Jeszcze do niedawna polskie firmy koncentrowały się na celach krótkoterminowych. Wiele z nich obniżało ceny i stosowało promocje po to tylko, by przetrwać okres kilkuletniej dekoniunktury. Obecnie, wraz z poprawą wyników finansowych i osiągnięciem pewnej stabilizacji rynkowej (Rysunek 1.), polskie firmy skupiają się coraz bardziej na celach długofalowych. Dominuje wśród nich nawiązanie i utrzymanie dobrych relacji z klientami.
Znakomite relacje z klientem, których efektem jest jego zadowolenie, to dziś wręcz obowiązkowa mantra biznesu na całym świecie. Ale choć każdy prezes chce zadowolić swojego klienta, nie każdy to potrafi. Jak sobie z tym radzą polskie firmy? Czy potrafią wykorzystywać służące do tego narzędzia? Czy deklarowana koncentracja na kliencie znajduje swoje odzwierciedlenie w organizacji firmy (struktury, procedury, pracownicy tworzący spójny system)? Co jest największą przeszkodą na drodze do zaspokojenia potrzeb klienta?
O to wszystko postanowiła zapytać polskie firmy redakcja Harvard Business Review Polska. W ankiecie, przeprowadzonej przez agencję badawczą IQS and Quant Group na przełomie października i listopada 2005 roku, wzięło udział 155 członków zarządu i dyrektorów odpowiedzialnych w swoich firmach za działania w zakresie relacji z klientem.
Orientacja na klienta: początek drogi
Zaskoczenia nie było. Przeprowadzone badania potwierdziły, że zadowolenie klientów jest najwyższym priorytetem polskich firm w relacjach z klientem. Co trzeci menedżer odpowiedzialny za relacje z klientami spontanicznie zadeklarował, że właśnie na tym celu koncentrują się obecnie działania jego firmy, co drugi zaliczył zadowolenie klientów do grupy trzech kluczowych priorytetów (Rysunek 2.). Na kolejnych miejscach w rankingu odpowiedzi znalazły się, silnie związane z zadowoleniem, budowanie partnerskich relacji z klientami oraz dostosowanie produktów i usług do jego potrzeb. Oznacza to rozpoczęcie procesu orientacji na klienta. Zagadnienie to cechuje się jednak dosyć deklaratywnym i ogólnym podejściem.
Nieco zaskakujący może wydawać się fakt, że znacznie niżej od celów związanych z zadowoleniem klienta uplasowały się cele bezpośrednio przekładające się na zysk firmy, takie jak zdobycie większej liczby klientów, zwiększenie przychodów i zysku z istniejących klientów czy powiększenie grona klientów szczególnie dochodowych. Najpopularniejszy z celów ekonomicznych (zdobycie większej liczby klientów) zyskał tylko 12% głosów w odpowiedziach spontanicznych i 35% w odpowiedziach wspomaganych (tzn. po spytaniu respondenta o ocenę ważności nie poruszonych wcześniej przez niego spontanicznie kwestii).
Sugeruje to, że zagadnienia dotyczące relacji z klientem często nie są w pełni przemyślane i zrozumiane. Priorytety i cele zawsze powinny mieć bowiem w pierwszym rzędzie wymiar ekonomiczny. Satysfakcja klienta nie jest przecież celem samym w sobie. Jest środkiem do realizacji celów i sumaryczną oceną firmy przez klienta. W relacji z klientem firma ma bowiem trzy podstawowe cele: pozyskać zyskownych klientów, utrzymać ich oraz zwiększyć zysk z ich obsługi. Inne działania, środki, pośrednie cele służą do realizacji właśnie tych trzech celów podstawowych.
Wśród celów podawanych przez respondentów zwraca uwagę niska ranga ograniczania liczby utraconych klientów. Ten niedoceniany wskaźnik jest jednak ważny, ma bowiem istotny wpływ na zyskowność firmy w dłuższym horyzoncie czasowym. Baza zadowolonych klientów jest jej najważniejszym aktywem, nawet jeśli nie ma go w bilansie firmy. Klientom tym można przecież sprzedawać dodatkowe produkty i usługi.
Sposoby realizacji celów związanych z klientem
Jak zatem zadowolić klienta? Menedżerowie uważają, że najlepszym sposobem jest lepsze zaspokajanie jego potrzeb przez: poprawę jakości obsługi (40% wskazań spontanicznych) i modyfikację obecnych produktów lub stworzenie nowych (34%). W mniejszym stopniu również polepszenie sieci dystrybucji (19%) oraz podniesienie kwalifikacji kadry (15%). Za mało skuteczne uznają działania związane z polityką cenową (dopiero 7. pozycja wśród odpowiedzi, z wynikiem 10%) (Rysunek 3.).
Produkty, sieć sprzedaży i kadra są jednak tylko narzędziami do podnoszenia satysfakcji klientów i budowy z nimi zyskownych relacji. Same w sobie nic nie znaczą. Produkt może być przecież duży lub mały, szybki lub wolny, tani lub drogi, krzykliwy lub konserwatywny. Podobnie sieć sprzedaży czy kadra. Aby te narzędzia osiągnęły cel, czyli aby zaowocowały zyskami, muszą być zgodne z tym, czego oczekuje klient. A klient – według polskich menedżerów – oczekuje głównie: wysokiej jakości obsługi (68% wskazań wśród trzech najważniejszych) oraz szybkiego i elastycznego dopasowania produktu do jego potrzeb, czyli indywidualizacji (48%). Ceni nie tylko jakość, ale też szybkość obsługi (36%) i lubi, gdy ma w czym wybierać (zdaniem 20% menedżerów, szerokość asortymentu to jedna z najważniejszych cech oferty z punktu widzenia klienta). Oczywiście nabywca zwraca też uwagę na cenę (twierdzi tak aż 39% menedżerów) (Rysunek 4.). Na te właśnie dezyderaty kładą nacisk w swojej ofercie (i w doborze środków) przebadane przez nas firmy w nadziei, że w ten sposób przyciągną lub utrzymają klientów.
Przeszkody w realizacji celów związanych z klientem
Wdrożenie tak dopasowanej do potrzeb klienta oferty napotyka jednak na trudności. W realizacji szczytnych celów często przeszkadzają polskim menedżerom czynniki znajdujące się poza ich organizacją i strefą wpływu: niestabilna polityka gospodarcza Polski, wzrost cen ropy na rynkach światowych, niewydolność polskich sądów, nieumiejętność interpretacji prawa Unii Europejskiej przez urzędników, złe uregulowania prawne dotyczące poszczególnych sektorów gospodarki. Na te, podawane spontanicznie, czynniki zewnętrzne narzeka aż 49% badanych. Jest to ogólna lista żalów, która podobnie dotyka różnych firm i żaden poważny menedżer nie może traktować ich jako „wymówek”, które uniemożliwiają realizację celów związanych z klientem. Dlatego warto przyjrzeć się w pierwszej kolejności przeszkodom znajdującym się wewnątrz firm.
Przeszkody występujące w obrębie organizacji to: brak strategii marketingowej (na skutek braku wiedzy o potrzebach i zachowaniach konsumentów – 29%), kolidowanie z wytyczoną strategią priorytetów innych działów (29%), albo też brak konsekwencji w realizowaniu strategii (niedostateczna współpraca działów marketingu i sprzedaży z innymi działami – 28%, oraz słabe procesy realizacji strategii marketingowej – 21%) (Rysunek 5.). Menedżerowie mają zatem trudności zarówno z formułowaniem efektywnych strategii, jak i z ich wykonaniem, pomimo zrozumienia rangi relacji z klientem.
Z listy czynników, które utrudniają realizację celów związanych z klientem, dwa wydają się szczególnie dotkliwe. Po pierwsze, chodzi o brak wiedzy na temat zachowań i potrzeb klientów. Przypomnijmy – przyznaje się do niego aż 29% badanych! Po drugie, chodzi o brak zrozumienia wartości poszczególnych grup klientów dla firmy. Mówi o tym 15% menedżerów. Skoro nie wiemy, czego różni klienci chcą, jak się zachowują i ile są dla nas warci, to zapewne wszystkim dajemy to samo – czasem za dużo, czasem za mało, a czasem nie to, co trzeba. Brak wiedzy o kliencie jest, niestety, typowy dla polskich firm. Dlatego wydaje się istotne, aby zwiększyły one swoje kompetencje w zakresie badania potrzeb klientów nie tylko na poziomie najbardziej elementarnym (np. badania satysfakcji, zogniskowane wywiady grupowe), ale także na poziomie bardziej zaawansowanych badań marketingowych, takich jak badania segmentacyjne klientów czy badania U&A (Usage and Attitudes).
Narzędzia i kompetencje do zarządzania relacjami
Zarządzanie relacjami z klientami wymaga coraz częściej wsparcia w postaci rozwiązań technologicznych i informatycznych, takich jak systemy CRM (customer relationship management). Na dziś tylko 1/3 respondentów potwierdziła, że ich firma je posiada. Pocieszające jest to, że drugie tyle menedżerów widzi jednak potrzebę posiadania takiego narzędzia. Jeśli wierzyć ich deklaracjom, za 5 lat liczba wdrożonych systemów powinna się podwoić. Z drugiej strony aż 28% menedżerów nie ma systemu i nie zamierza z niego korzystać ani za 5 lat, ani później (Rysunek 6.).
Motywy wdrażania CRM są pragmatyczne i koncertują się wokół wymiernych korzyści firmy, a nie altruistycznego uszczęśliwienia klienta. Ci menedżerowie, którzy korzystają już z systemów zarządzania relacjami z klientami, jak i ci, którzy dopiero mają taki zamiar, są zgodni, że chcą w ten sposób poprawić obsługę klienta (52% wskazań spośród 3 najważniejszych przyczyn zakupu), ale przede wszystkim zwiększyć efektywność sprzedaży (57%). Skuteczność CRM monitorują więc najczęściej w tych dwóch obszarach (w ponad 80% przypadków zwykle raz na kwartał). Oczekują również, że to narzędzie pozwoli im na wzrost przychodów (41%), poprawienie wydajności pracowników (37%) i ograniczenie kosztów (32%).
Brak systemu CRM wśród naszych przedsiębiorstw nie jest kompensowany przez inne narzędzia – polskie firmy mają niezwykle mało narzędzi podnoszących efektywność obsługi klientów albo nie mają ich wcale. Menedżerowie poniekąd mają tego świadomość, sceptycznie odnosząc się do stwierdzenia, że „pracownicy mają odpowiednie narzędzia i kompetencje decyzyjne potrzebne do rozwiązywania problemów klienta”. Wprawdzie wykorzystanie narzędzi i poziom kompetencji decyzyjnych pracowników spotykają się z dość wysoką oceną respondentów (7,33 punktu na 10 możliwych), ale w stosunku do innych ocenianych kwestii mają ponadprzeciętny udział ocen krytycznych i dużo niższy udział ocen bardzo pozytywnych. Innym problemem są systemy motywacyjne. Według ankietowanych pracownicy nie są motywowani wynagrodzeniem do poprawy jakości obsługi (średnia ocena 5,99 punktu) (Rysunek 7.).
Duże różnice między sektorami i firmami o różnej wielkości
Dysproporcję między szczytnymi celami menedżerów a słabym przygotowaniem narzędzi i ludzi do ich wdrożenia widać we wszystkich badanych firmach. W przypadku przedsiębiorstw z sektora produkcyjnego dysproporcja ta jest jednak szczególnie rażąca.
Jednostki te nie różnią się w zasadzie od firm usługowych i handlowych pod względem celów dotyczących relacji z klientem, jak i kluczowych elementów oferty – tutaj też ważna jest jakość obsługi klienta, jego zadowolenie i partnerskie relacje z nim. Rozbieżność uwidacznia się na poziomie posiadanej wiedzy na temat klientów: firmy przemysłowo‑produkcyjne dużo częściej niż inne deklarują, że barierą w realizacji tych celów jest brak wiedzy na temat potrzeb i zachowań nabywców ich produktów. Twierdzi tak 53% menedżerów z sektora przemysłowego (co stawia ten czynnik na drugim miejscu wśród barier, zaraz po czynnikach zewnętrznych), a tylko 38% menedżerów z sektora handlowego i 25% z usługowego (Rysunek 8.).
Mimo odczuwanego braku wiedzy firmy przemysłowo‑produkcyjne rzadziej korzystają z narzędzi do analizy klientów i zarządzania nimi niż firmy z pozostałych dwóch sektorów: usług i handlu. Dla przykładu: system CRM wdrożyło tylko 26% firm przemysłowych, natomiast spośród firm handlowych – 35%, a spośród usługowych – 45% (Rysunek 9.).
Adekwatnie do tych danych, menedżerowie zatrudnieni w firmach produkcyjnych gorzej niż ich koledzy z branży usługowej oceniają wyposażenie pracowników w narzędzia i kompetencje decyzyjne potrzebne do rozwiązania problemów klienta.
Znacznie słabsza od innych infrastruktura do analizowania i obsługi klienta oraz znacznie wyższa waga wysokiej jakości produktu i różnych jego cech sugerują, że przedsiębiorstwa produkcyjne wciąż myślą raczej kategoriami produktu niż klienta (Rysunek 10.). Ufają zapewne, że dobry produkt obroni się sam.
Różnice w relacjach z klientami widać nie tylko na poziomie sektorów. Zachodzą one także na poziomie wielkości firmy. Widać to już w wypadku celów (Rysunek 11.). Duże firmy (zatrudniające powyżej 250 pracowników), w przeciwieństwie do małych (do 50 pracowników) i średnich (50 – 249 pracowników), częściej koncentrują się na zapewnieniu klientom wyrobów o jak najlepszej jakości (19% spontanicznych wskazań wobec 9% dla firm średniej wielkości i tylko 3% dla firm małych), natomiast małe firmy nastawione są na budowanie długofalowej relacji z klientem (25% spontanicznych wskazań wobec tylko 6% w firmach małych i 4% w firmach średnich). Pozostałe cele są podobne.
W przypadku dużych firm możemy zaobserwować też tendencję do większej koncentracji na celach związanych z zadowoleniem klienta (57% wskazań, tj. aż o 16 – 17% więcej od pozostałych firm), natomiast w małych tendencję do zdobywania większej liczby klientów (50% wskazań wobec 34% wskazań w firmach dużych i 26% wskazań w firmach średnich).
Duże firmy inaczej też niż małe i średnie realizują zamierzone cele w zakresie relacji z klientem (Rysunek 12.). Znacznie rzadziej dążą do tego, poszerzając kompetencje kadry (29% wskazań wobec 44% dla małych firm i 51% dla średnich firm), a częściej kształtując ceny (31% wskazań wobec 21% dla średnich firm i 13% dla małych firm). Z kolei małym firmom realizację celów ma ułatwiać polepszenie sieci dystrybucji sprzedaży (deklaruje tak 41% menedżerów z małych firm, a tylko 24% menedżerów z dużych firm i 11% ze średnich).
Mimo deklaracji menedżerów polscy klienci jeszcze długo będą musieli poczekać na indywidualne traktowanie, które będzie zgodne z ich potrzebami. Wyznaczając ambitne cele w zakresie obsługi klienta, menedżerowie bardzo często nie dbają, by ich realizację wspierał spójny system: narzędzia do analizy klientów i identyfikacji ich potrzeb, orientacja firmy na marketing, a nie tylko na sprzedaż, odpowiednio przeszkoleni i wyposażeni w kompetencje decyzyjne pracownicy, systemy motywacyjne nastawione na promowanie wysokiej jakości obsługi, regulacje, które mają na celu zachęcić do współpracy różne działy wewnątrz firmy itp. Na szczęście, polscy menedżerowie dostrzegają dużą potrzebę zmian w kierunku klienta i wielu deklaruje, że w ciągu najbliższych kilku latach nadrobi zaległości. Pozostaje tylko jedno pytanie, czy klient będzie równie cierpliwy i czy pozostanie przy firmie, z której obsługi nie jest w pełni zadowolony.
