Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Analityka i Business Intelligence

Koszt zaufania

24 lipca 2020 10 min czytania
Brian Whipple
Mark Curtis
Koszt zaufania

Pandemia mocno nadwyrężyła zaufanie konsumentów, tworząc wyzwania i szanse, na które wszystkie organizacje – a szczególnie właściciele marek – muszą zareagować.

Pandemia COVID‑19 mocno nadwyrężyła zaufanie konsumentów, co ma głębokie i daleko idące implikacje. Zdestabilizowała każdy aspekt codziennego życia, włączywszy w to zatrudnienie, konsumpcję czy swobodę przemieszczania się, powodując niepewność odnośnie tego, co jest bezpieczne i co przyniesie przyszłość. Standardowe prowadzenie biznesu zostało wywrócone do góry nogami, niwecząc pewne normy, których konsumenci zawsze oczekiwali i uznawali za coś oczywistego. Ta sytuacja oznacza jednak pewne wyzwania i szanse, na które każda organizacja musi zareagować. W szczególności dotyczy to właścicieli znanych marek.

Co się wydarzyło

Na początku maja 2020 roku poziom zaufania spadł poniżej 100 w indeksie zaufania konsumentów Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, ostro pikując do najniższego poziomu od roku 2015. To oznacza zdecydowany odwrót od zaufania do ogólnej sytuacji ekonomicznej i od chęci do wydawania pieniędzy w stronę postaw pesymizmu i oszczędności – a to poważna zmiana, która miała miejsce w ciągu zaledwie kilku tygodni.

Zmianie uległy też poziom lojalności wobec marek i zachowania zakupowe, które wiążą się ze spadkiem wydatków konsumenckich dostrzegalnym we wszystkich branżach, szczególnie jeśli chodzi o większe zakupy. Nasze własne badania pokazują, że wynika to z nakazu izolacji, ograniczającego jednocześnie możliwość zarabiania i wydawania pieniędzy, oraz z przewidywania, że przychody gospodarstw domowych będą dalej spadać w nadchodzących miesiącach.

Teraz, gdy firmy przygotowują się na to, co się zdarzy, gdy zagrożenie pandemią zmaleje, odbudowanie zaufania staje się koniecznością w biznesie. Trend ten może utorować drogę do gospodarki zaufania.

Kwestia doświadczenia

Niektóre spośród największych marek ostatnich lat, od Airbnb po Ubera, zawdzięczają swoje sukcesy zmianie sposobu, w jaki wykonujemy codzienne czynności, takie jak rezerwowanie zakwaterowania czy zamawianie usługi przejazdu. Te firmy wiedzą, że marka to pakiet obietnic oraz że te obietnice spełniają się w doświadczeniu.

Poprzez nastawione na cel podejście do innowacji najlepsze marki wyszły poza natychmiastową gratyfikację, aby w zamian oferować całą paletę znaczących doświadczeń, które zrewolucjonizowały nasze codzienne życie. Wiążąc kartę Apple Card z aplikacją Wallet użytkownika iPhone’a, firma Apple zmieniła banalną czynność płatności kartą kredytową w okazję do inteligentnego zarządzania finansami. Z kolei firma Carnival przeformułowała doświadczenia związane z rejsami, wbudowując inteligentne technologie cyfrowe w fizyczne otoczenie swoich statków wycieczkowych, aby zapewnić spersonalizowane doświadczenie, do którego pasażerowie mają dostęp poprzez inteligentny medalion.

Te marki dowodzą, że sukces jest możliwy, o ile firma oferuje doświadczenia tworzące wartość w każdej interakcji. W skrócie: doświadczenie ma krytyczne znaczenie.

A skoro ludzie tracą zaufanie w wyniku negatywnych doświadczeń, a nabywają je dzięki nowym pozytywnym doświadczeniom budowanym wokół nich, to właśnie ono jest szczególnie istotne w reakcji firmy na COVID‑19.

Koszt zaufania

Właściciele marek muszą teraz określić, jakie znaczące, budujące zaufanie doświadczenia mogą zaproponować. Aby to zrobić, muszą zrozumieć, jaki jest koszty budowy zaufania – ile trzeba zainwestować, by rozwiać obawy klientów i zwiększyć stopień ich zaangażowania, tak by produkt lub usługa stały się częścią ich życia.

Co do zasady, koszt zaufania rośnie proporcjonalnie do poziomu zaangażowania – przy czym na zaangażowanie składa się wysiłek psychologiczny lub emocjonalny, a także czas i cena. Na przykład zakup opakowania jaj wymaga mniejszego kosztu zaufania w porównaniu z rezerwacją rejsu, jako że to drugie zazwyczaj pociąga za sobą inne kwestie, takie jak posiłki i transport dojazdowy, a tym samym wymaga wyższego poziomu zaangażowania.

Właściciele marek muszą także określić czynniki zaufania odpowiednie dla swoich produktów i usług. W wielu przypadkach kluczowe będę kwestie zdrowia i warunków sanitarnych. Na przykład bank będzie budować zaufanie klienta dotyczące dotykania ekranu bankomatu oraz obchodzenia się z wypłaconymi banknotami. Dla innych ważniejszym czynnikiem zaufania może być punktualność. Sprzedawca działający w branży handlu elektronicznego będzie musiał się zastanowić nad tym, co zrobić, by kupujący zaufali, że ich zamówienie dotrze na czas. Jak agencja podróży zbuduje zaufanie turystów związane z rezerwacją wakacji na 6 do 12 miesięcy naprzód, mimo obaw o pojawienie się drugiej fali zakażeń COVID‑19?

Zanim w pełni zdobędą zaufanie klientów, właściciele marek muszą zyskać pewność, że rozumieją, jak COVID‑19 wpływa na ludzi, których obsługują. To wymaga zrozumienia ludzkiej psychiki w stopniu większym niż kiedykolwiek wcześniej.

Wychodząc poza to, co jednorazowe

Już teraz zaczynają się pojawiać działania budujące zaufanie. Aby zachęcić turystów do powrotu po zluzowaniu obostrzeń w Wielkiej Brytanii, biuro podróży VisitBritain opracowało standard i symbol „We’re Good to Go” („Jesteśmy gotowi, możemy ruszać””), którym mogą posługiwać się hotele i atrakcje turystyczne, aby pokazać, że wdrożyły odpowiednie środki zachowania fizycznego dystansu oraz utrzymania czystości. Z kolei linie lotnicze Emirates wprowadziły szybki test na COVID‑19 dla pasażerów, a linie Southwest co najmniej do końca lipca będą zostawiać w swoich samolotach pusty środkowy rząd foteli, by zagwarantować pasażerom dystans społeczny. W Holandii jedna z amsterdamskich restauracji testuje wykorzystanie niewielkich „szklarni kwarantannowych”, które pozwolą utrzymać dystans społeczny podczas biesiadowania na świeżym powietrzu.

Jednakże jednorazowe działania nie wystarczą do odbudowania trwałego zaufania. Ponadto sama reklama nie zbuduje zaufania. Firmy muszą stworzyć nowe, transformujące i znaczące doświadczenia, które pomogą zmniejszyć niepewność – jedną z najpoważniejszych przyczyn utraty zaufania – i dodać wartość na każdym etapie ścieżki klienta.

Słuchaj, ucz się, oceń na nowo, dokonaj zwrotu

Aby skutecznie, wiarygodnie i w sposób zrównoważony budować zaufanie, właściciele marek muszą słuchać i uczyć się, oceniać na nowo i dokonywać zwrotów. Aby to zrobić, muszą dzisiaj zoptymalizować trzy zasadnicze czynniki.

Empatia. Głębokie zrozumienie wpływu COVID‑19 na ludzkie zachowania stanowi klucz do tworzenia nowych doświadczeń, które budują zaufanie i dodają prawdziwą wartość. Reakcja właściciela marki musi być zbudowana na dogłębnym zrozumieniu ludzkich postaw – tego co się zmieniło, co się nie zmienia i co może zmienić się w przyszłości.

Cenne wnioski przynosi zrozumienie tego, jak ludzie, w odpowiedzi na COVID‑19, zaczęli w innowacyjny sposób organizować wirtualne spotkania. Wideokonferencje mogą zastępować spotkania w „realu” także po zakończeniu izolacji, szczególnie w przypadku przyjaciół i członków rodziny mieszkających zbyt daleko od siebie, aby móc regularnie spotykać się osobiście. Szanse dla marek tkwią w zrozumieniu, jakie dostarczane przez nich produkty czy usługi mogą umożliwić i usprawnić takie wirtualne interakcje – na przykład doświadczenie typu „domowy pub”.

Podczas wczesnych etapów pandemii COVID‑19 Ford wykazał się empatią, wprowadzając ulgę w płatnościach dla klientów dotkniętych skutkami koronawirusa. Dla tych, którzy korzystali z finansowania zakupu auta lub z leasingu oferowanego przez Ford Credit. Następnie utrzymywanie stałego kontaktu ze sprzedawcami samochodów pozwoliło na bieżąco dostosowywać strategię firmy do zmieniającej się sytuacji klientów. Jednocześnie amerykańskie firmy ubezpieczeniowe Allstate i American Family ogłosiły, że sfinansują część składek swoich klientów za kwiecień i maj w reakcji na znaczny spadek długości przejechanych tras.

Zdolność adaptacyjna. Ludzkie postawy i zachowania nie zmieniły się jednorazowo z powodu COVID‑19; będą stale ewoluować. Dlatego też firmy muszą również stale zmieniać oferowane przez siebie doświadczenie klienta. Właściciele marek będą musieli oceniać potrzeby ludzi – nie tylko teraz, ale również w przyszłym roku i później, dopasowując obraz do tego, jak rozwijają się wydarzenia. Muszą zdecydować, gdzie potrzebne jest rozproszenie obaw, i rozumieć, gdzie popyt może gwałtownie wzrosnąć. Muszą też być gotowe na przyszłe nieprzewidziane wydarzenia.

Kluczowa jest elastyczność, co pokazała firma Nike, kiedy jej fizyczny biznes całkowicie został wstrzymany w Chinach po zamknięciu sklepów firmowych w związku z COVID‑19. Wykorzystując swój personel do cyfrowego zaangażowania chińskich klientów poprzez oferowanie treningów domowych, firma osiągnęła wzrost sprzedaży internetowej między grudniem 2019 a lutym 2020 roku o 35% rok do roku. W tym samym czasie firmy odzieżowe Barbour, H&M Group, a nawet Fanatics – producent oficjalnych strojów dla Zawodowej Ligi Baseballa – znalazły się wśród wielu organizacji, które szybko przerzuciły się na produkcję osobistego sprzętu ochronnego w obliczu niedostatków podaży.

Zmiana formuły. Wszystkie organizacje muszą przeformułować swoją rolę w wyłaniającym się nowym ekosystemie biznesowym. Właściciele marek muszą określić nowe możliwości pojawiające się wraz z rozwojem sytuacji oraz przeanalizować i zdecydować, jak mają rozszerzać gamę kluczowych produktów, usług i doświadczeń wraz z pojawianiem się tego nowego kontekstu. Muszą zmniejszyć rozdźwięk między słuchaniem i działaniem oraz sprawić, że dokonywanie niezbędnych zwrotów stanie się ich podstawowym nawykiem biznesowym.

W kwietniu firma Heinz dokonała takiego zwrotu w reakcji na COVID‑19, kiedy uruchomiła platformę skierowaną bezpośrednio do klientów i prowadzącą sprzedaż wiązaną produktów spożywczych klientom w Wielkiej Brytanii. W tym samym czasie sieci restauracji Potbelly, Panera Bread i Subway uruchomiły usługi dostarczania produktów spożywczych dla klientów, którzy nie tylko nie mogli jeść na mieście, ale stanęli też wobec trudności z zakupem podstawowych produktów spożywczych podczas izolacji.

Co dalej?

Przed samą pandemią COVID‑19 przewidywaliśmy w naszym raporcie Fjord „Trendy 2020”, że przeformułowanie podstaw biznesu jest bliskie – począwszy od tego, jak biznes funkcjonuje, poprzez jego wpływ na świat i społeczeństwo, aż po codzienne interakcje poszczególnych organizacji z ludźmi, których obsługują. Teraz zmiany zachowań spowodowane przez COVID‑19 powodują przyspieszenie tego trendu, jednocześnie przecierając szlak dla nowych nawyków – tworząc organizacjom okazje do innowacyjności.

Na szczęście pandemie nie zdarzają się często. Ale stanowią jedną z form ciągłego wyzwania, przed jakim stają wszystkie organizacje: zmienności. W związku z tym, że zaufanie szybko staje się nową walutą biznesową, każdy właściciel marki musi teraz zoptymalizować swoją zdolność do empatii, adaptacji i przeformułowania. Ci, którzy to zrobią, będą znajdować się w najlepszej sytuacji dla stawienia czoła wielu wyzwaniom – i wykorzystania okazji – które stoją przed nimi.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Metaverse to szansa dla biznesu. Czy Twoja firma jest gotowa?

W świecie zdominowanym przez sztuczną inteligencję, Metaverse może wydawać się technologią drugiego planu. Jednak ignorowanie jej potencjału to błąd strategiczny. Dowiedz się, dlaczego technologia Metaverse, mimo obecnej fazy rozwoju, jest kluczowa dla przyszłości biznesu i jak firmy mogą przygotować się na nadchodzącą transformację.

Horyzontalna ilustracja 3D w stylu hiperrealistycznym przedstawia długą, cienką belkę zawieszoną na centralnym trójkątnym wsporniku. Po lewej stronie belki znajduje się przezroczysty sześcian z delikatnie świecącymi, schematycznymi wzorami przypominającymi układ scalony – symbolizując sztuczną inteligencję. Po prawej stronie – surowy, ciężki kamień o nieregularnej fakturze – symbol ludzkiego myślenia i refleksji. Kompozycja jest idealnie wyważona, a tło utrzymane w subtelnym gradiencie błękitno-beżowego światła tworzy spokojną, kontemplacyjną atmosferę. Czy sztuczna inteligencja osłabia zdolności krytycznego myślenia liderów biznesu?

Sztuczna inteligencja radykalnie przekształca współczesne zarządzanie, stawiając przed liderami fundamentalne pytanie strategiczne. Czy jednocześnie systematyczne poleganie na zaawansowane systemy AI nie prowadzi do erozji kluczowych kompetencji poznawczych kadry kierowniczej?

Analitycy Brookings Institution przedstawili niepokojące ostrzeżenie. Nadmierne zaufanie do systemów AI może systematycznie osłabiać zdolności kreatywnego oraz krytycznego myślenia w organizacjach. Zjawisko to przypomina mechanizm, w którym technologie GPS ograniczyły umiejętności nawigacyjne, a wyszukiwarki internetowe zredukowały potrzebę zapamiętywania faktów.

Mechanizm intelektualnej degeneracji: zaufanie kontra weryfikacja

Kluczowym czynnikiem degradacji poznawczej jest bezwarunkowe zaufanie do technologii. Systemy AI generują pozornie precyzyjne odpowiedzi w ułamkach sekund, w rezultacie tworząc złudne wrażenie nieomylności algorytmów.

Badanie Microsoft/CMU ujawniło krytyczny wzorzec behawioralny. Użytkownicy narzędzi generatywnych automatycznie akceptują propozycje AI bez pogłębionej analizy. Co więcej, szczególnie niebezpieczne okazuje się przekonujące przedstawienie interfejsu algorytmu.

Polacy chcą AI w pracy – ale na własnych zasadach. Co zaufanie do wirtualnych agentów mówi o przyszłości przywództwa?

Coraz więcej firm wdraża wirtualnych asystentów i analityków opartych na sztucznej inteligencji, chcąc zyskać na efektywności i innowacyjności. Ale co na to pracownicy? Najnowsze badanie przeprowadzone przez ASM na zlecenie Salesforce ujawnia jednoznacznie: Polacy są otwarci na AI w miejscu pracy, ale tylko pod warunkiem zachowania kontroli i zrozumienia jej działania.

Gorące serca i brutalna rzeczywistość, czyli o budowaniu empatii w organizacji

Empatia liderów to za mało, gdy systemy, procesy i decyzje organizacji świadczą o braku troski. Oto cztery strategie, które skutecznie adresują to wyzwanie.  W świecie biznesu często słyszymy o „wyścigu szczurów” i bezwzględnym pięciu się po korporacyjnej drabinie „po trupach”. Taki scenariusz często przywodzi na myśl „Władcę Much”, gdzie prym wiodą najsilniejsi, a słabsi muszą ustąpić. Wielu uważa, że aby przetrwać i odnieść sukces, po prostu „trzeba być twardym”. Ale czy to jedyna droga?

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości”

Podsumowanie

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości” odbyła się 15 kwietnia 2025 roku z inicjatywy ICAN Institute oraz Partnerów. Wydarzenie było poświęcone tematyce zrównoważonego rozwoju, ESG oraz społecznej odpowiedzialności biznesu.

Obecność licznych przedstawicieli biznesu oraz ich aktywne uczestnictwo w dyskusjach miały istotny wpływ na wysoki poziom merytoryczny konferencji. Wymiana wiedzy, doświadczeń i dobrych praktyk w zakresie ESG stanowiła ważny element wydarzenia, przyczyniając się do kształtowania odpowiedzialnych postaw w środowisku biznesowym oraz wspierania długofalowych, wartościowych inicjatyw.

Pięć lekcji przywództwa dla „twardych” prezesów

Choć może się wydawać, że styl przywództwa oparty na kontroli i wydawaniu poleceń wraca do łask, rzeczywistość pokazuje coś zupełnie innego — to liderzy o wysokiej inteligencji emocjonalnej osiągają lepsze rezultaty

Jak fundusz Apollo wdraża AI w spółkach portfelowych

Apollo Global Management uczyniło ze sztucznej inteligencji priorytet: intensywnie pracuje nad rozwojem zdolności AI w swoich spółkach portfelowych, by uczynić je bardziej konkurencyjnymi i wartościowymi. Firma szczegółowo analizuje, jaki wpływ może mieć wdrożenie AI na projekty w tych spółkach oraz jak ewoluuje wykorzystanie AI w ich branżach. Sukcesy Apollo z ostatnich pięciu lat stanowią dowód, że AI może już dziś tworzyć realną wartość biznesową.

Spójrz na swoją firmę z zewnątrz, aby ocenić jej atuty Chcesz przestać popełniać te same błędy? Spójrz na swoją organizację z zewnątrz!

Liderzy muszą nauczyć się patrzeć na własną organizację oczami innych. Kluczowe znaczenie ma tu umiejętność zdystansowania się wobec osobistych emocji i spojrzenie z zewnątrz, na przykład oczami potencjalnego inwestora. Istotne jest również nawiązanie dialogu z pracownikami lub kontrahentami. Pozwala to dostrzec nowe możliwości oraz ukryte zagrożenia.

„Ślepe punkty” przywództwa

Samoewaluacja  to wyjątkowo trudne zadanie. Tymczasem liderzy stojący na czele organizacji powinni dokonywać jej cyklicznie. I to nie tylko w kontekście oceny samego siebie, ale też całej działalności. Szukając odpowiedzi na strategiczne dylematy, osoby zarządzające często angażują się w prowadzenie coraz to większej liczby badań i analiz. W wielu sytuacjach jednak może się wydawać, że wynikają z nich wciąż te same wnioski i rozwiązania, a cały proces myślowy kołem się toczy. Jak wskazuje ekspertyza McKinsey & Company takie sytuacje mogą pojawiać się wtedy, kiedy pomija się tak zwane ślepe punkty przywództwa. Są to obszary, w których łatwo nie zauważyć istotnych kwestii. To zjawisko może nasilać się ze względu na utarte przekonania, ograniczenia poznawcze lub brak różnorodności perspektyw. Przywódcy są często tak mocno zaangażowani w losy firmy, że nie zauważają swojego zbytniego przywiązania do znanych rozwiązań. Ponadto wielostopniowa struktura hierarchiczna oraz zawiły sposób raportowania może zakrzywiać informacje docierające na szczyt.

Cieśnina Ormuz: ceny ropy i łańcuchy dostaw pod presją

Kiedy wojna wybucha w sercu globalnego szlaku paliwowego, konsekwencje są natychmiastowe: rosną ceny paliw, spadają indeksy, narasta niepewność. Cieśnina Ormuz – wąskie gardło, przez które przepływa jedna trzecia światowej ropy raz jeszcze przypomina, jak bardzo biznes jest uzależniony od geopolityki. Czy Europa i Polska są gotowe na kolejne uderzenie w gospodarkę?

Multimedia
Ukryty rynek pracy menedżerów: nowa rzeczywistość rekrutacyjna

Rynek pracy, szczególnie dla kadry menedżerskiej i C-level, dynamicznie się zmienia. W ostatnich latach obserwowana jest ograniczona liczba publikowanych ofert pracy, a procesy rekrutacyjne wydłużają się, osiągając nawet kilkanaście etapów. Agnieszka Myśliwczyk, IT headhunterka i ekspertka rynku, podkreśla, że nie jest to tyle kryzys, co „wyzwanie”, z którym mierzą się liderzy. Ważne jest także odważne sięganie po nowe, z ciekawością i satysfakcją, bez „dziadowania” czy poczucia zmęczenia życiem. Mimo wyzwań, takich jak ageizm czy podwójna dyskryminacja kobiet 50+, optymizm i proaktywne podejście są kluczowe.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!