe warianty cenowe powiązane z określonymi rabatami. Systemy e‑commerce dla B2B zostały zaprojektowane w taki sposób, aby mogły obejmować mnogość modeli cenowych, sterowanych kombinacją ustalonych parametrów biznesowych. W konsekwencji pozwalają one tworzyć dynamiczne cenniki dopasowane do klienta i prezentowane automatycznie w jego panelu zakupowym. Podejście takie eliminuje konieczność manualnej weryfikacji i potwierdzania każdorazowo nowego cennika przez handlowca.

Prostsze zapytania o wycenę. W przypadku handlu hurtowego można spotkać się także z produktami, których cena jest wypadkową ściśle określonych parametrów wejściowych. Możemy tutaj mówić o konfigurowalności produktu, takiego jak polisa ubezpieczeniowa, oferta leasingowa na samochód czy też sam samochód. W tym przypadku cenę produktu dostawca jest w stanie określić po uwzględnieniu wszystkich parametrów wejściowych, jakie zdefiniuje klient. Obsługa tego typu zapytań ofertowych bez zautomatyzowanego systemu e‑commerce powoduje, że przy odpowiedzi możemy nie uwzględnić wielu dodatkowych informacji, takich jak historia wcześniejszych zakupów firmy, indywidualny cennik, warunki współpracy, złożone wcześniej oferty czy przypisane akcje promocyjne. Dodatkową zaletą jest także potencjalna szybka konwersja oferty na zamówienie, co skraca całkowity czas procesu zakupowego.

Sprawna obsługa zamówień cyklicznych. Niektóry branże, takie jak FMCG, charakteryzuje potrzeba realizowania zakupów cyklicznych, czyli regularnych zakupów tego samego produktu. Przykładem może być zakup przez firmę artykułów biurowych lub odzieży ochronnej. W takim przypadku, gdy uwzględnimy jeszcze dużą różnorodność produktów w koszyku zakupowym, znaczenia nabiera możliwość wyeliminowania za każdym razem procedury kompletowania koszyka. Klient chce takie zamówienie złożyć jak najszybciej, a dzisiejsze platformy e‑commerce umożliwiają to poprzez takie udogodnienia, jak listy życzeń oraz skrócone listy produktów, zawierające już wybrane produkty lub ich warianty wraz z podaną ilością. Możliwe jest też tworzenie nowych zamówień na podstawie wcześniej zrealizowanych (tzw. klonowanie zamówień). Skutkuje to skróceniem czasu obsługi tego typu transakcji po stronie klienta, a co za tym idzie – zwiększeniem jego lojalności.

Klient B2C = Klient B2B

Klienci sektora B2B oczekują takich samych doświadczeń zakupowych, jak klienci sektora B2C

Lista korzyści wynikających z wykorzystania platformy sprzedażowej dla segmentu B2B nie ogranicza się jedynie do zalet wskazanych powyżej. Jest ich znacznie więcej. Największa to dostęp do platformy, która nie tylko umożliwia składanie zamówień 24/7 zgodnie z wynegocjowanymi rabatami i cennikami, ale także dostęp do istotnych dokumentów, jak: historia zamówień, historia faktur, możliwość składania reklamacji i zwrotów online (oraz dostęp do dokumentów RMA), a także przejrzystość informacji dotyczących zamówień oraz działań poszczególnych użytkowników platformy przypisanych do konta danego klienta.

Wszystkie prowadzą do zwiększenia marży przez znaczące obniżenie kosztów związanych z obsługą całego procesu sprzedażowego, zwiększania zadowolenia klienta, co przekłada się na mniejszą migrację do konkurencji, oraz zwiększenia wartości koszyka poprzez zastosowanie rekomendacji, promocji i ofert specjalnych ściśle dopasowanych do indywidualnych zachowań klientów z segmentu B2B. Na rynku funkcjonuje wiele rozwiązań oferujących wsparcie sprzedaży w segmencie B2B. Wybranie tego najwłaściwszego jest uwarunkowane wymaganiami funkcjonalnymi, służącymi dostarczeniu oczekiwanej wartości biznesowej. Dla dużych odbiorców, generujących pokaźny obrót o znacznej wartości, zasadne staje się czasem uruchomienie osobnego sklepu, przeznaczonego do obsługi konkretnego klienta, uwzględniającego jego indywidualne preferencje biznesowe.