Większość zarządów wie, w jakim kierunku powinien zmierzać rozwój ich firm. Konsultanci potrzebni są więc nie po to, by określać kierunek zmian, tylko po to, by wskazać sposoby ich realizacji.
Zarządy rzadko zwracają się do konsultantów z prośbą o wskazanie strategicznego kierunku rozwoju firmy. Większość top menedżerów słusznie uważa, że sami powinni być w stanie zaproponować wizję rozwoju i dostrzec szanse rynkowe dla swojej firmy. Wsparcie doradcy jest im jednak bardzo potrzebne, gdy ideę trzeba przekuć w czyn.
Kierunek rzadko jest w cenie
O wsparcie w przygotowaniu i wdrożeniu strategii zwracają się do doradców dość często spółki należące do Skarbu Państwa. Taka sytuacja występuje zarówno w Polsce, jak i za granicą. W tego typu firmach przygotowanie i wdrożenie strategii jest bowiem dla zarządu szczególnie trudne ze względu na dużo uwarunkowań zewnętrznych. Nie znaczy to, że zarząd nie wie, w jakim kierunku firma powinna zmierzać. Przykładem może być sytuacja jednego z polskich przedsiębiorstw produkcyjnych, w przypadku którego koszty zlokalizowane są w spółce produkcyjnej, a zyski generuje sieć dystrybucji. Przyczyny tkwią jeszcze w czasach PRL‑u, gdy inne spółki zajmowały się produkcją, a inne eksportem. Drogi tych firm z czasem się rozchodziły. Dziś producent wciąż sprzedaje swoje towary spółce dystrybucyjnej, która generuje zyski, ale te zyski nie należą już do producenta. Takie sytuacje są często spotykane. Pojawia się przy tym dylemat strategiczny, gdyż koszty nie są należycie równoważone przez zyski, a równocześnie produkt jest rentowny. Dla zarządu jest jasne, że trzeba uzyskać kontrolę na centrami zysków, czyli siecią sprzedaży i dystrybucji. Nie wie jednak, jak to zrobić. Sieć dystrybucji nie podda się bowiem łatwo. Wartość, którą w tej sytuacji wnosi doradca, nie polega na wskazaniu strategicznego kierunku zmian, ale na obiektywnej analizie i pomocy w przełamaniu status quo.
Największą wartością, którą wnosi doradca, jest wsparcie firmy we wdrożeniu strategii. Strategiczne zmiany kończą się niepowodzeniem nie z powodu błędów w przyjętych założeniach lub planie, ale z powodu nieumiejętnego ich zrealizowania.
Inny przykład dotyczy dylematu strategicznego, przed którym stanęły firmy telekomunikacyjne w Polsce i na świecie. Za pięć do dziesięciu lat nikt nie będzie bowiem chciał płacić za rozmowy telefoniczne. Dotyczy to nie tylko telefonii stacjonarnej, lecz także sieci komórkowych. Pojawia się zatem pytanie, z czego telekomy będą żyły. Dylemat ten znalazł już nawet odzwierciedlenie w spadku cen spółek telekomunikacyjnych na światowych giełdach. Firmy z branży telekomunikacyjnej potrzebują więc nowej strategii. Zastanawia się nad nią cały świat. Kierunek jest jednak znany od dawna. Panuje powszechne przekonanie, że firmy telekomunikacyjne muszą zaangażować się w tworzenie treści, które za ich pośrednictwem są przekazywane. Mogą to być wiadomości, dane, serwisy, ale też na przykład usługi finansowe. Zarządy firm telekomunikacyjnych nie wiedzą jednak, jak taką strategię zrealizować: jakie treści wybrać, jak budować infrastrukturę i kompetencje. Nie ma bowiem uniwersalnej, odpowiedniej dla całego świata, służącej temu metodologii. Rozwiązania różnią się lokalnie. Zarządy szukają więc wsparcia u doradców, wraz z którymi przygotowują odpowiedź na pytanie, jak w konkretnych warunkach taką strategię przygotować i wdrożyć.
Rola katalizatora zmian
Czasy, w których zarządy oczekiwały od doradców tylko projektu wdrożenia zmiany strategicznej, już minęły. Zbyt często opasłe tomy, w których zapisano strategię, trafiały niewykorzystane na półki w gabinetach zarządu lub członków rady nadzorczej. Dziś największą wartością, którą wnosi doradca, jest wsparcie firmy we wdrożeniu strategii. Badania prowadzone przez PricewaterhouseCoopers wskazują bowiem, że strategiczne zmiany kończą się niepowodzeniem nie z powodu błędów w przyjętych założeniach lub planie, ale z powodu nieumiejętnego ich zrealizowania, czyli wdrożenia.
W wielu firmach przeprowadzenie strategicznej zmiany bez zewnętrznego wsparcia jest bardzo trudne. Potrzeba zewnętrznych impulsów wynika z wielu powodów:
firmie brakuje zasobów do przeprowadzenia zmiany strategicznej, gdyż w większości firm zmiany tej skali wprowadzane są rzadko, nie ma też departamentów strategicznych,
zarządowi łatwiej jest przekonać radę nadzorczą do zmiany, jeżeli ma poparcie renomowanego doradcy,
każda strategiczna zmiana pociąga za sobą ofiary, czyli na przykład utratę kompetencji, dodatkowe obciążenia, przesunięcia osób między stanowiskami, zwolnienia: w takiej sytuacji wciąż trzeba pamiętać, że ludzie w trakcie i po zmianie muszą chcieć ze sobą współpracować, a doradcy łatwiej jest to zapewnić,
czasem doradca może wziąć na siebie rolę „złego” w stosunku do załogi i katalizować negatywne emocje podczas zmiany.
Najskuteczniejszym wsparciem oferowanym przez doradcę nie jest przygotowywanie na każdym etapie planów, projektów i rekomendacji (takie dokumenty mogą nie zostać wykorzystane), lecz wspólna praca konsultantów i menedżerów firmy. Warto, by taka współpraca opierała się na wspólnych zespołach na wszystkich poziomach hierarchii. Takie zespoły tworzą już zindywidualizowane, adekwatne do sytuacji firmy rozwiązania, zgodne z przyjętą strategią.
Niekiedy doradca bierze na siebie ryzyko wdrożenia strategii, a zatem jego wynagrodzenie jest częściowo uzależnione od osiągnięcia zakładanych celów zmiany. Takie rozwiązanie stosowane jest rzadko i tylko wtedy, gdy wdrożenie nie jest obarczone poważnymi ryzykiem zewnętrznym. Mimo to, nawet w takiej sytuacji, nic nie zwalnia zarządu od odpowiedzialności za sukces zmiany. Doradca nigdy nie jest bowiem w stanie samodzielnie wdrożyć strategii w firmie. Nie powinien nawet podejmować takiej próby. Sukces projektu strategicznego zawsze zależy bowiem od silnej identyfikacji najwyższego kierownictwa z przyjętym planem. Zarząd, który chce za pośrednictwem firmy doradczej zrealizować przyjętą strategię, jest skazany na klęskę.
