Nowe spojrzenie na służbową hierarchię

Warto przemyśleć i na nowo zaprojektować ideę władzy menedżerskiej oraz sprawić, by była dopasowana do dzisiejszego środowiska biznesowego.

Na przekór popularności koncepcji wyeliminowania z firm stanowisk menedżerskich w celu stworzenia zwinnych i płaskich organizacji sami szefowie, jak i korporacyjne struktury wciąż mają się świetnie. Jak przekonywaliśmy na łamach „MIT Sloan Management Review” w 2014 roku – w pewnych okolicznościach posiadanie takich struktur jest najskuteczniejszym sposobem na przezwyciężanie wpisanych w interakcje międzyludzkie problemów z koordynacją i współpracą. To właśnie struktury hierarchiczne pozwalają ludzkiemu intelektowi oraz kreatywności rozwijać się na większą skalę. Zapewniają swego rodzaju ramy przewidywalności i odpowiedzialności specjalistom wykonującym swoje zadania.

Jednak to nie znaczy, że tradycyjne, oparte na systemie dowodzenia i kontroli organizacje są wciąż odpowiednim rozwiązaniem dla dzisiejszego środowiska pracy. Jesteśmy świadkami nakładania się pewnych trendów, zarówno w biznesie, jak i w życiu społecznym, które wpływają na kształtowanie się zupełnie nowych rodzajów hierarchii. Szybkie tempo rozwoju technologii, błyskawiczna komunikacja, tworzenie wartości przy wykorzystaniu wiedzy zamiast fizycznych zasobów, globalizacja, a także wyższy poziom wykształcenia i świadomości wśród pracowników, wymagają od nas nowego spojrzenia na władzę menedżerską oraz jej egzekwowanie. Poza tym indywidualne poglądy polityczne, religia i kultura również nie pozostają bez wpływu na nasze postrzeganie hierarchii, chociażby na to, czy cenimy autonomię, czy może podziwiamy autorytarne postaci z życia publicznego. Wszystkie te czynniki wskazują na to, że pojawiła się nowa rola, jaką władze firmy mają do odegrania, by sprostać wyzwaniom XXI wieku.

Kluczowym zagadnieniem z punktu widzenia projektowania oraz późniejszego działania hierarchicznych struktur dzisiaj i w przyszłości jest znalezienie równowagi pomiędzy dwiema przeciwstawnymi siłami. Pierwszą z nich jest wspólne dla nas wszystkich dążenie do posiadania inicjatywy oraz autonomii, które pomagają firmom mobilizować kreatywność pracowników, a także korzystać z ich unikatowej wiedzy i zdolności. Drugą siłą jest konieczność – zwłaszcza w środowiskach charakteryzujących się szybkim tempem zmian i współzależnością różnych działań w całej organizacji – sprawowania zwierzchnictwa przez menedżerów na dużą skalę.

Firmy potrzebują jasno wytyczonej, sprawiedliwie realizowanej polityki i procedur, które prowadzą do koordynacji oraz współpracy przy jednoczesnym poszanowaniu dążenia pracowników do poczucia sprawczości i względnej autonomii. Menedżerowie muszą ocenić, kiedy wkraczać ze swoją władzą, a kiedy pozwolić podwładnym na samodzielne rozwiązywanie problemów.

To są trudne wybory, dlatego nie możemy liczyć na łatwe rozwiązania. Które decyzje powinny być zdecentralizowane (albo delegowane)? Ile swobody powinni mieć pracownicy w powierzonych im kwestiach i obszarach decyzyjnych? Jak są motywowani i oceniani? W jaki sposób menedżerowie gwarantują wzajemną spójność pomiędzy wszystkimi zdecentralizowanymi decyzjami? Najważniejszym wnioskiem z przeróżnych teorii oraz dowodów naukowych w obszarze struktury organizacyjnej jest fakt, iż na żadne z tych pytań nie ma „jedynej słusznej” odpowiedzi, która pasowałaby wszystkim. Istnieją jedynie kompromisy uzależnione od konkretnych uwarunkowań danej firmy. Określenie tych kompromisów oraz dokonanie na ich podstawie odpowiednich wyborów to klucz do skutecznego przywództwa. Nie jest nim natomiast powszechna decentralizacja wszystkiego i wszędzie.

Niektórzy zwolennicy tak zwanych firm bez szefów udają, że wspomniane kompromisy nie istnieją. Ich zdaniem tylko pełna decentralizacja i całkowite delegowanie władzy – w myśl koncepcji „niech każdy będzie szefem” – uczyni firmy innowacyjnymi i zdolnymi do adaptacji.

Kiedy w marcu 2020 roku oficjalnie ogłoszono pandemię COVID‑19 i zaczęły się lockdowny, niewiele autorytetów w dziedzinie przywództwa proponowało, by każdego mianować szefem, bo w ten sposób można pokonać problemy, jakie nagle spadły na przedsiębiorstwa. Raczej postulowano, że to menedżerowie muszą znaleźć sposób na przetrwanie swoich firm, co oznaczało zmianę modeli biznesowych, umożliwienie pracy zdalnej, a także dostosowanie działalności do ogromnych wstrząsów podażowych oraz zakłóceń w łańcuchach dostaw. Oczywiście konieczność wprowadzenia pracy zdalnej w wielu firmach faktycznie wymusiła na szefach delegowanie sporej części zadań i decyzji. Rzecz w tym, że te wszystkie zmiany należało koordynować, więc o kluczowych kwestiach decydowano „na górze”.

By skuteczniej łagodzić rozdźwięk pomiędzy hierarchiczną kontrolą a indywidualną autonomią, musimy na nowo zaprojektować instytucję władzy menedżerskiej.