Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Employer branding 2012: budowanie marki pracodawcy w epoce cyfrowej
Firmy nieustannie rywalizują o najlepszych i zaangażowanych pracowników. Narzędziem w tej walce może być employer branding – sztuka kształtowania wizerunku pracodawcy. Skuteczny wymaga uwzględnienia najnowszych trendów społecznych, marketingowych i HR.
Kiedy Rollin King i Herb Kelleher tworzyli markę Southwest Airlines, skupili się nie tylko na pozyskaniu klientów i odróżnieniu się od tradycyjnych linii lotniczych. Równie ważnym zadaniem nowej marki było przyciągnięcie najlepszych talentów i budowanie zaangażowania już posiadanych pracowników. Od tamtego momentu, przez ponad cztery dekady, trzymają się tej strategii. Z danych, jakie firma udostępnia w swoim serwisie, wynika, że w 2011 roku wpłynęło do niej 193 636 podań w odpowiedzi na 4349 wolnych miejsc pracy; daje to wynik 44,5 chętnego na jedno miejsce. Ciekawe, że w Southwest pracuje 1309 małżeństw, a wiele z nich to efekt nawiązania znajomości w pracy. Zaangażowanie pracowników tej firmy, przewyższające znakomitą większość organizacji świata, procentuje dobrą reputacją marki oraz efektownymi od lat wynikami finansowymi.
Dobry pracownik – zadowolony klient
Jak to się dzieje, że niskokosztowe linie lotnicze, ciesząc się świetną reputacją przewoźnika, dysponują równie znakomitą marką pracodawcy? Co wpłynęło na stworzenie takiego wizerunku? Jakiego rodzaju działania okazały się skuteczne i jakie założenia wpisane w strategię sprawdzają się równie dobrze dziś, co czterdzieści lat temu? Jak podkreśla bowiem Magdalena Warzybok, engagement practice director w Aon Hewitt na Europę Wschodnią, od początku firma konsekwentnie realizuje swoje założenia, rzadko zbaczając z wyznaczonego kursu. Choć firma przez lata była wielokrotnie nagradzana za innowacyjne rozwiązania – dość powiedzieć, że przed sześcioma laty The Boston Consulting Group uznał linie za jedną z 25 najbardziej innowacyjnych firm świata – to jednym z równie ważnych czynników jej sukcesu jest spójność i konsekwencja we wszystkich podejmowanych działaniach.
Marka pracodawcy stanowi komunikat, który z jednej strony wyraża oczekiwania wobec pracowników, z drugiej zaś – wartości oferowane im w zamian przez firmę.
Steve Pogorzelski, były CEO Monster Worlwide, przywołuje tę organizację w swojej książce Finding Keepers: The Monster Guide to Hiring and Holding the World’s Best Employees. Wskazuje Southwest Airlines – po pierwsze – jako firmę, która przełamała status quo branży przewoźników lotniczych, a po drugie – stworzyła jedno z najbardziej pożądanych miejsc pracy. Jak pisze Pogorzelski, twórcy marki od początku wierzyli, że zaangażowanie pracowników uszczęśliwia klientów. Southwest zbudował dobre miejsce pracy, traktując załogę jak jedną wielką rodzinę.
Również Bob Kelleher, autor głośnej w USA książki Louder than words: Ten practical employee engagement steps that drive results, stawia Southwest – obok BMW i Apple’a – w gronie firm oferujących nie tylko wyjątkowej jakości usługi i produkty, ale też niezwykłe miejsce pracy. Postrzega on Southwest w kontekście związku łączącego pracowników z firmą. Tak jak Apple oferuje produkty kreatywne, zatrudniając twórczych ludzi, tak Southwest rekrutuje tych, powiada Kelleher, którzy mają fun wpisany w swoje DNA.
Wolność wpisana w markę
Te zgodne opinie to efekty nietuzinkowego podejścia strategicznego. Otóż tworzenie marki zewnętrznej, której cechy skierowano do klientów, posłużyło bezpośrednio do budowania marki pracodawcy. Atrakcyjna oferta i zadowoleni klienci przekładać się miały na stworzenie marki pracodawcy. Tutaj również zaprocentowała konsekwencja w realizacji wieloletniej strategii.
Kampanie skierowane do podróżnych zawierały takie hasła, jak „The Freedom to Fly” albo „A Symbol of Freedom”. Kampanię skierowaną do pracowników oparto zaś na haśle „W Southwest wolność zaczyna się ode mnie” (ang. „At Southwest Airlines Freedom Begins With Me”). Cały koncept marki jako pracodawcy bezpośrednio związano z wartością zaproponowaną klientom: wolnością. Jak podaje Hewitt Associates, linie corocznie wydawały na promocję tego hasła ponad 100 mln USD.
Hewitt Associates dokonało analizy hasła pod kątem jego uniwersalnego działania – skuteczności obietnicy skierowanej do klientów linii lotniczych, akcjonariuszy firmy, jak również jej pracowników i kandydatów do pracy. Tak rozumiana jest „wolność” zawarta w haśle: jako prawo wyboru.
Zwrot „zaczyna się” („begins”) oznacza, iż wszelka inicjatywa leży po stronie pracownika. „Ode mnie” daje jasny sygnał pracownikom, że otrzymując wolność działania, przejmują też część odpowiedzialności. Jak ocenia Małgorzata Warzybok – wartości, w tak dużej mierze delegowane na załogę różnego szczebla, oznaczają obustronną odpowiedzialność za budowanie środowiska pracy.
Konstruując strategię marki, w dalszym etapie skupiono się na przywilejach oferowanych pracownikom, które wyselekcjonowano na trzech poziomach: korzyści funkcjonalnych, materialnych (wynagrodzenie, trwałość posady) i psychologicznych (wywodzących się ze sfery emocji towarzyszących kontaktowi z marką i wartości, jakie za nią stoją). Korzyści, które Hewitt Associates określiło mianem funkcjonalnych, odpowiadają na pytanie: „co będę z tego miał?”. W przypadku pasażerów linii odpowiedź stanowi oferta lotów, a z perspektywy pracownika – obietnica fajnej pracy (fun wpisany w strategię i wizerunek marki) oraz wolność wyrażania samego siebie. Pod kątem funkcjonalności materialnej Southwest daje podróżnym niedrogie bilety, pozbawione dodatkowych opłat, a pracownikom – konkurencyjną i sprawiedliwą płacę, choć bez zbędnych dodatków (które tak często z punktu widzenia pracowników korporacji tworzą złudne przekonanie o wartości dodanej). Pod kątem korzyści natury psychologicznej oferta odpowiada na pytanie: „w jaki sposób będę się czuć?”; dla klienta linii oznacza to fajną, miłą atmosferę podróży, a dla pracownika – koleżeńskie środowisko pracy, pozwalające – jak analizuje Hewitt – wyrazić siebie w nieformalnej atmosferze.
Szefowie linii opierają strategię na przekonaniu, że wartością równie ważną jak wysokość pensji może być pakiet wartości niematerialnych; spójne działania marketingowe, adresowane do klientów oraz pracowników, dają niespotykany na rynku efekt synergii – promując Southwest jako markę przewoźnika, buduje się wartość marki pracodawcy.
Wyniki firmy mówią same za siebie; jak podają statystyki Fun Facts przygotowywane przez przewoźnika, w ubiegłym roku linie przewiozły 127,6 mln osób. Daje to średnio 10,6 mln pasażerów miesięcznie. Od początku istnienia firmy jej flota powietrzna dokonała około 22 mln lotów. Dane finansowe wskazują, że wśród największych przewoźników w USA Southwest, obok Delty, stale zachowuje rentowność. Przy czym na przełomie 2011 i 2012 roku straty zanotowały takie linie jak United Airlines i American Airlines oraz wielu spośród przewoźników europejskich (wg Bureau of Transportation Statistics, 2012).
W tym roku Southwest uznany został za 10. najbardziej podziwianą markę świata (wg prowadzonego przez Fortune badania reputacji marek korporacyjnych). Jednocześnie Glassdoor.com umieścił Southwest na liście 50 najlepszych miejsc pracy na świecie (ranking za 2011 r.).
Innymi słowy, dobry wizerunek przewoźnika idzie w parze ze znakomitą pozycją Southwest jako pracodawcy.
Przykład linii, które z jednej strony zrewolucjonizowały swoją branżę i wciąż osiągają znakomite wyniki finansowe, z drugiej zaś są jednym z najbardziej pożądanych miejsc pracy, akcentuje rolę, jaką w biznesie odgrywa wizerunek marki, również jako miejsca pracy.
Sprawdzony sposób pozyskiwania pracowników
Ścieżką wyznaczoną przez Southwest od lat próbuje podążać mnóstwo firm z każdego właściwie sektora biznesu. Jakkolwiek skuteczny employer branding powinien być konstruowany według ugruntowanych wzorców i wpisany w strategię firmy, to konkretne rozwiązania zależą od specyfiki marki, a niekiedy też czynników zewnętrznych. Simon Barrow, jeden z najwybitniejszych ekspertów od employer brandingu, jest wspólnie z Richardem Mosleyem autorem książki The Employer Brand – bringing the best of brand management to people at work, przełożonej na wiele języków i stanowiącej dziś kanon wiedzy o budowaniu wizerunku pracodawcy. Barrow podkreśla, że skuteczna marka powinna być autentyczna, spójna i musi posiadać zdolność różnicowania. Kluczem do sukcesu są aktualni pracownicy firmy, jakkolwiek wizerunek adresowany jest w równym stopniu także do potencjalnej kadry oraz otoczenia rynkowego. Załoga pozycjonuje rynkowo – przekonują Simon Barrow i Richard Mosley – wartości firmy jako pracodawcy (artykułowane przez kadrę zarządzającą i twórców strategii marki); stanowi siłę, która zaszczepia wartości marki w świecie klientów. Według standardów wyznaczanych globalnie przez takie firmy jak Aon Hewitt, podstawę marki pracodawcy stanowi EVP (ang. Employer Value Proposition). Jest to propozycja wartości oferowanych pracownikom przez firmę, przy czym ma ona dwa równorzędne cele. Po pierwsze, ma za zadanie przyciągać najlepszego pracownika oraz talenty najlepiej dopasowane do organizacji. Po drugie, celem EVP jest retencja i utrzymywanie zaangażowania talentu. Skuteczna EVP ma wpływ na wiele składowych zarządzania firmą; kształtuje pożądane zachowania pracowników, determinuje standardy rekrutacyjne i selekcję kandydatów, jak również komunikację wewnętrzną firmy, kulturę organizacyjną, rozwój kompetencji, programy budowania zaangażowania, szkolenia prowadzone w firmie, wysokość wynagrodzeń i zarządzanie wynikami firmy. Według wytycznych Aon Hewitt, najważniejszym ambasadorem marki jest jej pracownik. Z tej perspektywy trzy najważniejsze cele pracodawcy to pozyskiwać najwłaściwszą kadrę, motywować zatrudnionych oraz zatrzymywać najbardziej wartościowych pracowników.
Employer branding 2012: budowanie marki pracodawcy w epoce cyfrowej
Standardy tworzenia marki pracodawcy
Podejmując się tworzenia strategii marki, warto – według wzorców rekomendowanych przez Aon Hewitt – skupić się na trzech elementach. Po pierwsze – zdefiniować kluczowe czynniki mające wpływ na zaangażowanie pracowników. Po drugie – określić strategię komunikacji skierowanej do potencjalnych pracowników (aby zbudować ich świadomość na temat organizacji i jej marki jako pracodawcy). Po trzecie wreszcie – zapewnić spójność oferowanych wartości z podejmowanymi faktycznie działaniami (dotyczy to tych obszarów aktywności firmy, które mają wpływ na zaangażowanie i motywację kadry).
Marka pracodawcy stanowi komunikat, który z jednej strony wyraża oczekiwania wobec pracowników (obecnych i potencjalnych), z drugiej zaś – wartości oferowane im w zamian przez firmę – powtarzają eksperci Aon Hewitt.
Employer branding 2012: budowanie marki pracodawcy w epoce cyfrowej
Nowe trendy
W ubiegłym roku zespół ekspertów Universum Comunnications przeprowadził ponad 20 tysięcy spotkań roboczych z menedżerami korporacji na całym świecie. Ich efektem są spostrzeżenia dotyczące płynnych i dynamicznie zmieniających się uwarunkowań rynkowych. Daniel Wagerth i Joao Araujo, specjaliści od employer brandingu w sztokholmskim oddziale Universum Communications, zdefiniowali na tej podstawie siedem trendów, jakie dominują dziś w employer brandingu; innymi słowy, zdiagnozowali oni te zjawiska, które dziś warto uwzględnić, pracując nad wizerunkiem marki jako pracodawcy. Po pierwsze zatem, no Oznacza to, że każda z organizacji, nawet mając urguntowaną pozycję na rynku, nie powinna rezygnować z zaangażowania w strategiczne działania dotyczące marki pracodawcy. W innym przypadku ich miejsce na rynku mogą zająć nowi gracze, przeznaczający duże budżety na kampanie wizerunkowe. Po drugie, employer branding już nie local, a glocal. Czas różnych EVP (przypomnijmy, że to propozycja wartości oferowanych przez firmę pracownikom, obecnym i pożądanym), działających w poszczególnych rynkach albo branżach, przechodzi do historii. Jej miejsce zajmuje jedno, globalne, adaptowane jednakowoż do lokalnych realiów. Dlaczego? Choćby ze względu na fakt, iż wprawdzie każda licząca się organizacja powinna mieć własną, specyficzną „duszę” (główną wartość, która definiuje firmę), to utalentowani pracownicy – z uwagi na środowisko, w którym wyrośli, wzorce kulturowe, specyfikę rynku – różnie interpretują te wartości.
Kolejny trend szwedzcy eksperci Universum definiują hasłem „Zrób to albo zgiń” – czyli employer branding w mediach społecznościowych. Daniel Wagerth i Joao Araujo z Universum Communications w Sztokholmie nie mają bowiem wątpliwości: skoro nawet Bank of America pojawił się z oficjalnym kontem na Google , wszystkie dalekosiężnie myślące marki zaangażują się w budowanie wizerunku przez social media – Facebooka, Twittera i Google . Na Facebooku miliony użytkowników wśród otwartych, dostępnych danych podają miejsce pracy. Wystarczy ich „zaczepić” i zagadnąć o miejsce pracy. Bezpośrednie opinie zamieszczane w mediach społecznościowych sprawiają, że każdy pracownik może być ambasadorem firmy.
Równolegle z prywatnymi profilami rozwijają się strony facebookowe poszczególnych marek, niekiedy wyłącznie poświęcone pracy i rekrutacji. Przykładem Praca@Danone („Gotowi na wyzwania”) – stronę poświęconą wyłącznie pracy w tej korporacji „lubi” ponad 26 tys. osób.
Warto przy tej okazji zwrócić uwagę na rosnące znaczenie serwisów poświęconych wyłącznie karierze i rekrutacji, takich jak globalny LinkedIn i polski GoldenLine. Więcej na ten temat w ramce Czas mediów społecznościowych.
Zwycięskie firmy dysponują dream teamem, zauważają Shirley Jenner i Stephen Taylor. Czy employer brandingiem powinien zajmować się HR‑owiec? Zaprzeczają tej, skądinąd popularnej, tezie eksperci z Universum Communications. Zwracają przy tym uwagę, że rynek wymaga dziś zaangażowania czterech osób: CEO (inspirującego swoją wizją marki jako miejsca pracy i dysponującego władzą decyzyjną); szefa komunikacji (powinien zająć się promocją wizerunku marki oraz wykorzystując doświadczenie i narzędzia PR‑owe, trafić z właściwym komunikatem do pożądanej grupy docelowej); dyrektora HR (ma doskonałe rozeznanie w dotychczasowych działaniach firmy i strategii HR, a także wiedzę dotyczącą zapotrzebowania i wakatów, zna procedury rekrutacyjne oraz specyfikę poszczególnych stanowisk pracy); dyrektora ds. employer brandingu (nazywany w niektórych firmach Talent Attractin Directorem; wie, jakie czynniki mogą uatrakcyjnić miejsce pracy, zna również trendy dominujące na rynku pod kątem zainteresowań, pasji i zmian kulturowych pośród grup społecznych będących w obszarze zainteresowań pracodawcy). To oni właśnie powinni tworzyć prawdziwy dream team odpowiedzialny za employer branding. Organizacje, które spoglądają na działania wizerunkowe długoterminowo i ambitnie, zmierzają właśnie w tym kierunku.
Kolejny trend, na który uwagę zwracają szwedzcy eksperci, to zgodna wizja. Propozycja artykułowana w EVB, a skierowana do pracowników, musi zawierać w sobie coś więcej niż charakterystykę kultury pracy panującej w organizacji. Chodzi o wizję firmy spójną z postawą pracowników; idziemy do pracy, aby realizować swój życiowy cel – wizję właśnie – wspólny bądź choćby zbliżony do tego, co deklaruje marka.
Eksperci Universum dostrzegają ponadto znaczenie grywalizacji. Przekonani są, że trend znany z marketingu obejmie działania wizerunkowe pracodawcy i angażujące pracowników. Grywalizacja (ang. gamification) to techniki mające zwiększyć zaangażowanie ludzi (w naszym przypadku: pracowników), wywiedzione z fabularnych gier komputerowych. Bazują na przyjemności, jaka płynie z pokonywania kolejnych wyzwań, rywalizacji, współpracy itp. Grywalizacja pozwala zaangażować ludzi do zajęć, które teoretycznie są uważane za nudne lub rutynowe; technika ta uatrakcyjnia ich realizację.
Employer branding 2012: budowanie marki pracodawcy w epoce cyfrowej
Wreszcie siódmy trend wskazywany przez Jennera i Taylora to market intelligence. Eksperci zauważają bowiem, że coraz więcej firm inwestuje w inteligencję rynkową, a więc wiedzę na temat rynku, gromadzenie i analizę danych, jak choćby wyborów edukacyjnych młodych pokoleń. Pozwala to uzyskać odpowiedź np. na pytanie, jacy specjaliści i w jakiej skali pojawią się wkrótce na rynku. Firmy coraz chętniej będą planować komunikację skierowaną do wąskiej grupy odbiorców, bazując na danych z rynku. Działania te zwiększą efektywność w komunikowaniu marki, zwłaszcza w warunkach rosnącej rywalizacji o najlepszych pracowników i rozsądnego gospodarowania budżetem.
Globalizacja i demografia
Planując działania wizerunkowe, warto również zwrócić uwagę na inne trendy, jakie obserwuje się na poszczególnych rynkach oraz w skali światowej, a dotyczące zmian pokoleniowych i postaw pracowników dużych zachodnich korporacji. Martin Dewhurst, dyrektor londyńskiego biura McKinsey, wskazuje też na niechęć ze strony pracowników w Europy Zachodniej oraz USA i Kanadzie do migracji, nawet jeśli ma ona związek ze znaczącym awansem w strukturach korporacji. Globalni gracze, z wieloletnim bagażem doświadczeń, jeszcze niedawno wydawali się znakomicie przygotowani do walki o najlepszych pracowników. Oferować mogą dobre wynagrodzenie w ciekawym kraju, szybką karierę i awans oraz udział w tworzeniu światowych elit biznesowych. Przy czym te tradycyjne mechanizmy – zdaniem Ramesha Srinivasana (dyrektor McKinseya w Nowym Jorku) oraz Dewhursta i Matthew Pettigrewa z londyńskiego biura – niekoniecznie sprawdzają się na rynkach wschodzących, takich jak Chiny, Indie, Brazylia. Według badań McKinseya, od 30 do 40% menedżerów na seniorskich stanowiskach w Chinach w ciągu jednego roku zmienia pracę, co pięciokrotnie przewyższa średnią światową. Szybko rozwijające się, lokalne firmy są coraz silniejsze w walce o najlepszych pracowników. O ile w 2006 roku w top 10 najlepszych pracodawców w Chinach znalazły się dwie firmy o lokalnym rodowodzie (operator sieci komórkowej China Mobile i Bank of China), to w 2010 na listę trafiło aż siedem chińskich marek. Jeszcze niedawno sieciowe korporacje kusiły możliwością robienia kariery w różnych oddziałach firmy na całym świecie – od lidera na lokalnym rynku do szefa sieci. Tymczasem niedawny raport Manpower wskazuje, że zdolność do zmiany miejsca zamieszkania w związku z ofertą pracy, w takich krajach jak Niemcy, Francja, USA, Kanada i Wielka Brytania, z roku na rok spada. Zwłaszcza starsi menedżerowie nie zgadzają się na rozłąkę z rodziną i znajomymi czy zmianę klimatu i otoczenia kulturowego. Jeden z wiodących banków przyznał w badaniu McKinseya, że liderom oddziałów w Brazylii, Chinach i Indiach zmuszony był płacić niemal dwukrotnie więcej niż szefom banku w londyńskim City; w innym wypadku straciłby ich na rzecz konkurentów, zwykle firm lokalnych. Wniosek – sugeruje Martin Dewhurst – globalne marki zmuszone są zrewidować strategie pod kątem zmieniających się trendów na poszczególnych rynkach. Odpowiedzią na ten kierunek zmian może być rozwiązanie stratega Bretta Minchingtona: pracodawcy działający sieciowo na różnych rynkach muszą ujednolicić zwłaszcza te elementy strategii, które dotyczą rekrutacji, tworzenia kultury pracy, ścieżek kariery etc. Innymi słowy, pracownikom, którzy zmieniają miejsce pracy w ramach tej samej sieci korporacyjnej, warto zminimalizować negatywne czynniki związane z adaptacją. Powinni wiedzieć, że zbliżone reguły rządzą firmą w biurze w Londynie, Warszawie lub Nowym Jorku.
Bezpośrednie opinie zamieszczane w mediach społecznościowych sprawiają, że każdy pracownik może być ambasadorem firmy.
Według analiz IRC Global Executive Search Partners, przedsiębiorstwa powinny przygotować się dodatkowo na jeszcze jedno wyzwanie: rosnące zróżnicowanie generacyjne pracowników. Konfrontacja dotyczy osób urodzonych w latach 50. i 60. z generacją Y (urodzeni po 1981 roku), dla której np. naturalnym środowiskiem są internet, media społecznościowe i urządzenia mobilne oraz styl życia określany jako mobile mania. Do głosu dochodzi też generacja Z (urodzeni w 1995 roku i młodsi), co może wywołać kryzys albo pobudzić kreatywność i zwiększyć efektywność; wszystko zależy od postawy kadry zarządzającej i środowiska pracy, stanowiącego katalizator tej syntezy pokoleń.
Rosnące zainteresowanie nowymi technologiami, odejście od wysokości płac jako priorytetu w wyborze pracodawcy, duża przejrzystość firm i błyskawiczny obieg informacji w przestrzeni publicznej, a także niż demograficzny i konfrontacja międzypokoleniowa w miejscach pracy – to czynniki mające bezpośredni wpływ na możliwości pozyskania przez firmę najlepszych pracowników. Coraz więcej przedsiębiorstw inwestuje więc w działania employer brandingowe, starając się zdobyć na tym polu przewagę konkurencyjną. Rywalizację wygrają ci, którzy – na co wskazują specjaliści oraz badania – szybko zareagują na zmieniające się trendy w otoczeniu biznesowym oraz społeczeństwie.
