Streszczenie: W wielu polskich firmach dominuje przekonanie, że zaawansowane strategie cenowe są zarezerwowane wyłącznie dla innowacyjnych przedsiębiorstw z rozpoznawalnymi markami. Tymczasem odejście od tradycyjnych schematów cenowych może stać się kluczowym elementem wyróżniającym firmę na rynku.
Prezes jednego z największych polskich przedsiębiorstw stwierdził, że nie ma dobrej koncepcji biznesowej, której nie da się przedstawić w dwóch wymiarach. Zastanówmy się, czy w warunkach polskich da się odejść od walki cenowej, czy też nie. Na kartce narysujmy trójkąt – jeden wierzchołek to nasi klienci, drugi to nasza firma, a trzeci – konkurencja. Wszystkie te punkty wpływają na tworzenie polityki cenowej przez firmy.
Racjonalne wybory konsumentów
Zacznijmy od konsumentów – w warunkach polskich sprawa jest dość trudna. Polacy racjonalnie dokonują swoich wyborów zakupowych. Różne badania wskazują, że polscy konsumenci bardzo dobrze orientują się w cenach różnych grup towarów i chętnie korzystają z okazji, aby kupić coś taniej. Te cechy Polaków, nastawionych na szukanie okazji, mają zapewne swoje korzenie jeszcze w poprzednim ustroju. Nie bez znaczenia są też różnice w dochodzie rozporządzalnym konsumentów, który w Polsce jest 40% niższy od średniej w krajach „starej” Unii Europejskiej. To wszystko powoduje, że konkurowanie w oparciu o elementy pozacenowe jest dla firm działających w Polsce wyjątkowo trudnym zadaniem. Jednak stopniowo sytuacja będzie się zmieniała. Wzrost zamożności Polaków powinien sprzyjać większej wrażliwości konsumentów na kwestie wykraczające poza poziomy cen produktów i usług. Jeżeli więc dziś trudno szefom firm wyobrazić sobie wdrożenie niektórych rodzajów polityki cenowej, to na pewno warto je zachować w pamięci i wykorzystać w przyszłości.
Brakuje różnicowania cenowego
Spójrzmy teraz na drugi wierzchołek trójkąta, czyli na polskie firmy. Podstawą do stosowania wyszukanych modeli cenowych jest oferowanie unikalnej wartości, którą firma chce podkreślić. Większości firm o polskich korzeniach brakuje przełomowych innowacji i wybijających się marek. Na tym tle pozytywnie wyróżniają się m.in. producenci z branży meblarskiej, tacy jak Kler i Forte, którzy potrafili zbudować silne marki i czerpią z tego tytułu premię cenową. Również kilka przedsiębiorstw działających na rynku B2B jest na najlepszej drodze, aby uzyskać wyższe marże dzięki dobrej reputacji – na przykład VTS (producent silników do klimatyzatorów), Solaris Bus & Coach (producent autobusów miejskich) czy Fakro (producent okien dachowych). Ale nawet te wyróżniające się firmy będą musiały ciężko pracować przez kolejne 20 lat, aby zdobyć silną pozycję dzięki jakości i reputacji, a nie tylko niskim kosztom.
Czy to jednak uniemożliwia stosowanie przez nie bardziej wyrafinowanej polityki cenowej? Nie. Wciąż jednak większość polskich przedsiębiorstw wykorzystuje dwa najbardziej popularne schematy cenowe. Pierwszym z nich jest wycena dokonywana na podstawie poziomu kosztów, bez uwzględnienia gotowości klientów do wyższej zapłaty. W drugim schemacie występuje brak różnicowania cenowego pomiędzy poszczególnymi klientami lub segmentami klientów. Z kolei firmy, które posiadają istotne przewagi w obszarze wartości, zbyt ostrożnie podchodzą do tworzenia nowej polityki cenowej, która byłaby uzupełnieniem dla już istniejącej. Szczególnie w przypadku produktów utowarowionych, ale wzbogaconych o dodatkowe korzyści dla konsumenta. Obawa przed poniesieniem ryzyka z powodu źle ustalonej ceny (niedoszacowaną lub przeszacowaną) ogranicza eksperymentowanie i szukanie ciekawych rozwiązań.
W Polsce wciąż jeszcze pokutuje przekonanie, że to rynek dyktuje ceny i firmy powinny się do tego dostosować. Tak być nie musi! Od osób odpowiedzialnych za politykę cenową w organizacji trzeba zacząć wymagać większej kreatywności. Dlaczego opłata za parkowanie musi być przez cały dzień taka sama, a nie zależy od liczby wolnych miejsc? Dlaczego decydujący się w ostatniej chwili na podróż pociągiem płacą tyle samo, co ci, którzy zaplanowali ją wcześniej? Na pewno jednak w takich przypadkach gotowość klienta do akceptacji ceny byłaby różna.
Do tej pory największą kreatywność przy budowaniu modeli cenowych wykazują operatorzy telefonii komórkowej. W mniejszym stopniu czynią to banki i ubezpieczyciele. Teraz podobną kreatywnością muszą też wykazać się firmy z branży energetycznej, aby uratować choć część dotychczasowych zysków. Sekunda połączenia telefonicznego i kilowatogodzina energii elektrycznej, niezależnie do tego, kto nam ją dostarcza, jest taka sama – różnicować można tylko modele cenowe.
Wojny cenowe
Przejdźmy teraz do konkurencji. Właściwie nie ma tygodnia, żeby nie pojawiła się informacja o jakieś karze za zmowy cenowe. Oczywiście, trzeba walczyć o wyższe zyski, ale nie poprzez łamanie prawa! Podstawą jest budowanie cenowego IQ branży. Nic lepiej nie wpływa na cenowe IQ niż rozważne decyzje cenowe. Zanim jednak zmienimy ceny, warto się zastanowić, jak zareagują nasi konkurenci – czy obniżka pozwoli nam zyskać rynek, czy po prostu nastąpi erozja cen w całej branży. Ponadto wielu menedżerów jest „niewolnikami” mocy produkcyjnych i jest gotowych dać bardzo duże rabaty, żeby tylko wykorzystać maszyny czy pojemność swoich ciężarówek. Faktycznie, większa produkcja to często niższy koszt krańcowy, ale z drugiej strony obniżki mogą sprawić, że klienci nie będą już chcieli kupować po „normalnych” cenach, a konkurenci mogą zostać sprowokowani do wojny cenowej. Koszty zwiększania wykorzystania mocy mogą okazać się bardzo wysokie.
Ogromne możliwości poprawy sytuacji tkwią w transakcjach B2B. Wbrew powszechnym przekonaniom klienci instytucjonalni nie są tylko skoncentrowani na cenie. Oczywiście, kupują bardziej profesjonalnie i rozważnie niż konsumenci indywidualni. Doceniają też dodatkową wartość produktu. Ale brakuje im jeszcze profesjonalizmu w tych zakupach. W tym obszarze wciąż duży potencjał drzemie w tworzeniu inteligentnych systemów rabatowych oraz identyfikowaniu źródeł wartości dodanej dla klienta. W transakcjach B2B w odróżnieniu od rynku B2C wartość dodaną tworzy wiele elementów wykraczających poza czyste parametry sprzedawanych produktów i usług. Większej roli nabierają: jakość relacji, zaufanie, bliskość klienta czy szybkości reakcji. W tych obszarach wiele polskich przedsiębiorstw ma przewagę nawet nad większymi, globalnymi graczami.
Takie przewagi trzeba jednak wykorzystywać w systematyczny sposób, tworząc odpowiednie podejście do wyceny wewnątrz samej firmy, ale także przygotowując odpowiednio służby sprzedażowe do komunikowania tej wartości i wykorzystywania w negocjacjach cenowych z klientami.
Stosowanie przez polskie przedsiębiorstwa wyrafinowanej polityki cenowej nie jest łatwe – klienci nie są zamożni, a przy tym bardzo sprytni, a konkurencja jest bardzo agresywna. Jednak warto jest poszukiwać sposobów na lepsze zarządzanie cenami, gdyż rezerwy są wciąż duże – nagroda w postaci wyższych zysków czeka. Konieczna jest jednak pomysłowość i wytrwałość w działaniu.
