Nowy paradygmat IT – Rola CIO w czasach globalizacji i cyfryzacji

Technologia informatyczna towarzyszy biznesowi od kilku dekad, pełniąc rozmaite funkcje usługowe, począwszy od automatyzacji podstawowych czynności, przez zapewnienie łączności, po wspieranie procesów decyzyjnych w oparciu o przetwarzanie informacji. Wszystko wskazuje na to, że dziś IT nie tyle „wspiera”, co „współtworzy” biznes. Harmonijne współistnienie starego i nowego modelu funkcjonowania IT wymaga jednak od CIO (dyrektora ds. informatyki) nieprzeciętnych umiejętności menedżerskich, dużego wysiłku i klarownej wizji rozwoju.

Cyfryzacja, globalizacja i media społecznościowe spowodowały, że czas adopcji technologii czy też masowych produktów i usług przestał być liczony w latach. Dzisiaj zdobycie pierwszych 10 milionów użytkowników to kwestia tygodni, a nawet dni. Codziennie powstają i upadają tysiące start‑upów, które dzięki cyfrowemu, innowacyjnemu DNA i nie mniej innowacyjnym możliwościom finansowania (żeby wspomnieć tylko crowdsourcing) są w stanie niemal z dnia na dzień zaburzyć względną równowagę rynkową, odebrać klientów konkurentom i doprowadzić na skraj upadku stabilne, wydawałoby się, przedsiębiorstwa. Organizacje, które nie są „born digital”, a jest ich wiele, aby przetrwać i rozwijać swoją działalność, muszą się przystosować do zmiany, zaadaptować nowe technologie do własnych celów lub stworzyć zupełnie nowe.

Istnieje wiele możliwych scenariuszy wybrnięcia z tej sytuacji. Niektóre firmy zakładają tworzenie wewnętrznych, innowacyjnych projektów. Inne mają za cel budowę specjalnych struktur R&D odpowiedzialnych za długofalowe prace nad nowymi produktami i usługami. Jeszcze inne koncentrują się na uruchamianiu inkubatorów innowacji. Pozostaje też opcja przejęcia innowacyjnego start‑upu.

Ewolucja czy rewolucja

Bez względu na to, który scenariusz zostanie wybrany, na scenie prędzej czy później pojawia się IT – albo w roli dewelopera materializującego pomysły biznesu, albo w roli integratora wbudowującego nowe produkty w istniejące portfolio i struktury, albo w roli administratora utrzymującego ciągłość i spójność operacji biznesowych.

W czasach przyspieszenia technologicznego te role wydają się być realizowane w różnym tempie. Analitycy Gartnera ukuli nawet termin „Bimodalne IT”, aby podkreślić odmienność „tradycyjnego IT”, skoncentrowanego na skalowalności, efektywności, dokładności i bezpieczeństwie funkcjonowania systemów informatycznych oraz „nowego IT”, odpowiadającego na potrzeby biznesu szybko, sprawnie i niesekwencyjnie. Innym zdobywającym popularność określeniem jest „Greenfield IT” autorstwa analityków McKinseya (Will Forrest, Kara Sprague, Invest in technology for innovation, not productivity). Pojęcie to w sposób jeszcze bardziej radykalny organizacyjnie i technologicznie separuje nowe inicjatywy IT niezbędne do wdrażania innowacji od dotychczasowej funkcji zarządzania środowiskiem informatycznym. Część komentatorów uważa jednak, iż obie te koncepcje są nadmiernym uproszczeniem rzeczywistości. Co więcej, ich rozwijanie i propagowanie jest działaniem krótkowzrocznym, zorientowanym na osiągnięcie krótkoterminowych, doraźnych celów. Przyczynia się do eskalacji i petryfikacji napięć w dynamicznie zmieniającym się środowisku IT, a w końcu do wykrystalizowania się podziału na IT nowej generacji oraz to tradycyjne, niereformowalne. Idąc dalej tym tokiem myślenia, uważa się, że rolą nowoczesnego CIO jest z jednej strony większe zaangażowanie w tworzenie strategii biznesowej, ale z drugiej ewolucyjne dostosowywanie IT do zmieniających się uwarunkowań i potrzeb.

Rolą nowoczesnego CIO jest z jednej strony zaangażowanie w tworzenie strategii biznesowej, a z drugiej dostosowywanie IT do zmieniających się uwarunkowań.

Wyzwania współczesnego CIO

Cechy CIO, które ułatwiają realizację tych zadań, to otwartość na biznes i gotowość na radykalne zmiany. Można zatem zadać pytanie: „Czy innowacyjny i wizjonerski szef informatyki nie jest przypadkiem najlepiej przygotowany do roli lidera lub co najmniej współlidera innowacyjności w przedsiębiorstwie?” Z jednej strony uczestniczy w dyskusjach o potrzebach rynkowych i wyzwaniach konkurencyjnych, z drugiej zna od podszewki możliwości i ograniczenia realizacyjne. Co o tym myślą sami zainteresowani?

CIONET, europejska społeczność profesjonalistów z branży IT, skupiająca ponad 5000 dyrektorów IT, prowadzi od pewnego czasu badaniaIndeks górny 1¹ wśród swoich członków, aby zrozumieć, jaki wpływ na ich pracę ma rewolucja cyfrowa. Respondenci pytani są o to, jaki procent czasu oni i ich podwładni poświęcają na trzy główne typy aktywności: zarządzanie i usprawnianie usług IT dla biznesu, zarządzanie i usprawnianie procesów biznesowych (takich jak np. globalny łańcuch dostaw lub współdzielone usługi), wreszcie usprawnianie i definiowanie nowych produktów i usług dla klientów końcowych. Na tej podstawie stworzono trzy profile szefów IT: Profil (1) zorientowany na technologię (więcej niż 50% czasu poświęcone na zarządzanie i kontrolę domeny IT), Profil (2) zorientowany na wsparcie procesów biznesowych oraz Profil (3) zorientowany na klienta zewnętrznego (istotny udział aktywności poświęcony na budowanie innowacyjnych produktów i usług). Spośród respondentów badania przeprowadzonego w 2014 roku nieco ponad š⁄3 zalicza sama siebie do pierwszego profilu, zaś ź do typu trzeciego. Co ciekawe, ci sami respondenci przewidują, że w 2016 roku proporcje ich zainteresowań i związanych z nimi zadań ulegną tak istotnej zmianie, że większość z nich (85%) będzie się zaliczać do profilu drugiego lub trzeciego.

Nowy paradygmat IT – Rola CIO w czasach globalizacji i cyfryzacji

Cztery filary strategii IT

Choć w kolejnych edycjach badania weryfikowane są wcześniejsze przewidywania i z reguły rzeczywiste zmiany są nieco mniejsze od przewidywanych, to i tak skala i tempo antycypowanych zmian robią wrażenie. Jednakże zwiększenie osobistego zaangażowania w nowe formy aktywności, motywowanie ludzi i dostosowywanie organizacji wymaga dużego wysiłku, samodyscypliny i wiary w obrany kierunek zmian. Jill Dyché, wiceprezes ds. dobrych praktyk w SAS, mówczyni i blogerka, w swojej najnowszej książce The New ITIndeks górny 2² dochodzi do wniosku, iż kluczowe znaczenie ma zrozumienie strategicznych kierunków rozwoju firmy, wsparcie ich i twórczy rozwój z punktu widzenia dogłębnej znajomości technologii i odpowiednie zsynchronizowanie strategii domeny IT z ogólną strategią przedsiębiorstwa. Według autorki, końcowy sukces wspiera się na czterech filarach: odpowiedniej efektywności bieżących operacji IT, proaktywnym współdziałaniu z biznesem, właściwym gospodarowaniu talentami oraz demokratyzacji innowacyjności. Dwa pierwsze filary dość dobrze ilustruje przypadek „shadow IT”.

Na przełomie stuleci w branżach mocno zinformatyzowanych „shadow IT” (termin również autorstwa analityków Gartnera) było zjawiskiem powszechnym. To komplementarna lub alternatywna wersja rozwoju istotnych dla biznesu rozwiązań informatycznych tworzonych, a często nawet utrzymywanych poza oficjalnymi strukturami IT. Powstanie „shadow IT” było wyrazem zniecierpliwienia i niezgody biznesu właśnie na niewystarczającą efektywność operacji IT i brak współdziałania: wymagania biznesowe konwertowane były w reaktywnym procesie na definicje projektów, które trafiały do wspólnego lejka realizacyjnego z projektami strategicznymi lub modernizacyjnymi, konkurując z nimi – często bez powodzenia – o zasoby i budżety. Phillip Weinzimmer w swojej książce The Strategic CIOIndeks górny 3³ używa porównania do wahadełka. W stanie ekstremalnego wychylenia w jedną stronę biznes tworzy archipelag doraźnych rozwiązań, po czym IT zabiera się do mozolnej unifikacji i integracji tych rozwiązań w zgodzie z korporacyjnymi standardami, przechodząc przez kolejne stadia pośrednie i nigdy nie osiągając stanu idealnego tzw. Nirwany IT.

Przez ostatnie lata firmy w różny sposób radziły sobie ze zjawiskiem „shadow IT”. W zależności od układu sił i przebojowości poszczególnych decydentów „shadow IT” mogło przybrać formy bardziej instytucjonalne, na przykład „departamentalnego IT”, z własnym budżetem, zdefiniowanym zakresem działania i odpowiedzialnością, punktami styku z resztą organizacji i własnym zespołem. Jednak w wielu przypadkach zjawisko to spowodowało zwrot w podejściu do zarządzania domeną IT, przejawiający się w uporządkowaniu i systematyzacji inicjatyw IT pod względem sposobu i elastyczności dostarczania oczekiwanych funkcjonalności oraz wymiernej wartości biznesowej dla przedsiębiorstwa.

Dzięki temu małe, dobrze zdefiniowane projekty IT przestały konkurować o budżet i zasoby z projektami infrastrukturalnymi czy projektami wieloletnimi, a odpowiednio zsynchronizowane z punktu widzenia synergii i kolejności realizacji stanowią podstawę długofalowych programów rozwojowych.

Stary mechanizm. Nowe uwarunkowania

Można powiedzieć, że „shadow IT” stanowiło zwiastun i forpocztę zjawisk, których jesteśmy świadkami obecnie, w dobie masowej cyfryzacji i globalizacji, a „Bimodal IT” i „Greenfield IT” są naturalnym rozwinięciem tego zjawiska. Jest jednak kilka istotnych elementów odróżniających sytuację obecną od tej z przełomu wieków:

• Pierwszym, a zarazem najważniejszym, jest imperatyw ekonomiczny: zniecierpliwienie biznesu w dobie „shadow IT” wynikało z postrzegania utraconych możliwości, które miały jednak w większości przypadków charakter przyrostowy, ewolucyjny: „jeśli nie wdrożymy nowego systemu, nasi klienci będą musieli korzystać z obecnego, który jest nieporęczny, trudny w obsłudze i irytujący”. Obecnie, w czasach cyfrowej innowacji, większość przypadków ma charakter binarny: „jeśli nie wdrożymy tego systemu, nie przyjdą do nas klienci i znikniemy z rynku, przynajmniej w tym obszarze”.

• Drugim istotnym elementem jest skala i zakres oczekiwanych innowacji; dlatego zamiast o skanalizowaniu i asymilacji aktywności biznesu w ramach struktur IT, mówi się o tworzeniu nowych struktur równoległych do tradycyjnego IT.

• Trzeci czynnik to zacieranie się linii podziału pomiędzy biznesem a IT na fali powszechnego wykorzystania analityki i rosnącej roli danych (big data). Pojawiają się nowe role, których status w strukturze organizacyjnej nie jest jeszcze do końca skodyfikowany: zarówno dyrektor analityki (Chief Analytics Officer – CAO), jak i dyrektor ds. zarządzania danymi (Chief Data Officer – CDO), usytuowani na pograniczu tradycyjnie rozumianego IT i biznesu, mogą trwale zagospodarować swoje funkcje pod sztandarami innowacyjnego biznesu albo zintegrować w ramach innowacyjnego IT. W pierwszym przypadku cyfryzacja oznacza degradację IT, zepchnięcie do odtwórczej i reaktywnej roli. W drugim przypadku scenariusz może być zgoła inny: tak CAO, jak i CDO mogą też zostać zasymilowani przez IT i wkomponowani w dobrze naoliwioną innowacyjną maszynę. W efekcie przybywa menedżerów wysokiego szczebla, którzy są w stanie komunikować się z CIO jego językiem i stać się jego prawdziwymi partnerami w kreowaniu strategii IT ściśle powiązanej i podporządkowanej strategii firmy. Wiele zależy od osobowości i charyzmy CIO.

Tutaj dochodzimy do trzeciego filaru sukcesu lidera innowacyjności: umiejętnego zarządzania talentami. W koncepcjach „Bimodal IT” czy „Greenfield IT” zakłada się, jawnie lub implicite, tworzenie silosów nowego typu, których granice wyznacza technologia. Ale za tą technologią stoją ludzie, którzy poszukują szans rozwoju zawodowego, niekoniecznie w postaci kolejnego certyfikatu z obsługi nowej wersji oprogramowania. Postawienie na interdyscyplinarne zespoły złożone z liderów biznesu, analityków danych, deweloperów i specjalistów systemowych daje szanse nie tylko na szybszą i sprawniejszą realizację innowacyjnych projektów, ale także umożliwia wyłapywanie i kształcenie talentów.

Demokratyzacja innowacji

Czwartym filarem sukcesu lidera innowacyjności jest demokratyzacja innowacji, motywowanie do twórczego myślenia. Pierwszym krokiem jest jasne zdefiniowanie i rozróżnienie pomiędzy usprawnieniami bieżącego biznesu a innowacjami, które z założenia zmieniają dotychczasowe reguły działania.

Chociaż teoretycznie każda innowacja może zostać wykorzystana w biznesie, istotne jest, aby wszyscy zaangażowani w ten proces mieli jasno określone cele, które powinny wynikać bezpośrednio z długofalowej strategii firmy. CIO powinien nie tylko znać tę strategię, ale również ją aktywnie współtworzyć i tłumaczyć na język możliwości.

W swojej książce Jill Dyché wyróżnia trzy kategorie innowacji:

1. Zwiększanie przychodów lub redukcja kosztów dzięki nowym doświadczeniom klienta. Przykładowo, jedna z sieci odzieżowych w nowatorski sposób połączyła informacje przesyłane przez czipy RFID z interaktywnymi projekcjami wideo; dzięki temu klientka może bez przymierzania sprawdzić, czy spódnica i bluzka, które trzyma w dłoniach, będą do siebie pasować; tak zaoszczędzony czas można poświęcić na staranniejszy dobór dodatków, a zakupy stały się przez to (co pokazały badania) jeszcze bardziej przyjemne.

2. Przyspieszenie procesów biznesowych dzięki technologiom cyfrowym. Jeden z dużych ubezpieczycieli zainwestował niebagatelne kwoty w pozyskanie dużych wolumenów danych (big data) i zintegrowanie ich w procesy profilowania i oceny ryzyka. Dane z satelitów meteorologicznych, prognozy pogody, szczegółowe informacje dotyczące anomalii pogodowych na tyle poprawiły precyzję prognoz, że początkowe inwestycje w nowe technologie zwróciły się wielokrotnie.

3. Wprowadzenie nowych modeli biznesowych. Jeden z producentów generatorów turbinowych dla energetyki wykorzystuje informacje płynące z działającego urządzenia nie tyle do wykrywania usterek, ile do szacowania ryzyka wystąpienia usterki; jeśli prawdopodobieństwo uszkodzenia osiąga niebezpieczny poziom, zagrożony element jest zastępowany nowym, pomimo że ten stary był teoretycznie sprawny; zmiana modelu biznesowego z reaktywnego usuwania usterek na proaktywne zapobieganie im zaowocowała gigantycznymi oszczędnościami w gwarancyjnych usługach serwisowych.

Nowy paradygmat IT – Rola CIO w czasach globalizacji i cyfryzacji

Lider na nowe czasy

Jeszcze do niedawna, w dobie powolnego wychodzenia ze światowego kryzysu, który charakteryzowały kurczące się budżety IT, cięcia etatów, outsourcing i przenoszenie wszystkiego, co się da, do chmury, rola CIO często była kojarzona z funkcją czysto usługową i instrumentalną, a wydatki IT stanowiły bolesną, choć konieczną pozycję w rachunku wyników firmy.

Okazuje się jednak, że obecne tempo globalizacji i cyfryzacji może stanowić dla CIO, jako decydenta najbardziej obeznanego z technologią informatyczną, szansę na nowe otwarcie i na redefinicję jego roli w nowoczesnej organizacji. Czy i w jaki sposób dyrektor ds. informatyki może zostać jednocześnie dyrektorem ds. innowacji? W świecie, gdzie technologia informatyczna odgrywa kluczową rolę we wspieraniu innowacyjności, jego wiedza i doświadczenie dają mu uprzywilejowaną pozycję startową. Konieczne jest jednak coś więcej. Spośród kluczowych czynników sukcesu można wymienić:

Trwałe porzucenie awersji do ryzyka: krótka kołdra naciągnięta zbyt mocno na stronę innowacyjną zwiększa ekspozycję na zagrożenia dla istniejących systemów operacyjnych i Business Intelligence.

Redefinicja roli usługowej IT: z wersji reaktywnej i odtwórczej do roli proaktywnej i współtworzącej strategię i produkty firmy.

Afirmacja i wsparcie dla wzajemnego przenikania się biznesu i IT: ludzie biznesu o coraz wyższych kompetencjach informatycznych współdecydują o kształcie i cechach rozwiązań informatycznych, a informatycy z definicji uczestniczą w podejmowaniu strategicznych decyzji biznesowych.

Zmiana polityki „imperialnej” na „federacyjną”: wykorzystanie doświadczeń departamentalnych IT do budowy inkubatorów innowacyjności, wyodrębnienie stanowisk dyrektora ds. analityki czy dyrektora ds. zarządzania danymi jako funkcji matrycowych, a zarazem partnerskich i sojuszniczych.

Istnieje wiele przykładów takiej metamorfozy z korzyścią dla organizacji i dla samego CIO. W czasach gwałtownego przyspieszenia pytaniem nie jest zatem „czy”, ale „jak szybko” taka metamorfoza powinna się dokonać?

1. Accelerating local innovations while boosting global synergies. The 2014 Digital Leadership Report. Frederic De Meyer CIONET, Nils Fonstad INSEAD

2. The New IT. How Technology Leaders Are Enabling Business Strategy in the Digital Age. Jill Dyché. McGraw Hill Education, 20153. The Strategic CIO. Changing The Dynamics of Business Enterprise. Philip Weinzimer. CRC Press.

3. The Strategic CIO. Changing The Dynamics of Business Enterprise. Philip Weinzimer. CRC Press.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony