Jedyny ratunek dla firm produkcyjnych

Dla firm wytwórczych transformacja cyfrowa nie jest kwestią wyboru, a koniecznością. Problem jednak polega na tym, że jest to wyjątkowo trudny proces.

Seek

Volume

Przeprowadzenie jakiejkolwiek transformacji firmy to proces trudny, a dzisiaj nie jest on wcale łatwiejszy niż w przeszłości. Tym bardziej, gdy chodzi o uruchomienie i kontynuowanie procesu transformacji cyfrowej w firmie wytwórczej. Jest to zadanie bardziej skomplikowane niż uporanie się z każdym innym programem zmian – od kompleksowego zarządzania jakością metodą Six Sigma po odchudzenie procesów produkcyjnych – a proszę nam wierzyć, że w ciągu ostatnich 30 lat przeżyliśmy wszystkie tego rodzaju inicjatywy lub byliśmy ich świadkami.

Cyfryzacja firmy jest dzisiaj warunkiem jej przetrwania. Tymczasem nie istnieją podręczniki taktyki transformacji cyfrowej, a zestaw wzorcowych praktyk w tym zakresie jest nader skromny. I dzieje się tak w sytuacji, gdy świat biznesu jest zalewany przez nowe technologie – automatyzację, przyrostową produkcję czy AI – które przeobrażają charakter pracy i jej efektywność. Do niedawna technologiami cyfrowymi interesowało się bardzo niewiele firm produkcyjnych. Na przykład jeszcze 9 lat temu firma General Electric (GE) nie śledziła bacznie ich rozwoju; nie zastanawiała się nad tym, jak sprawdzałyby się one w produkcji wytwarzanych przez nią urządzeń; a przede wszystkim – jak mogłaby dzięki nim zarabiać pieniądze. Przemysłowe realia firmy GE dalekie były od ucyfrowienia.

Nawet dzisiaj, choć większość firm wytwórczych zaczyna flirtować z tego typu technologiami, żadna z nich nie dokonała jeszcze udanej transformacji cyfrowej. Prezesi tych organizacji wciąż stoją przed zadaniem zrozumienia, na czym polega ta sztuka i jaka jest jej logika. Są więc zmuszeni do tego, aby tworzyć plany działania w biegu, co nieuchronnie prowadzi do napięć i traum. Niektórzy liderzy biznesowi zostali skrytykowani za to, że przedwcześnie rozpoczęli transformację cyfrową; inni – za to, że ją opóźnili; a jeszcze inni pożegnali się z pracą, bo nie potrafili kontynuować tego procesu.

Jeden z nas stał na czele kilku transformacji, jakie w latach 2001–2017 dokonały się w GE, globalnej firmie o ugruntowanej pozycji rynkowej (w tym na czele jednej transformacji cyfrowej). Drugi z nas od kilkudziesięciu lat prowadzi badania nad innowacyjnością i zmianami w dużych organizacjach, w tym w GE. Obaj jesteśmy przekonani, że transformacja cyfrowa jest nie tylko najbardziej złożonym, ale także najważniejszym wyzwaniem, przed jakim stoi dzisiaj każda organizacja. Dla tego właśnie powodu postanowiliśmy wspólnie napisać ten artykuł, który wyjaśnia, dlaczego transformacja cyfrowa jest dla firm wytwórczych tak trudnym wyzwaniem, i który zawiera kilka najważniejszych nauk płynących z naszych doświadczeń.

GE być może jako pierwsza firma produkcyjna wyciągnął wnioski z faktu, że technologie cyfrowe mogą zakłócić funkcjonowanie jego linii działalności biznesowych. Uczynił to jednak dopiero wtedy, gdy zespół zwiadowczy GE, odpowiedzialny za wyszukiwanie megatrendów rynkowych, wykrył przypadkowo w trakcie badania treści internetowych, że niektóre tuzy rynkowe – na przykład IBM i kilka start‑upów z sektora high‑tech – zbierały dane od klientów GE, aby stworzyć nowatorskie, oparte na danych usługi w takich branżach jak lotnictwo i energetyka.

Pomimo świadomości istnienia trendu zagrażającego egzystencji koncernu, GE i tak czekały trudne boje w staraniach o rozpoczęcie i kontynuowanie transformacji cyfrowej. Doświadczenia GE, a także doświadczenia innych badanych przez nas firm wytwórczych, mogą być źródłem przydatnych pomysłów i spostrzeżeń dla liderów zmagających się z tym wyzwaniem.

GŁÓWNE PYTANIE

Jakie przeszkody muszą pokonać firmy wytwórcze, aby wyzwolić się z inercji i stać się cyfrowymi firmami przemysłowymi?

USTALENIA

Muszą zapobiec sytuacji, w której ich podstawowe zdolności staną się ograniczeniami hamującymi zmiany.

Muszą ustalić, jak zintegrować cyfrowe talenty z inżynierami w celu wypracowania nowego zestawu zdolności.

Muszą przyswoić sobie takie idee, jak: zwinność, prostota, reaktywność i szybkość.

Cyfryzacja firmy: szanse i zagrożenia

Wielu prezesów firm nie ma świadomości, że transformacja cyfrowa nie jest tym samym co digitalizacja dotychczasowej działalności. Transformacja cyfrowa nie polega na tworzeniu stron internetowych i aplikacji mobilnych, nie sprowadza się do przeprowadzania kampanii w mediach społecznościowych ani do wykorzystywania internetowych kanałów sprzedaży. Nie polega także na nasyceniu organizacji technologią informacyjną – co może zwiększyć jej wydajność, ale nie odmieni w gruntowny sposób jej strategii. W procesie transformacji cyfrowej chodzi o to, aby spojrzeć na swoje produkty i usługi jak na uruchamiane cyfrowo aktywa, wytwarzać nową wartość dzięki powiązaniu ze sobą fizycznych i cyfrowych aktywów przy użyciu danych i stworzyć ekosystemy, które to umożliwią. A efektem transformacji cyfrowej są gruntowne zmiany w działalności biznesowej, w funkcjonowaniu organizacji, w procesach, kompetencjach i modelach biznesowych – zmiany umożliwiające poprawę produktywności.

Liderzy biznesowi, z którymi rozmawiamy, w większości wyczuwają, że digitalizacja zagraża firmom wytwórczym, ale nie zdają sobie w pełni sprawy z tego, jak bardzo. Co gorsza, nie dostrzegają towarzyszących jej szans. Producenci tacy jak GE, Siemens i Honeywell International już dzisiaj zależą w dużym stopniu od usług posprzedażnych, które generują ponad połowę ich przychodów i jeszcze większą część zysków. Na przykład w 2010 roku na kontrakty usługowe przypadało około 75% niezrealizowanych przez GE zamówień o wartości ponad 225 miliardów dolarów. Kwota ta przekraczała wartość przychodów tej firmy za 18 miesięcy i wynosiła około 80% zysku z jej działalności przemysłowejIndeks górny 1¹.

Wbudowując czujniki i oprzyrządowanie w urządzenia i procesy, firmy są obecnie w stanie gromadzić i analizować dane użytkowników w trybie ciągłym, a nie co pewien czas. Analiza tych strumieni danych pozwala im przygotować sposoby poprawy efektywności i niezawodności urządzeń w czasie rzeczywistym, a także sposoby poprawy wydajności systemów, które te urządzenia ze sobą łączą. W ten sposób powstaje szansa na ciągłe zwiększanie produktywności klientów. A to może spowodować, że firma wytwórcza zacznie sprzedawać korzyści zamiast produktów. Na przykład takie firmy jak GE mogą zamiast silników sprzedawać energię w przeliczeniu na godziny.

Pomimo ogromnej szansy na wzrost firmy z sektora maszynowego nie były pierwszymi organizacjami, które oświeciła możliwość skojarzenia „wielkich maszyn” z wielkimi zbiorami danych. Zwiadowcy z GE odkryli, że wejście na ten rynek stało się celem także innych graczy. Należeli do nich technologiczni giganci, tacy jak IBM, Royal Philips Electronics, Toshiba i HP; cyfrowi „wyjadacze”, tacy jak Amazon, Alphabet, Apple i Microsoft; oraz wspierane przez sektor VC start‑upy, takie jak Uptake, Opower, Tendril Networks, Onzo, Aclara Technologies i Flutura. Firmy te pomagają obecnie organizacjom z takich branż, jak: lotnictwo cywilne, energetyka oraz wydobycie ropy i gazu, w zwiększaniu wydajności ich urządzeń w czasie rzeczywistym. Jest to lukratywna działalność: sprzedając korzyści, firmy mogą liczyć na część dodatkowych przychodów lub oszczędności z kieszeni swoich klientów. W 2016 roku autorzy badania zamówionego przez Światowe Forum Gospodarcze oszacowali, że tego rodzaju szansa biznesowa może w ciągu następnych 10 lat osiągnąć wartość nawet 6,8 biliona dolarówIndeks górny 2².

Z tego powodu firmy wytwórcze odczuwają pokusę, aby uruchamiać niedopracowane inicjatywy cyfrowe, zwiększając wykorzystanie technologii informacyjnych i zdając się na outsourcing wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Usiłują także ściągać cyfrowe talenty, nie tworząc im warunków do odnoszenia sukcesów. Jednak, co było widać w ubiegłej dekadzie, firmy niedoceniające transformacji cyfrowej zostaną wyparte przez rywali, którzy będą w stanie zaoferować nowe, oparte na danych usługi i w ten sposób prawdopodobnie popsują długotrwałe relacje dotychczasowych liderów rynku z ich klientami. Zważywszy, że wartość odtworzeniowa aktywów GE wynosiła 2 biliony dolarów w 2010 roku, kiedy zwiadowcy firmy ostrzegli ją o cyfrowym zagrożeniu, każda spółka, która przechwyciłaby tylko część tej wartości, stałaby się dla GE groźnym rywalem.

Ryzyko zignorowania zagrożenia ze strony konkurencji jest ogromne: jeśli firma cyfrowa potrafi zwiększyć efektywność urządzeń przemysłowych nawet bardziej, niż potrafi to zrobić firma wytwórcza, dla tej drugiej nie ma przyszłości. Wytwórca nie tylko utraci w nie tak dalekiej przyszłości wiele ze swoich zyskownych strumieni przychodów z usług, ale także będzie musiał zadowolić się rolą producenta towarów. To dlatego transformacja cyfrowa nie jest już tylko opcją – jest źródłem tlenu, dzięki któremu firmy produkcyjne będą mogły w erze cyfrowej utrzymać się przy życiu i w dalszym ciągu odnosić sukcesy rynkowe.

Trzy przyczyny inercji

Nawet dla tych firm, które zareagowały na zagrożenie cyfrowe i na cyfrową szansę, proces transformacji okazuje się nadzwyczaj trudnym zadaniem. Z naszych badań i doświadczeń wynika, że bariery, jakie napotykają te firmy, mają charakter zarówno strukturalny, jak i behawioralny: są ucieleśniane przez systemy i zakorzenione w mentalności. Wytwórcy muszą pokonać trzy główne przeszkody, aby wyzwolić się z inercji i stać się cyfrowymi firmami przemysłowymi.

Zasiedzenie. Każda firma wypracowuje zdolności i modele biznesowe w celu uzyskiwania przychodów. Te kompetencje, które stają się kluczowe dla jej funkcjonowania i trudne do powielenia dla konkurentów, mogą jednak z biegiem czasu przemienić się w ograniczenia hamujące zmiany. Liderzy biznesowi trzymają się istniejących modeli działalności ze względu na ich efektywność, ale nie zauważają zagrożenia, jakie stanowią dla ich firm nowe, rewolucyjne modele. Na tym etapie stare modele przypuszczalnie osiągają maksimum efektywności, co sprawia, że motywacja do wprowadzania zmian jest najsłabsza.

Tradycyjne mierniki efektywności, takie jak wzrost sprzedaży i marża zysku netto, potęgują problem, ponieważ koncentrują się na wynikach krótkookresowych i nie sprzyjają niepewnym, długo dojrzewającym innowacjom i transformacjomIndeks górny 3³. Przekonanie dochodowych pionów biznesowych do wspierania inwestycji służących transformacji cyfrowej, która może wydać owoce w dalekiej przyszłości (ze szkodą dla finansowania ich proinnowacyjnych przedsięwzięć, z których zyski pojawią się szybciej), może okazać się twardym orzechem do zgryzienia. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, gdy system nagród motywacyjnych oferowanych przez firmę preferuje krótkookresowe zwroty z inwestycji kosztem wartościowych przedsięwzięć długookresowych.

Talenty. Do niedawna większość firm wytwórczych traktowała technologię cyfrową jako funkcję zaplecza, mającą wspierać ich istniejące linie działalności, i zlecała zadanie rozwijania tej funkcji firmom zewnętrznym. Firmy produkcyjne poświęcały mało uwagi kultywowaniu umiejętności potrzebnych do przeprowadzenia transformacji cyfrowej. Ponadto wytwórcom z reguły trudno jest przyciągnąć rozchwytywane talenty cyfrowe. Fakty są takie, że w odróżnieniu od Alphabeta i Apple’a firmy GE i Ford Motor wciąż nie są uznawane przez inżynierów oprogramowania za preferowanych pracodawców.

Dodatkową komplikacją jest to, że jeśli firmy wytwórcze chcą zagwarantować sobie nowe spektrum zdolności, muszą zintegrować talenty cyfrowe, które uda się im zatrudnić, z inżynierami, którzy zawsze u nich pracowali – inżynierami specjalizującymi się w mechanice, chemii, budownictwie czy procesach produkcyjnych. Łatwiej jest wyobrazić sobie to zadanie, niż je wykonać, gdyż inżynierowie, którzy specjalizują się w dziedzinach wirtualnych, uczą się, myślą i funkcjonują całkiem inaczej niż specjaliści w tradycyjnych dziedzinach technicznych związanych z produkcją.

Kultura organizacyjna. Często ogromną przeszkodą okazuje się kultura organizacyjna firmy przemysłowej. Sukcesy firm wytwórczych zawsze opierały się na długim cyklu tworzenia produktów, wydajności opartej na metodzie Six Sigma i na długim cyklu sprzedaży. Firmy te inwestują duże kwoty, aby stworzyć, wyprodukować i sprzedawać produkty, które zazwyczaj opierają się na ich własnych technologiach.

Natomiast firmy, które tworzą oprogramowanie, bazują na krótkich cyklach powstawania produktów, są elastyczne i mają krótkie cykle sprzedaży. Producenci oprogramowania lubią tworzyć software wspólnie z innymi firmami i zarabiać pieniądze nie tylko na sprzedaży produktów, lecz także na oferowaniu oprogramowania jako usługi. Ich produkty mają krótszy okres przydatności; niższe są także w przypadku tych firm koszty porażki. Na przykład firma GE wypuszcza każdego roku kilka wersji oprogramowania, a konstrukcje jej urządzeń zmieniają się zaledwie raz na trzy, cztery lata.

Firmy wytwórcze wierzą w ciągłe udoskonalanie, a firmy cyfrowe – w ciągłą innowacyjność. Aby firmy przemysłowe stały się bardziej ucyfrowione, muszą przyswoić sobie obce im zasady, takie jak zwinność, prostota, reaktywność i szybkość. To trudne wyzwanie dla organizacji o ugruntowanej pozycji rynkowej, nastawionych na wypuszczanie na rynek efektywnych kosztowo produktów w przewidywalnych odstępach czasu.

Poza tym utworzenie funkcji cyfrowej w firmie wytwórczej zaostrza wewnętrzną rywalizację, gdyż sprawia, że pomiędzy starymi i nowymi pracownikami rodzi się relacja „my kontra oni”. I tak we wczesnej fazie transformacji zespoły IT z firmy GE czuły się najbardziej zagrożone przez inżynierów oprogramowania i przez systemy z jednostki GE Digital, którym oferowano na zachętę wyższe zarobki, niż wynosiły standardowe płace w GE. Co gorsza, nowo zatrudnieni inżynierowie oprogramowania traktowali z wyższością styl pracy ludzi z IT i mówili o tym wszystkim dookoła. Bardzo odpowiadała im misja firmy GE, ale nie obchodziły ich jej biurokratyczne procedury. Byli gotowi po prostu zrezygnować z pracy, gdyby nie spodobał im się sposób planowania i realizowania przedsięwzięć. Dlatego warto sobie uświadomić, że transformacja cyfrowa pozostawi na kulturze organizacyjnej twojej firmy takie ślady, które nie zaczęły jeszcze nawet kiełkować w twojej wyobraźni.

Funkcja cyfrowa, która działa wewnątrz firmy wytwórczej, nigdy nie wykreuje nastawienia koniecznego do transformacji. Dopiero po jej ulokowaniu poza dotychczasową działalnością będziemy w stanie rozpoznać sposoby przeobrażenia firmy.

W jaki sposób firmy wymawiają się od transformacji cyfrowej

Rozruch transformacji cyfrowej może być procesem długim i żmudnym. Z naszych doświadczeń wynika, że menedżerowie wyższego szczebla zazwyczaj ostrożnie podchodzą do tego wyzwania, próbując odpowiedzieć na nękające ich pytania, blokują cały proces, zanim on się w ogóle zacznie. Oto w jaki sposób należy, według nas, przejść do sedna transformacji cyfrowej.

Czy nie byłoby szybciej i taniej, gdybyśmy zlecili wypracowanie cyfrowych zdolności firmie zewnętrznej lub znaleźli w tym celu partnera? Naszym zdaniem, nie. Outsourcing rozwoju zdolności cyfrowych lub związanie się z cyfrowym partnerem mogą wydawać się tanimi, bezpiecznymi opcjami, ale w rzeczywistości mogłyby stłumić proces transformacji cyfrowej. W wielu przypadkach zakup zdolności ma rzeczywiście sens – na przykład w przypadku wykonywania obliczeń lub przechowywania danych w chmurze – ale firmy wytwórcze postąpiłyby rozsądnie, inwestując w opracowanie własnych cyfrowych technologii, które wyróżnią je na rynku – zwłaszcza dlatego, że posiadają już odpowiednie urządzenia i dysponują kanałami dotarcia do klientów.

Zanim firmy zaczną myśleć o partnerstwie, powinny wcześniej zdecydować, co chciałyby do niego wnieść jako swój udział; inaczej skończy się na tym, że wybiorą złych partnerów. Co gorsza, utworzenie partnerstwa już na początku procesu przemian lub samo inwestowanie w cyfrowe przedsięwzięcia nigdy tak dalece nie przeobrazi podstawowych zdolności, technologii ani modeli biznesowych firmy, aby mogła ona dokonać transformacji cyfrowej czy nawet położyć fundamenty pod ten proces. Nałoży tylko cienką cyfrową warstwę na swoje istniejące produkty, procesy i modele biznesowe. Niektóre technologie nowej generacji mogą wydać się zbyt odległe, ale firmy przemysłowe muszą zdać sobie sprawę z tego, że opanowanie tych technologii jest niezbędnym warunkiem ich przetrwania. Co więcej, firmy wytwórcze będą musiały podzielić się cenną specjalistyczną wiedzą z cyfrowymi partnerami, tracąc w ten sposób swoją jedyną kartę przetargową. Trudno jest negocjować partnerski układ, kiedy nie ma się zbyt wiele do zaoferowania. Wystarczy zapytać Microsoft o zakup Nokii, Yahoo! o zakup Tumblr, Google’a o zakup Motoroli, eBaya o zakup Skype’a lub News Corp o zakup Myspace.

Uważamy, że firmy wychodzą lepiej na rozwijaniu cyfrowych zdolności własnymi siłami. Takie podejście nie tylko pozwala im na stałe poprawić swoje podstawowe kompetencje, lecz także pomaga przeobrazić kulturę organizacyjną, gdyż pracownicy produkcyjni pracują u boku cyfrowych specjalistów nad stworzeniem usług opartych na oprogramowaniu. Jeśli firma produkcyjna miałaby pozyskać partnera w późniejszej fazie procesu transformacji, mogłaby wówczas negocjować z nim z równorzędnej, a nie słabszej pozycji. Na przykład firma GE nie chciała wchodzić w sojusze lub pozyskiwać partnerów przez pięć pierwszych lat procesu transformacji. Zamiast tego pozyskała z zewnątrz „cyfrowego” prezesa, utworzyła centralny pion oprogramowania z siedzibą w San Ramon w Kalifornii i – co było nie lada wyczynem – zatrudniła ponad dwa tysiące inżynierów oprogramowania. W miarę nabywania fachowej wiedzy firma GE wykonywała powoli zwrot ku partnerstwom z graczami cyfrowymi, takimi jak Microsoft, Amazon, Splunk, Accenture, Tata Consultancy Services, Tech Mahindra i AT&T. Firma nauczyła się także pracować ze start‑upami nad zastosowaniami oprogramowania, przejmując topowe firmy, takie jak Meridium, aby rozbudować swoje zdolności. Ta ścieżka miała istotne znaczenie dla stworzenia cyfrowych warstw wokół produktów. Do grudnia 2008 roku – kiedy to firma GE, zgodnie z pierwotnym założeniem, wyodrębniła pion GE Digital jako w pełni kontrolowaną jednostkę zależną – zgromadziła pokaźne zasoby wiedzy fachowej, które wzmocniły jej siłę przetargową i wiarę we własne możliwości. Wyodrębnienie pionu GE Digital dopiero po osiągnięciu odpowiedniej skali pomoże tej jednostce gromadzić większe zasoby i wyrosnąć na giganta w obszarze przemysłowego internetu rzeczy bez utraty powiązań z biznesowymi liniami działalności GE.

Czy nie powinniśmy sięgnąć po ludzi z IT już u nas pracujących, a nie zatrudniać nowe osoby, które nie znają się na tym, co robimy? I czy nie powinniśmy mianować liderem cyfrowej inicjatywy naszego dyrektora do spraw informacji (CIO), a nie szukać kogoś na nowe stanowisko dyrektora do spraw cyfrowych (chief digital officer – CDO)? Po dwakroć nie. Chociaż może to zabrzmieć brutalnie, ale w pionach IT firm wytwórczych nie pracują ludzie, którzy znają się na technologiach cyfrowych. Inżynierowie z IT kupują sprzęt komputerowy, zlecają firmom zewnętrznym stworzenie oprogramowania, a później celują w zarządzaniu projektami i dostosowywaniu tego oprogramowania do wymagań firmy pod względem jej wydajności operacyjnej. Nadanie, z myślą o klientach, nowego oblicza produktom i usługom wyposażonym w zastrzeżone oprogramowanie wymaga całkiem odmiennych zdolności. W tym sensie IT jest procesem, a oprogramowanie – produktem. Firma GE doświadczyła tej różnicy na własnej skórze. W 2006 roku jednostka GE Healthcare (kierowana wówczas przez jednego z autorów artykułu) przejęła IDX Systems, jednego z pięciu czołowych amerykańskich producentów oprogramowania dla służby zdrowia, ale nie potrafiła wyciągnąć korzyści z tej transakcji, wartej 1,2 miliarda dolarów. Oprogramowanie czterech głównych produktów IDX wymagało rewizji. Odpowiedzialność za to zadanie powierzono osobie z GE i zanim opadł kurz po transakcji, z przejętej firmy odeszło wielu pracowników.

Ze względu na to, że większość firm wytwórczych zignorowała pierwszą falę digitalizacji, teraz nie pozostaje im nic innego, jak zatrudniać masowo ludzi z zewnątrz w fazie rozruchu transformacji cyfrowej. Przy tej okazji ulegają pokusie, by zaoszczędzić nieco pieniędzy, łącząc powinności CIO z zadaniami CDO, stosunkowo nową funkcją w sektorze wytwórczym. Nazwy tych stanowisk są podobne i mają ze sobą coś wspólnego, ale jest rzeczą prawie niemożliwą, aby jedna osoba skupiła się na obu zakresach obowiązków. Dyrektor do spraw informacji, którego baza wiedzy dotyczy głównie kwestii wewnętrznych, musi koncentrować się na zwiększaniu produktywności wewnątrz firmy. Dyrektor do spraw cyfrowych, który skupia się na rynkach zewnętrznych, powinien troszczyć się o produktywność klientów. Zachowanie odrębności tych dwóch funkcji jest nieodzownym warunkiem sukcesu; ich połączenie stanowi zaś gwarancję, że jedna z nich będzie wykonywana w sposób nieefektywny.

W odróżnieniu od informatyków cyfrowi liderzy potrafią wpleść swoją wiedzę w kontekst działalności klienta, pomagając mu w uświadomieniu sobie komercyjnej wartości technologii cyfrowych. Na przykład po poddaniu analizie danych od klientów jeden z zespołów cyfrowych GE ustalił, że każdą farmę wiatrową cechuje unikalny profil wytwarzania energii, zależny od jej lokalizacji, krajobrazu i przeważających wiatrów. Zdając sobie sprawę ze znaczenia tego spostrzeżenia, zespół nawiązał współpracę z projektantami turbin w celu dostosowania ich konstrukcji do specyfiki farm. Dzięki temu ilość energii wytwarzanej przez każdą z turbin wzrosła o 20% w skali roku, a przychody generowane przez nią w całym okresie życia zwiększyły się o dodatkowe 100 milionów dolarów. Większość ludzi z IT nie zaprzątałaby sobie takimi kwestiami głowy.

Czy nie byłoby lepiej, aby zamiast tworzyć centralną jednostkę cyfrową obsługującą wszystkie linie działalności, każda z nich sama rozwijała zdolności cyfrowe, które odpowiadają specyficznym potrzebom jej klientów? Nie. Według powszechnej opinii, w firmie, która prowadzi różnorodną działalność, zdolności cyfrowe powinny być ulokowane w każdej odrębnej linii działalności. To przekonanie jest w pewien sposób logiczne. Każda linia działalności jest inna i posiada inną przedmiotową wiedzę fachową, każda musi nauczyć się po swojemu współpracować z inżynierami oprogramowania nad opracowywaniem rozwiązań dla swoich klientów i każda musi wypracować unikalne modele biznesowe, aby przechwytywać wartość. Uważa się, że dzięki decentralizacji każda linia działalności będzie mogła poczuć się odpowiedzialna za swoją strategię cyfrową, swoich klientów i swoje koszty.

Jednak w praktyce tak nie jest. Trzy ważne czynniki decydują o tym, że funkcja cyfrowa musi być ulokowana w centralnej jednostce, aby odegrała w pełni transformacyjną rolę. Po pierwsze, tak jak w przypadku większości przełomowych innowacji, dotychczasowa i dominująca działalność przemysłowa nigdy nie pozwoli na to, aby nieopierzona funkcja cyfrowa rozrosła się poza pewne granice. Odziedziczone nastawienie będzie stale dążyło do potwierdzenia swojej dominacji; jednostka cyfrowa nigdy nie uzyska rozpędu ani wsparcia, jakie są jej potrzebne do tego, aby przeobrazić firmę.

Z tego względu funkcja cyfrowa, która działa wewnątrz firmy wytwórczej, nigdy nie wykreuje nastawienia koniecznego do transformacji. Dopiero po jej ulokowaniu poza dotychczasową działalnością będzie w stanie rozpoznać sposoby przeobrażenia firmy. Ponadto, jeśli cyfrowa inicjatywa nie będzie miała scentralizowanej formy, każda linia działalności będzie pracowała we własnym tempie, dzielenie się najlepszymi praktykami będzie miało ograniczony zasięg, a jednostki cyfrowe będą usychały. To dlatego GE Digital był od samego początku pomyślany jako niezależna firma działająca w odległej Dolinie Krzemowej. Kierowany przez dyrektora do spraw cyfrowych, który podlegał bezpośrednio prezesowi GE, otrzymał na początku wsparcie w wysokości 200 milionów dolarów po to, aby zainstalował czujniki i oprzyrządowanie w urządzeniach GE, wychwycił i przeanalizował dane dotyczące klientów i opracował zastosowania oprogramowania we wszystkich liniach działalności GE.

Po drugie, cyfrowe firmy wytwórcze mogą osiągnąć korzyści zakresu (economies of scope) tylko dzięki utworzeniu funkcji cyfrowej przekraczającej granice linii działalności. Z biegiem czasu jednostka GE Digital zbudowała pierwszą platformę operacyjną dla przemysłowego internetu rzeczy, GE Predix, która stała się kamieniem węgielnym jej strategii. Platforma ustanowiła standardy technologiczne dla przemysłowego internetu rzeczy i mogła obsługiwać wszystkie urządzenia, jakie produkuje GE, a także urządzenia sprzedawane przez rywali. Utworzenie platformy ma znaczenie komercyjne. Cyfrowe firmy, które pierwsze tworzą platformy – Amazon, Google, Facebook, YouTube, eBay – zazwyczaj zgarniają całą pulę przychodów.

Wreszcie, aby przyciągnąć najlepsze talenty cyfrowe, firma przemysłowa musi utworzyć globalne centrum doskonałości z własną funkcją HR. Gdy GE rozpoczynał proces transformacji, rekrutacją zajmował się centralny pion HR, co nie przynosiło dobrych rezultatów. Prawdopodobnie 90% ludzi, do których firma i jej rekruterzy dotarli w Dolinie Krzemowej, nie wiedziało, że GE chce tworzyć złożone programy komputerowe i nie zainteresowało się ofertą firmy. Dopiero gdy GE utworzył funkcję HR obsługującą wyłącznie GE Digital w San Ramon, nowa jednostka pozyskała uzdolnionych informatyków.

Poza tym zgromadzenie wszystkich cyfrowych talentów w jednym miejscu pozwoli im uczyć się od siebie nawzajem w dążeniu do tworzenia świetnego oprogramowania. Liczy się także to, co widać. Duże, wyposażone w najnowocześniejszą infrastrukturę i widoczne centrum cyfrowe ściągnie na siebie uwagę partnerów zdolnych do budowy ekosystemu, przyciągnie klientów i podniesie wartość inwestycji cyfrowych. Małe jednostki cyfrowe, ulokowane głęboko w strukturach firm wytwórczych, nie mają szans, aby równie silnie oddziaływać na rynek.

Czy nie powinniśmy podejść do transformacji cyfrowej w sposób wybiórczy, zamiast od razu iść na całość? To zależy. Niektóre firmy, jeśli zareagują na zagrożenie cyfrowe odpowiednio wcześnie, mogą z powodzeniem przeprowadzić kilka pilotażowych projektów cyfrowych w ramach jednej linii biznesowej lub produktowej, wyciągnąć wnioski z ich sukcesów i porażek, a następnie rozszerzyć transformację na wszystkie linie. Jednak zbyt późna reakcja na cyfrowe zagrożenie zazwyczaj utrudnia zastosowanie stopniowego podejścia.

GE musiał zareagować stosunkowo szybko, aby wykorzystać cyfrową szansę; musiał od razu pójść na całość, ponieważ cyfrowi rywale byli dla niego poważnym zagrożeniem. Firma energicznie uruchomiła proces transformacji cyfrowej we wszystkich liniach biznesowych, aby podkreślić fakt, że jest ona strategicznym priorytetem dla całej organizacji. Gdyby transformacja zaczęła się skromnie od jednej lub dwóch linii, ten przekaz nie odbiłby się w firmie szerokim echem. Firma GE zaczęła traktować zagrożenie poważnie dopiero wtedy, gdy jej rywale ruszyli z miejsca. Z perspektywy czasu wypada stwierdzić, że GE powinien wejść do gry nawet wcześniej, niż to zrobił.

Wnioski dotyczące realizacji procesu cyfrowej transformacji

Wypracowanie strategii pozwalającej zaprząc cyfrowe technologie do przeobrażenia firmy wytwórczej to początek – i tylko tyle. Największe wyzwania wiążą się z realizacją tej strategii. Aby osiągnąć ten cel, prezesi muszą na nowo zastanowić się nad wszystkim, co ma związek z funkcjonowaniem ich firm, i stworzyć nowe modele biznesowe, wypracować nowe struktury organizacyjne i zastosować bardzo odmienny rodzaj przywództwa. Nie istnieje żadne rozwiązanie typu „dolej wody i zamieszaj”, które pozwalałoby przebrnąć przez transformację cyfrową, ale kluczowe znaczenie dla powodzenia tego przedsięwzięcia mają trzy idee:

1. Przy zmianie modelu biznesowego zmiana technologii okazuje się prosta. Transformacja cyfrowa polega na zmianie modeli biznesowych – a jest to trudniejsze zadanie niż odejście od odziedziczonych technologii. O ile tradycyjny model biznesowy firm wytwórczych mieścił w sobie sprzedaż sprzętu, darmowe udostępnianie oprogramowania i wykonywanie usług naprawczych, o tyle nowe modele cyfrowych firm wytwórczych obejmują, wraz ze sprzedażą sprzętu, sprzedaż zindywidualizowanych rozwiązań zwiększających efektywność i uruchamianych przez oprogramowanie, zagwarantowanie wymiernych korzyści i udział w dodatkowych zyskach klientów.

Firmy produkcyjne mają nad cyfrowymi rywalami wrodzoną przewagę: lepiej znają swoje urządzenia, co pomaga im dostarczać korzyści, jakich spodziewają się klienci. Sztuka polega na tym, aby być przygotowanym do zmiany istniejącego modelu biznesowego lub nawet rezygnacji z niego, jeśli w ten sposób pojawi się szansa wytworzenia i przechwycenia nowej wartości.

Wytwarzaj nową wartość. Firmy przemysłowe mogą wytworzyć wartość z przemysłowego internetu rzeczy na kilka sposobów, które powinny zastosować naraz. Analizując wszelkie dane na temat tego, jak klienci używają urządzeń, jak je konserwują i naprawiają, firmy produkcyjne są w stanie stworzyć produkty, które mają lepsze parametry, mogą być dłużej eksploatowane i wymagają mniej zabiegów serwisowych. Produkty wysokiej jakości pobudzają sprzedaż – nawet na rynkach, na których panuje zastój – dzięki czemu z czasem przybywa danych gromadzonych przez firmy wytwórcze. Tym samym liderzy rynkowi mogą wywołać efekty sieci w obszarze sprzedaży sprzętu.

Ponadto opracowanie palety zastosowań oprogramowania może sprawić, że dane zmienią się we wnioski, a wnioski w lepsze rezultaty. Korzystając z analiz prognostycznych, firmy mogą przestawić się na serwisowanie zależne od stanu sprzętu, co ograniczy nieplanowane przestoje urządzeń. Na przykład linie lotnicze zyskają pewność, że wszystkie silniki będą sprawne i będą zawsze serwisowane zgodnie z harmonogramem, co zwiększy niezawodność floty i intensywność wykorzystania samolotów.

Przechwytuj nową wartość. Istnieją dwa sposoby, przy użyciu których firmy produkcyjne mogą przechwycić wartość wytwarzaną dzięki transformacji cyfrowej.

Po pierwsze, firmy wytwórcze mogą wybrać ścieżkę „oprogramowania jako usługi” i sprzedawać subskrypcje oraz licencje na oprogramowanie tworzone na potrzeby analizowania danych pochodzących z urządzeń i podnoszenia ich sprawności. Taki model mogą zaproponować istniejącym klientom, potencjalnym klientom, a nawet firmom z branż, w których same nie działają, rozszerzając w ten sposób swoje ekosystemy. Wynikający z użycia oprogramowania wzrost wydajności silnika samolotowego o 1% może przełożyć się na oszczędności rzędu dwóch miliardów rocznie, ale to dopiero początek. Wzrost ten może stać się bodźcem do przeprojektowania całego systemu pod kątem poprawy wydajności, a analiza skumulowanych danych z całej floty firmy lotniczej w znaczący sposób zwiększy zysk całej firmy*.*

Po drugie, cyfrowe firmy przemysłowe mogą zaoferować „sukces jako usługę” przez zagwarantowanie klientom wymiernych korzyści – bezpieczeństwa, szybkości, oszczędności paliwa, bezawaryjnej pracy operatorów, braku niezaplanowanych przestojów. Zamiast sprzedawać lokomotywy, mogą sprzedawać prędkość, zamiast turbin energetycznych – prąd na godziny, a zamiast silników odrzutowych – czas przebywania samolotów w powietrzu.

Większość firm wytwórczych nie wie jednak, jak tego wszystkiego dokonać – na razie. Wytwórcy będą musieli na nowo przeszkolić istniejącą ekipę handlową, aby potrafiła sprzedawać wymierne korzyści oparte na danych i zagwarantowane przez oprogramowanie. Będą też musieli stworzyć cyfrową ekipę handlową, która będzie oferowała subskrypcje i inne sposoby monetyzacji zawieranych transakcji. Postępując w ten sposób, wytwórcy zaczną bardziej przypominać firmy usług informatycznych, takie jak Salesforce.com, SAP, Adobe Creative Cloud, Amazon Web Services i Slack Technologies, które zamiast oprogramowania oferują usługi i korzyści.

Trzeba jednak być ostrożnym. Cyfrowa strategia przemysłowa będzie pod kilkoma względami żerowała na tradycyjnej sprzedaży. Dane i spostrzeżenia pomogą poprawić produktywność sprzętu, co pogorszy jego sprzedaż. Mogą one także zwiększyć niezawodność urządzeń, co w przyszłości może skutkować spadkiem przychodów z usług serwisowych. Subskrypcje i licencje oprogramowania mogą umożliwić klientom serwisowanie swoich urządzeń własnymi siłami. Istniejący klienci mogą wypowiedzieć lub renegocjować umowy serwisowe, a potencjalni klienci, którzy być może wybraliby tradycyjne oferty, mogą zdecydować, że nie będą zawierali umów serwisowych z wytwórcami.

Z tych wszystkich powodów tradycyjne firmy zazwyczaj przeciwstawiają się transformacji cyfrowej. Firma GE antycypowała i zwalczała ten opór przy użyciu kilku podejść. Jej pierwsze posunięcia miały na celu ochronę przychodów z usług posprzedażnych, które dla linii biznesowych były bardzo cenne. Firma zgromadziła dane, z których wynikało, że przemysłowy internet rzeczy w znaczący sposób poszerzy rynek. GE wykazał również, że transformacja cyfrowa może wywołać efekty sieci w obszarze sprzedaży urządzeń. Na przykład lotnicza linia działalności GE posłużyła się wykonywanymi w czasie rzeczywistym i opartymi na danych analizami do jednoczesnego zredukowania ponoszonych przez klientów kosztów konserwacji i zwiększenia dostępności silników. Nic więc dziwnego, że w efekcie firma GE była w stanie wzmocnić swoją pozycję rynkową.

Wreszcie firma zaprojektowała kilka mechanizmów strukturalnych – powiemy o nich w dalszej części artykułu – które wychodziły na przeciw problemom klientów, natomiast prezes firmy stale podkreślał, że koszty kanibalizacji są niższe niż koszty bezczynności – czytaj: śmierci rynkowej*.*

CYFROWE FIRMY PRZEMYSŁOWE MOGĄ ZAOFEROWAĆ „SUKCES JAKO USŁUGĘ” DZIĘKI ZAGWARANTOWANIU KLIENTOM WYMIERNYCH KORZYŚCI – BEZPIECZEŃSTWA, SZYBKOŚCI, OSZCZĘDNOŚCI PALIWA, BEZAWARYJNEJ PRACY OPERATORÓW, BRAKU NIEZAPLANOWANYCH PRZESTOJÓW. ZAMIAST SPRZEDAWAĆ LOKOMOTYWY, MOGĄ SPRZEDAWAĆ PRĘDKOŚĆ, A ZAMIAST TURBIN ENERGETYCZNYCH PRĄD NA GODZINY.

2. Operacje cyfrowe powinny być oddzielone od wytwórczych, ale powinny być wzajemnie powiązane. Dopasowanie struktury organizacyjnej do procesu transformacji cyfrowej może sprawiać kłopoty. Poza utworzeniem niezależnej jednostki cyfrowej, o czym wcześniej wspominaliśmy, prezesi muszą znaleźć sposoby na powiązanie jej z jednostkami produkcyjnymi, które wiedzą, jak działają ich urządzenia. GE Digital był odrębną jednostką, ale utrzymywał silne związki z jednostkami produkcyjnymi firmy, takimi jak GE Power i GE Healthcare. Jednostki wytwórcze nie tylko posiadają dane, których potrzebuje centrum cyfrowe, lecz także korzystają z siły marki, mają własnych klientów i zarządzają umowami serwisowymi. Firmy przemysłowe mogą wytwarzać wartość tylko przez zintegrowanie wiedzy branżowej i aktywów przemysłowych z oprogramowaniem, ale jest to efekt, który najtrudniej jest osiągnąć.

Gdy funkcja cyfrowa wchodzi w relacje z firmą macierzystą, tarcia są nieuniknione – zwłaszcza wtedy, gdy funkcja cyfrowa rośnie w siłę i zwiększa swoje wpływy. Po pierwsze, funkcja cyfrowa odbiera zasoby podstawowym liniom działalności, które są z tego niezadowolone, wiedząc doskonale, że to one generują wszystkie przychody. Po drugie, cały personel jednostek produkcyjnych – od brygadzistów po terenowych handlowców – może być początkowo sceptycznie nastawiony do tego, na co software może przydać się firmie produkującej hardware.

Jednostki produkcyjne wyciągną maksimum korzyści z funkcjonowania centrum cyfrowego tylko wtedy, gdy będą z nim ściśle współpracowały. Jednak chodzenie na paluszkach wokół pracowników cyfrowych jest ostatnią rzeczą, o jakiej marzy większość menedżerów z sektora przemysłowego. Wcześniej czy później „fizyczne” jednostki biznesowe zaczną zastanawiać się nad tym, w jaki sposób funkcja cyfrowa wpłynie na ich długotrwałe relacje z klientami. Kto będzie rozmawiał z klientami: jednostka biznesowa czy funkcja cyfrowa? Kto będzie ustalał ceny? Na czyje konto zostanie zapisana sprzedaż? A przede wszystkim, kto jest odpowiedzialny za klienta?

Z tego względu prezesi firm wytwórczych muszą znaleźć sposoby na to, aby powiązanie ze sobą pionowo połączonych linii biznesowych i poziomo zorganizowanej funkcji cyfrowej opłacało się obu stronom. Firma GE utworzyła w każdej linii działalności stanowisko dyrektora do spraw cyfrowych w linii biznesowej (chief digital officer of the business – CDO‑B), który podlega zarówno prezesowi swojej linii biznesowej, jak i dyrektorowi do spraw cyfrowych całej firmy i współpracuje z obydwoma liderami nad przeprowadzeniem cyfrowej transformacji produktów i modeli biznesowych.

Menedżer na stanowisku CDO‑B pomaga zapewnić wsparcie funkcji cyfrowej wewnątrz linii biznesowej, angażując ją w proces transformacji. Wszyscy menedżerowie, którzy pełnią tę funkcję, muszą być jednak ulokowani w cyfrowym centrum, mając wokół siebie ludzi odpowiedzialnych za tworzenie oprogramowania. To usprawnia koordynację działań tego centrum, gdyż ułatwia osobom na stanowisku CDO‑B: przekazywanie informacji zwrotnych na temat tego, jakie zastosowania oprogramowania cenią sobie klienci; wprowadzanie rozwiązań cyfrowych na rynek oraz odgrywanie roli mediatorów w konfliktach pomiędzy liniami biznesowymi a centrum cyfrowym. Jeśli CDO‑B jest cyfrowym „wyjadaczem”, ale jednocześnie jest bardziej zorientowany na kwestie biznesowe i produktowe niż technologiczne, może pomóc w tym, aby proces transformacji posuwał się naprzód. Te zdolności gwarantują, że CDO‑B będzie generował przychody z istniejących klientów linii biznesowej i jednocześnie pozyskiwał nowych, objaśniając i sprzedając im usługi cyfrowe*.*

Odkryliśmy, że klienci w sektorze B2B lubią współpracować z menedżerami na stanowisku CDO‑B. Wynika to stąd, że ludzie ci znają się wystarczająco dobrze na profilu działalności klientów i na aktualnym stanie technologii, aby zwiększać ich produktywność i zapewniać im wymierne korzyści. A to z kolei zyskuje powściągliwą akceptację ze strony przemysłowych linii działalności, zwłaszcza ze strony pracowników terenowych. Dostrzegając prawdopodobieństwo, że „ich” klienci staną się bardziej lojalni i podpiszą bardziej lukratywne umowy wskutek działań menedżerów na stanowisku CDO‑B, linie biznesowe zaczynają wspierać transformację cyfrową. Zatrudnienie CDO‑B nie rozwiąże jednak wszystkich problemów. Każda firma musi stworzyć własne mechanizmy, które pomogą przemysłowym liniom biznesowym opowiedzieć się za transformacją.

Wiele się dzisiaj dyskutuje o tym, czy kalkulacja zysków i strat to mądry sposób na rozliczanie cyfrowego centrum z jego działań, czy będzie to raczej gwóźdź do trumny dla tego centrum. Jednym ze sposobów na rozwiązanie tego problemu jest podział zasług, możliwy dzięki wewnętrznemu podwójnemu naliczaniu przychodów cyfrowych – po raz pierwszy w odniesieniu do linii biznesowych, które są podmiotami prawnymi i w których przychody są księgowane, a także po raz drugi w odniesieniu do centrum cyfrowego, w którym można je wykazać w sposób hipotetyczny. A ponieważ obie struktury korzystają na wzroście przychodów, nie będzie pomiędzy nimi sporów o to, kto sfinalizował transakcję. 

Co ciekawe, firma GE wyznaczyła jednostce GE Digital kwartalne cele tylko w zakresie przychodów, z pominięciem zysków. Uważała bowiem, że te drugie cele powstrzymałyby jednostkę przed podejmowaniem ryzyka i zahamowałyby inwestycje służące tworzeniu produktów cyfrowych. I tak przychody GE Digital z platformy Predix wzrosły w 2018 roku do 1,2 miliarda dolarów i były wyższe o 49% niż rok wcześniej. Około 60% tych przychodów pochodziło od klientów GE, takich jak BP, BNSF Railway, Emirates Airline, E.ON, Excelon, Maersk Drilling, PSEG, Rio Tinto, Rosnieft, SABIC i Vale; natomiast 40% dostarczyły firmy niebędące klientami GE, które korzystały z platformy Predix, takie jak Gerdau, Schindler Elevator, SIG, Subaru i P&G.

3. Prezesom nie wolno bać się sprawowania przywódczej roli. Przewodzenie procesowi transformacji cyfrowej polega na byciu gotowym do tego, aby rzucić wyzwanie zasiedzeniu, niewiedzy i status quo. Do tego potrzebna jest odwaga. A ponieważ transformacja cyfrowa zmienia wszystko, prezesi muszą wziąć to zadanie na siebie. Jeśli chcą skutecznie przewodzić, muszą poświęcić się poszerzaniu swojej wiedzy o świecie cyfrowym. Jedynie to da im gwarancję, że nie stracą pewności siebie i nie ulegną paraliżowi.

Tylko prezesi są władni rozstrzygać konflikty pomiędzy starymi przemysłowymi liniami działalności a nową linią cyfrową. (Konflikty się pojawią nie dlatego, że ludzie są źli, tylko dlatego, że troszczą się o pracę, którą wykonują). Z tego właśnie powodu szef GE Digital podlegał prezesowi GE – tak jak szefowie przemysłowych linii biznesowych.

Gdy przyszłość jest tak niepewna, pojawia się zarówno wewnętrzna, jak i zewnętrzna presja na to, aby uzasadniać inwestycje w inicjatywy, które wytwarzają wartość. Jednak liderzy wiedzą, że muszą kreować przyszłość przez inwestowanie w innowacje, globalizację, produktywność procesów wytwórczych i rozwój talentów, koncentrując się jednocześnie na operacyjnej doskonałości, a wszystko po to, aby zwiększać przychody i zyski. Liderzy muszą iść na kompromis pomiędzy długością swojego przewodzenia w firmie a długością jej życia, zwłaszcza że zwroty z długookresowych inwestycji będą widoczne dopiero długo po ich odejściu.

Trudno jest przewodzić zmianom, gdy nie wiadomo, do czego te zmiany są potrzebne lub jak wyjdzie na nich organizacja. Początkowo prezesi muszą reagować szybko na słabe sygnały, ale z biegiem czasu powinni wypracować nadrzędną wizję transformacji. Kiedy pojawią się alarmistyczne głosy, że technologie cyfrowe są zagrożeniem dla istnienia firmy, prezesi muszą zademonstrować, dzięki czemu technologie cyfrowe mogą być dla niej ogromną szansą. Muszą twardo obstawać przy strategicznym kierunku i przy swoim poglądzie na przyszłość, ale powinni być także przygotowani na to, aby eksperymentować, uczyć się i wykonywać zwroty.

Przede wszystkim prezesi nigdy nie powinni tracić zapału. Transformacja cyfrowa jest strategią długofalową. Bez konsekwentnego wsparcia jest trudna do zrealizowania. Cykle biznesowe przychodzą i odchodzą, ale przyszłość nigdy nie znika z horyzontu. Prezesi nie powinni nigdy czuć się zmuszeni do tłumaczenia się, dlaczego w nią inwestują. Jeśli firmy przemysłowe nie będą nadal inwestowały w cyfrowe transformacje, wykreują rynki, które bez większego rozgłosu opanują albo ich przemysłowi rywale, albo cyfrowi „wyjadacze”. Dlatego tak ważne jest, aby wytwórcy rozpoczęli transformację już dzisiaj.  

GDY FUNKCJA CYFROWA WCHODZI W RELACJE Z FIRMĄ MACIERZYSTĄ, TARCIA SĄ NIEUNIKNIONE – ZWŁASZCZA WTEDY, GDY FUNKCJA CYFROWA ROŚNIE W SIŁĘ I WE WPŁYWY. Z TEGO WZGLĘDU PREZESI FIRM WYTWÓRCZYCH MUSZĄ ZNALEŹĆ SPOSOBY NA TO, ABY POWIĄZANIE ZE SOBĄ PIONOWO POŁĄCZONYCH LINII BIZNESOWYCH I POZIOMO ZORGANIZOWANEJ FUNKCJI CYFROWEJ OPŁACAŁO SIĘ OBU STRONOM.

1. Zawarte w tym artykule dane i spostrzeżenia mają swoje źródło w bezpośrednich doświadczeniach autorów, wyniesionych z wieloletniej pracy w firmie GE.

2. Digital Transformation of Industries: Digital Enterprise, biała księga, Światowe Forum Gospodarcze i Accenture, Nowy Jork styczeń 2016; i W. Ruh, kluczowa prezentacja podczas konferencji „Minds Machines 2016” w listopadzie 2016 roku. Kwota 6,8 biliona dolarów ma swoje źródło w danych zawartych w białej księdze Światowego Forum Gospodarczego, ale została przez nas oszacowana w taki sposób, aby odzwierciedlała kwotę odnoszącą się tylko do ówczesnych linii działalności GE.

3. V. Govindarajan, The Three‑Box Solution: A Strategy for Leading Innovation Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press, 2016