Streszczenie: Od czasu pojawienia się nowatorskich koncepcji Petera Druckera i Michaela Portera na temat strategii, napisano niezliczoną ilość książek i artykułów. Znacznie mniej opracowań poświęcono temu, jak przełożyć strategię na rezultaty. Opracowywanie strategii to elegancki i logiczny proces koncepcyjny, prowadzący do wytyczenia optymalnej ścieżki rozwoju dla organizacji. Prawdziwe wyzwania zaczynają się, gdy firmy przystępują do realizacji strategii. W tym momencie wkraczają na pole minowe, gdzie w starciu z rzeczywistością przestają się sprawdzać świetne pomysły i logika, a każdy krok grozi śmiercią. W magazynie, który oddajemy w Państwa ręce, publikujemy blok artykułów poświęconych właśnie temu, jak zasypać przepaść pomiędzy strategią i jej realizacją. W artykule "Dlaczego szwankuje realizacja strategii" obalamy pięć najbardziej szkodliwych mitów na temat wdrażania strategii oraz identyfikujemy czynniki przesądzające o skutecznym jej przełożeniu na wyniki. Z kolei W. Chan Kim i Renée Mauborgne w artykule "Pułapki czerwonego oceanu" powracają do swojej słynnej koncepcji odkrywania nowych przestrzeni wolnych od konkurencji. Zwracają przy tym uwagę, że barierą w odkrywaniu nowych obszarów wzrostu są menedżerowie, gdyż posługują się utartymi schematami myślowymi, bazującymi na dotychczasowych doświadczeniach. W poszukiwaniu nowych rynków pomocne mogą okazać się firmy doradcze, pod warunkiem że będą ściśle współdziałać. O tym, jak zachęcić ekspertów z różnych dziedzin do interdyscyplinarnej współpracy, mówi Heidi K. Gardner w artykule "Gdy eksperci nie chcą współpracować". Doskonałym przykładem firmy, której dobra strategia przestała się sprawdzać, jest Bank Pocztowy. W tym przypadku receptą na złożone i zmienne otoczenie rynkowe okazała się prostota, o czym mówi Szymon Midera w artykule "Wyróżnianie się przez upraszczanie". Zwolennikiem prostych struktur i upoważnienia do działania jest też Yang Yuanqing, prezes firmy Lenovo. W wywiadzie zatytułowanym "Wróciłem, bo firma mnie potrzebowała" szef chińskiego giganta komputerowego opowiada o poszukiwaniu nowych kierunków rozwoju i konkurowaniu na utowarowionych rynkach.
Od czasu pojawienia się nowatorskich koncepcji Petera Druckera i Michaela Portera na temat strategii napisano niezliczoną ilość książek i artykułów.
Zasypywanie przepaści
Znacznie mniej opracowań poświęcono temu, jak przełożyć strategię na rezultaty. Nic dziwnego, w końcu opracowywanie strategii to elegancki i logiczny proces koncepcyjny, prowadzący do wytyczenia optymalnej ścieżki rozwoju dla organizacji. Prawdziwe wyzwania zaczynają się, gdy firmy przystępują do realizacji strategii. W tym momencie wkraczają na pole minowe, gdzie w starciu z rzeczywistością przestają się sprawdzać świetne pomysły i logika, a każdy krok grozi śmiercią.
W magazynie, który oddajemy w Państwa ręce, publikujemy blok artykułów poświęconych właśnie temu, jak zasypać przepaść pomiędzy strategią i jej realizacją. W artykule Dlaczego szwankuje realizacja strategii obalamy pięć najbardziej szkodliwych mitów na temat wdrażania strategii oraz identyfikujemy czynniki przesądzające o skutecznym jej przełożeniu na wyniki.
Z kolei W. Chan Kim, Renée Mauborgne w artykule Pułapki czerwonego oceanu powracają do swojej słynnej koncepcji odkrywania nowych przestrzeni wolnych od konkurencji. Zwracają przy tym uwagę, że barierą w odkrywaniu nowych obszarów wzrostów są menedżerowie, gdyż posługują się utartymi schematami myślowymi, bazującymi na dotychczasowych doświadczeniach.
W poszukiwaniu nowych rynków pomocne mogą okazać się firmy doradcze, pod warunkiem że będą ściśle współdziałać. O tym, jak zachęcić ekspertów z różnych dziedzin do interdyscyplinarnej współpracy, mówi Heidi K. Gardner w artykule Gdy eksperci nie chcą współpracować.
Doskonałym przykładem firmy, której dobra strategia przestała się sprawdzać, jest Bank Pocztowy. W tym przypadku receptą na złożone i zmienne otoczenie rynkowe okazała się… prostota, o czym mówi Szymon Midera w artykule Wyróżnianie się przez upraszczanie.
Zwolennikiem prostych struktur i upoważnienia do działania jest też Yang Yuanqing, prezes firmy Lenovo. W wywiadzie zatytułowanym Wróciłem, bo firma mnie potrzebowała szef chińskiego giganta komputerowego opowiada o poszukiwaniu nowych kierunków rozwoju i konkurowaniu na utowarowionych rynkach.
Polecam Państwu również pozostałe artykuły i życzę skutecznych strategii oraz równie skutecznych wykonawców, którzy ominą pułapki i przełożą strategię na wyniki.
