Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Gdy rynkowa dekoniunktura przedłuża się, menedżerowie – targani niepewnością i poczuciem nieprzewidywalności jutra – często dają się ponieść emocjom. Zdesperowani ostro obniżają ceny. Tymczasem trudne czasy mogą być dla firm rzadką okazją do tego, by zróżnicować produkty i klientów, a przez to ograniczyć skalę obniżek i strat lub… wręcz podnieść ceny.
Menedżerowie dobrze wiedzą, że ceny mają duży wpływ na zysk. W stabilnych czasach rzadko je jednak zmieniają. Problematyka zarządzania cenami (price management) jest bowiem od lat zaniedbywana w strategiach i działaniach firm. W efekcie zarządzający nie mają ani merytorycznego przygotowania, ani doświadczenia w polityce cenowej i po prostu boją się, że nagle – i do tego z własnej inicjatywy – pogorszą sytuację finansową swojej organizacji. Trzeba przyznać, że ich obawy są często uzasadnione. Niewprawni menedżerowie, zmieniając ceny, popełniają bowiem wiele błędów wynikających z intuicyjnego, stereotypowego myślenia o związku między zyskiem a wolumenem, jak również kosztami surowców i produkcji. Na przykład stosują obniżkę ceny o podobnej skali na wszystkie produkty, wobec wszystkich klientów i w tym samym czasie – zamiast różnicować ruchy cenowe w zależności od rodzaju produktu i segmentu rynku.
Konsekwencje tych błędów są jeszcze możliwe do zaakceptowania w czasach wzrostu, gdy przychody rosną i straty można pokryć z innych źródeł. Bywają natomiast katastrofalne w czasach dekoniunktury, gdy firmy z reguły balansują na progu rentowności. Alternatywą dla niepopełniania błędów nie jest jednak unikanie zmiany cen. Niektóre firmy nie mogą sobie bowiem na to pozwolić. Dotyczy to przede wszystkim tych, które mają wysoki udział kosztów zmiennych w strukturze kosztów całkowitych lub które działają w branżach o stosunkowo niskiej rentowności (szerzej o tym niżej).
Czy chcą tego, czy nie, menedżerowie, nawet ci bez wcześniejszego doświadczenia w tej dziedzinie, muszą dziś przystąpić do modyfikowania cen. Pocieszeniem może być dla nich fakt, że – paradoksalnie – kryzys może im pomóc w przezwyciężeniu strachu przed manipulowaniem cenami. Oznacza bowiem powszechne, wynikające z obiektywnych przyczyn, rozchwianie rynku, a tym samym większe niż w stabilnych czasach przyzwolenie klientów na zmiany cen.
Jak zatem efektywnie zarządzać cenami? Co i w jakiej kolejności zrobić, aby dobrać optymalne opłaty za oferowane produkty/usługi? Czym się kierować podczas podejmowania decyzji o zmianach? Na te pytania, które zadają sobie dziś menedżerowie sprzedaży i marketingu oraz szefowie firm, odpowiadamy w niniejszym artykule. Tłumaczymy w nim wagę efektywnego zarządzania cenami i prezentujemy, jak w ustrukturyzowany sposób wprowadzać ich modyfikacje.
Ceny podstawą realnego sukcesu
Efektywne zarządzanie cenami nie jest tylko teorią. Są firmy, które głównie właśnie tej kompetencji zawdzięczają swoją pozycję. Weźmy koncern Porsche. Jego szef, dr Wendelin Wiedeking, uważa, że „profesjonalne zarządzanie cenami to jedna z podstaw naszego modelu biznesowego i jest jedną z głównych przyczyn sukcesu naszej firmy w ostatnim czasie”. A sukces tego niszowego producenta samochodów jest niewątpliwy. Według niemieckiego Instytutu B&D‑Forecast średnio na każdym sprzedanym porsche firma zarabiała w 2006 roku prawie 22 tysiące euro brutto – więcej niż którakolwiek inna marka, w tym aż dziewięciokrotnie więcej niż monachijski BMW.
Inną znaną firmą, która dzięki efektywnemu zarządzaniu cenami uzyskuje przewagę nad konkurentami, jest koncern spożywczy Nestlé. Firma ta potrafiła efektywnie przenieść wzrost kosztów żywności na swoich konsumentów. W pierwszym kwartale 2008 roku osiągnęła wzrost na poziomie 9,8%. Ponad połowa tego wzrostu (5,3%) wynikała z właściwie wprowadzonych podwyżek cen, a pozostałe 4,5% – z podniesienia wolumenu sprzedaży. Są to wartości znacznie przewyższające średnią dla branży i pokazują, że sposób, w jaki organizacje zarządzają cenami, istotnie wpływa na ich wyniki finansowe.
Co zdecydowało o tym, że firmy te osiągnęły więcej niż inni? Z naszego doświadczenia wynika, że na właściwy proces wprowadzania zmian cen składa się pięć następujących po sobie kroków. W pierwszych dwóch firma powinna znaleźć odpowiedź na pytanie: „Co chcemy osiągnąć?”. A zatem kroki te pomagają przygotować proces zmiany cen i określić konkretne jego cele. W krokach od trzeciego do piątego firma odpowiada natomiast na pytanie: „Jak możemy to osiągnąć?”. Kroki te służą więc do przełożenia na język operacyjny podjętych decyzji odnośnie zmian cen i mają zapewnić powodzenie ich wdrożenia.
Krok 1. Zrozum zależność między zyskiem a wolumenem
Pierwszym krokiem prawidłowo przeprowadzonego procesu modyfikacji cen jest zrozumienie zależności między zmianą wolumenu sprzedaży a rentownością przedsiębiorstwa. To kluczowy warunek wstępny powodzenia całego przedsięwzięcia. Mogłoby się wydawać, że to kwestia wręcz oczywista, a mimo to wiele firm ciągle jeszcze wydaje się o niej zapominać i podejmuje decyzje dotyczące przeobrażenia cen, nie do końca zdając sobie sprawę z powiązania zmiany wolumenu i rentowności. Jak zatem wygląda ta relacja?
Dla każdego poziomu modyfikacji ceny istnieje odpowiadająca jej (przeciwna) zmiana wolumenu sprzedaży, która pozwoliłaby utrzymać masę marży na stałym poziomie. Zależność ta określa dodatkowy wolumen sprzedaży, niezbędny, aby utrzymać aktualny poziom całkowitej marży (w przypadku obniżek cen) lub dopuszczalny spadek wolumenu, przy którym marża całkowita pozostanie na niezmienionym poziomie (w przypadku podwyżek cen). Trzeba zaznaczyć, że relacja ta nie jest identyczna w obu sytuacjach.
Wiedząc o tej zależności, firma musi zadać sobie pytanie: Co by się stało, gdybyśmy zmienili, na przykład podwyższyli, nasze ceny? O ile spadłyby nasze przychody ze sprzedaży? Jeżeli spadek wolumenu byłby mniejszy niż wartość graniczna (wartości graniczne podane są w ramce System naczyń połączonych) pozwalająca na zachowanie masy marży na tym samym poziomie, podwyżkę taką warto przeprowadzić. Spadek wolumenu zostanie bowiem z naddatkiem zrekompensowany przez wyższą marżę jednostkową. Jeżeli jednak w takim przypadku spadek wolumenu byłby większy niż wartość graniczna, to podwyżki takiej nie opłaca się wprowadzać, bo spadek marży wynikający z mniejszego wolumenu przeważy efekt wzrostu marży wynikający z wyższej ceny. Per saldo masa marży będzie więc niższa.
Wykorzystaj trudne czasy do optymalizacji cen
Jak jednak przewidzieć i określić, jaki spadek wolumenu wywoła określona podwyżka ceny (lub do jakiego wzrostu wolumenu doprowadzi założona obniżka)? Jest kilka sposobów na oszacowanie takiej elastyczności, czyli wpływu zmiany cen produktów (lub usług) firmy na wolumen sprzedaży. Można wykorzystać metody ekonometryczne bazujące na historycznych danych transakcyjnych i sprzedażowych. Albo przeprowadzić zewnętrzne badanie rynku oparte bądź to na pytaniach bezpośrednich, bądź na tzw. metodzie Conjoint. W pewnych sytuacjach można także przeprowadzić eksperyment polegający na zmianie cen wybranych produktów i śledzić reakcję rynku. Każda z tych metod ma swoje zalety, ale i wady.
Metody ekonometryczne. Metody ekonometryczne bazujące na historycznych danych transakcyjnych wymagają, po pierwsze, odpowiedniej liczby danych, po drugie – dostępu do nich. Jeżeli organizacja zbiera stosowne dane, można na ich podstawie wyznaczyć rzeczywistą elastyczność cenową – tyle że będzie ona dotyczyła przeszłości. W czasie zmiany koniunktury i wejścia w kryzys, jaki mamy obecnie, ten wyliczony poziom elastyczności z okresu wzrostu i stabilizacji może się, niestety, istotnie różnić od aktualnego. Do wyznaczenia bieżącej elastyczności cenowej możemy jednak użyć również alternatywnych metod.
Pytania bezpośrednie. Teoretycznie najdokładniejszą odpowiedź powinniśmy otrzymać, pytając klientów lub potencjalnych klientów wprost, na ile zmieniłoby się ich zachowanie zakupowe w następstwie wzrostu bądź spadku ceny. W praktyce jednak taka metoda nie jest dokładna, bo respondenci często (nawet podświadomie) swoimi odpowiedziami starają się wpłynąć na decyzje pytającego. Z reguły nie doszacowują więc na przykład wzrostu swojej skłonności do zakupu przy obniżce. Czyli mówiąc wprost, ich odpowiedzi nie pokrywają się z faktycznymi reakcjami na zmiany cen.
Odmianą pytań bezpośrednich jest metoda Van Westendorp, polegająca na indagowaniu uczestników badania o to, jaki poziom cen uważają za: zbyt wysoki, aby kupić dany produkt; wysoki, ale akceptowalny; niski – dobrą okazję; zbyt niski, aby ryzykować zakup. Metoda ta stosowana jest przede wszystkim do wyznaczania przedziału najbardziej adekwatnych cen i bardziej nadaje się do wyznaczenia dolnej i górnej granicy ceny niż do określenia ceny optymalnej.
Badanie metodą Conjoint. Sposobem bardziej zbliżonym do rzeczywistej sytuacji zakupowej jest metoda Conjoint, w której klienci/potencjalni klienci stawiani są przed sytuacją wyboru pomiędzy produktami różnych firm (marek), w różnej cenie i o różniących się nieco parametrach. Żadna z opcji nie jest jednoznacznie najlepsza, więc wybór nie jest oczywisty. Dzięki serii następujących po sobie pytań dotyczących takich wyborów można nie tylko określić elastyczność cenową, ale również wartość (w wymiarze pieniężnym) marki produktu i jego poszczególnych parametrów. Metoda ta umożliwia analizę typu: „Co się stanie, jeżeli zmienimy swoją cenę?”. Nadaje się więc do testowania cen produktów w przypadku zmiany zarówno ich ceny, jak i innych właściwości.
Eksperyment cenowy. Eksperyment cenowy to już rzeczywista sytuacja zakupowa. W eksperymencie takim nie pytamy klientów, co by zrobili, tylko dajemy im faktyczną możliwość zakupu i obserwujemy, jak to robią. Eksperyment, choć najbardziej rzeczywisty ze wszystkich metod, ma zawsze charakter ograniczony do specyficznego fragmentu rynku. Może być więc mylący. Musiałby także długo trwać, aby można było na jego podstawie wnioskować nie tylko co do zakupów próbnych, lecz także powtarzalnych.
Aby zwiększyć trafność i wiarygodność szacunków elastyczności cenowej, wykorzystuje się kilka wspomnianych metod jednocześnie. Jeżeli wyniki kilku z nich są ze sobą spójne, istnieje duże prawdopodobieństwo, że elastyczność została określona właściwie.
Niestety, menedżerowie wielu firm, zamiast podejść do tego w sposób ustrukturyzowany i wykorzystać dostępne możliwości badań, często nadużywają uproszczonej „oceny wewnętrznej” – bazującej na intuicji, doświadczeniu, subiektywnym wyczuciu rynku. Na przykład z góry twierdzą, że ich rynki są tak elastyczne, iż podniesienie cen jest niemożliwe. Uważają bowiem, że nawet nieznaczna podwyżka spowoduje dramatyczny spadek wolumenu.
Rzeczywistość często okazuje się jednak inna od pobieżnej oceny. Na przykład przedstawiciele działu sprzedaży pewnego producenta przemysłowego długo twierdzili, że klienci działający na ich rynku są bardzo elastyczni albo inaczej – są bardzo wrażliwi na zmianę cen, bo tak wynikało z rozmów sprzedawców z klientami. Po dokładniejszym zbadaniu (w szczególności wspomnianymi metodami niebezpośrednimi) okazało się jednak, że elastyczność rynku wynosi −0,5 (tzn. zmiana ceny o 1% powoduje zmianę wolumenu jedynie o 0,5%). To samo badanie wykazało, że klienci przywiązują bardzo niską wagę do ceny produktu, gdyż stanowi ona zaledwie 2 – 3% całkowitych kosztów ich zakupów. To tylko jeden z wielu przykładów, które pokazują, że ryzyko zmiany cen, w szczególności podwyżki, jest często przeszacowane.
Paradoksalnie, kryzys może pomóc menedżerom w przezwyciężeniu strachu przed manipulowaniem cenami. Oznacza bowiem powszechne rozchwianie cen i rynku, a tym samym większe niż w stabilnych czasach przyzwolenie klientów na ruchy cen.
Należy również podkreślić jeszcze jeden, często pomijany, fakt: wpływ zmian cen na wyniki jest tym wyższy, im niższy jest aktualny poziom zyskowności (dobrze obrazuje to również wspomniana ramka System naczyń połączonych). Dlatego – jak wspomnieliśmy na wstępie – efektywne zarządzanie cenami to kompetencja szczególnie ważna w branżach o stosunkowo niskiej rentowności (takich jak na przykład handel hurtowy i detaliczny – sieci supermarketów, branże surowcowe, sektor spożywczy). Właśnie w takich branżach poprzez właściwe zmiany cen możliwe jest osiągnięcie największych efektów.
Warto także zaznaczyć, że relacje między modyfikacją ceny a odpowiadającą jej zmianą wolumenu zapewniającą zachowanie masy marży na tym samym poziomie (tzn. wartości z tabeli w ramce System naczyń połączonych) są prawdziwe przy założeniu stałych cen surowców. A tak przecież w rzeczywistości nie musi być. Podwyżka cen surowców powoduje dodatkowy efekt – potrzebę podniesienia cen po to, by utrzymać marżę przedsiębiorstwa na niezmienionym poziomie. Dotyczy to przede wszystkim firm o wysokim udziale kosztów zmiennych w strukturze kosztów całkowitych. Firmy te są szczególnie narażone na wahania cen surowców.
A zatem odpowiednio skalkulowane podniesienie cen produktów przy rosnących cenach surowców to jedna z możliwości utrzymania bieżącej rentowności. Można oczywiście w takiej sytuacji w ogóle nie zmieniać cen, ale dla utrzymania dotychczasowej zyskowności konieczne jest wówczas podniesienie efektywności gdzie indziej – na przykład we wzroście wydajności lub oszczędnościach w kosztach stałych. Możliwe jest także podejście mieszane, w którym część wzrostu cen surowców jest przenoszona na podnoszenie cen produktów, a część jest kompensowana przez oszczędności z inicjatyw efektywnościowych.
Świadomość tych wszystkich zależności między zyskiem, wolumenem, kosztami surowców i produkcji to z jednej strony warunek niezbędny do podejmowania właściwych decyzji odnośnie ewentualnych zmian cen, a z drugiej – także dobra podstawa, aby uzasadnić kierownictwu firmy (i akcjonariuszom) konieczność wprowadzenia takich zmian.
Krok 2. Sformułuj jasne cele
Sama świadomość zależności, o których mowa, to warunek konieczny, ale nie wystarczający do podejmowania właściwych decyzji cenowych. Dodatkowym, ważnym czynnikiem warunkującym sukces całego procesu jest jasne określenie celów i zrozumienie ich konsekwencji. Bez tego poczynania firmy będą przypominały raczej emocjonalną reakcję na to, co dzieje się na rynku, niż przemyślane, ułożone w spójną całość działania. W sytuacji załamania koniunktury gospodarczej tego typu zaniechanie może prowadzić do automatycznego wstrzymania zaplanowanych podwyżek czy też do automatycznego i nieuzasadnionego obniżania cen.
Podstawowe zatem pytanie, na które muszą odpowiedzieć sobie zarządzający każdą firmą, to: Czy zależy nam na wolumenie, czy na marży? Osiągnięcie obu celów jednocześnie najczęściej nie jest bowiem możliwe. Odpowiedź na to pytanie z reguły decyduje o tym, czy firma będzie podwyższać, czy też obniżać ceny. Wówczas należy zadać sobie kolejne pytanie. W przypadku podwyżek: Czy kosztem wzrostu zysku jesteśmy w stanie poświęcić część sprzedawanego aktualnie wolumenu, a w konsekwencji zaakceptować możliwy spadek wolumenowych udziałów rynkowych? W przypadku obniżek: Czy wzrost wolumenu sprzedaży zrekompensuje niższą marżę procentową, czy też musimy liczyć się z mniejszym zyskiem?
Kiedy już znamy kierunek działań, tzn. wiemy, czy podwyższać ceny, czy też obniżać, i gdy jesteśmy w pełni przekonani o słuszności naszego wyboru, powstaje pytanie: O ile? Poziom modyfikacji cen będzie zależał głównie od tego, jaką zmianę wolumenu – względnie zysku (marży) – firma chce w ten sposób uzyskać, ale również od tego, czy i jakie cele dodatkowe chciałaby osiągnąć. Zmiany cen mogą mieć bowiem różne cele szczegółowe. Poza reakcją na rosnące lub malejące koszty surowców firma może chcieć zmiany postrzegania cenowego (albo też szerzej – zmiany wizerunku organizacji w oczach klientów) lub wzrostu marży. Może też chcieć osiągnąć wzrost udziałów rynkowych, wykorzystać skłonność klientów do płacenia więcej za produkty lub usługi firmy albo zminimalizować ryzyko związane z kolejnymi zmianami cen surowców.
Zmiany cen można – i trzeba – wykorzystać również w celach marketingowych. Nie chodzi tu jedynie o obniżki. Dla przykładu, stosunkowo niedawno, w efekcie rosnących cen mleka, niemiecki dyskont Aldi przeniósł tylko 70% podwyżki na swoich klientów. Krok ten został przedstawiony opinii publicznej jako troska o interes konsumenta. Podwyżka miała jednak na celu maksymalizację zysku poprzez stabilizowanie wolumenu sprzedaży. W ten sposób firma próbowała osiągnąć swój cel podstawowy (maksymalizacja zysku), a jednocześnie realizować dodatkowe zadania (stabilizacja wolumenu).
Niezależnie od tego, jakie są przesłanki takiego czy innego wyboru, istotne jest, aby cel nadrzędny był klarowny i zawierał jak najwięcej danych mierzalnych. Wówczas łatwiej jest dopasować metodę wdrożenia, a także śledzić, czy zamierzone efekty są osiągane.
Krok 3. Wybierz metodę wdrożenia
Kiedy już mamy jasność, jaki jest nasz cel, i pełną świadomość tego, że jego osiągnięcie będzie wymagało zmiany cen, nasuwa się kolejne pytanie: Jak to zrobić? Czy zmieniać ceny równo i dla wszystkich klientów? Czy też w jakiś sposób zmiany te różnicować?
Doświadczenie pokazuje, że jednoczesna zmiana cen wszystkich produktów dla wszystkich klientów nie jest bynajmniej najrozsądniejszym rozwiązaniem. Przykładowo: wzrost cen o 5% nie spowoduje wykorzystania w pełni skłonności klientów do płacenia więcej. Aby zrobić to optymalnie, działania w zakresie zmiany cen powinny zostać poprzedzone dogłębną analizą możliwości zróżnicowania produktów i klientów.
Wykorzystaj trudne czasy do optymalizacji cen
Możliwości zróżnicowania produktu. Istnieje kilka sposobów różnicowania produktów. Można je różnicować pod względem jakości, dostępności i unikatowości. Dzięki temu możliwe jest przyporządkowanie produktów do różnych grup zależnie od ich wartości dla klienta. Jak obrazuje wykres w ramce Różnicowanie cen, oczekiwania odnośnie zyskowności nie będą jednakowe dla wszystkich produktów w portfelu, a będą zależały właśnie od ich wartości dla klienta. Wartość ta będzie tym wyższa, im większa jest unikatowość produktu (tzn. im produkt jest bardziej specyficzny, specjalistyczny, oferowany przez ograniczoną liczbę dostawców, tym jest on bardziej wartościowy dla klienta) oraz im większa jest jego istotność (na przykład z punktu widzenia procesu technologicznego, produkcyjnego, miejsca w portfelu sprzedaży, udziału w generowaniu marży etc.). Intuicja menedżerów w podnoszeniu wartości produktu dla klientów bywa tu złym doradcą. Cechy, które wydają się wpływać pozytywnie na zróżnicowanie produktu i jego przewagę nad konkurencją, mogą być dla odbiorców zupełnie nieistotne. Tak było w przypadku działającej w Polsce firmy z branży pocztowo‑logistycznej, która licząc na podniesienie wyjątkowości swojego flagowego produktu, uzupełniła go o nową na rynku możliwość śledzenia drogi przesyłki. Kilka milionów złotych wydanych na system monitoringu przesyłek okazało się jednak inwestycją przedwczesną. Z późniejszego badania klientów, przeprowadzonego pod kątem zmiany cen, wynikło bowiem, że śledzenie przesyłek plasuje się na bardzo odległym miejscu.
Dokonanie podziału produktów pod kątem unikatowości i istotności dla nabywcy, jeśli wsparte jest wiarygodnymi badaniami rynku, umożliwia odpowiednie dostosowanie cen do wartości produktu. W ten sposób wykorzystuje się wówczas maksymalną skłonność klienta do zapłaty. Można by wskazać tu przykłady niejednej organizacji, która rozpoczęła proces dostosowania cen po tym, jak przeprowadzone wstępnie analizy pokazały, że klienci są skłonni płacić więcej za wiele oferowanych produktów. Innymi słowy, firma nie wykorzystywała całkowitej skłonności swoich klientów do płacenia wyższych cen. A chodzi właśnie o to, aby niepotrzebnie „nie pozostawiać pieniędzy na stole”.
Najlepsze efekty podnoszenia cen, czyli najwyższy wzrost marży, osiąga się w wypadku produktów o stosunkowo małej istotności dla klienta oraz tych, które najbardziej odróżniają się od rynkowych konkurentów. W tym pierwszym przypadku produkt, choć potrzebny, musi być jednocześnie na tyle mało istotny dla klienta, że ten nie będzie chciał poświęcać dodatkowego czasu na szukanie ewentualnych produktów alternatywnych lub porównywanie cen. W drugim przypadku produkt musi mieć na przykład tak znakomite parametry jakościowe i techniczne, by konkurencja nie była w stanie ich uzyskać ze względów technologicznych.
Możliwości zróżnicowania klienta. Podobną analizę należy przeprowadzić w podziale na poszczególne grupy klientów. Podstawowym kluczem powinny być wówczas dwa parametry: wartości klienta i jego zachowania.
Wartość nabywcy jest mierzona czynnikami ilościowymi. Najczęściej stosuje się tutaj takie mierniki, jak wolumen obrotów czy EBIT. Przy czym ten ostatni ma często kluczowe znaczenie, bo właśnie jego poziom z reguły dużo lepiej niż na przykład poziom przychodów pokazuje potencjał klienta do zapłaty wyższej ceny. Zazwyczaj jest tak, że im wyższa aktualna rentowność klienta (EBIT), tym niższy jest potencjał do dalszego wzrostu cen. EBIT powinien być przy tym rozumiany jako zysk osiągnięty na wolumenie sprzedaży do danego klienta w zakończonym okresie obrachunkowym. W niektórych przypadkach może to być również życiowa wartość klienta (life time value of a customer – LVC). Nie jest to jednak najlepsza miara, ponieważ jej wartość zależy w dużym stopniu od założeń i oczekiwań dotyczących przyszłej współpracy z danym nabywcą. Szczególnie w dzisiejszych czasach takie założenia są obarczone dużym ryzykiem. Mogą też być bardzo subiektywne, a nawet naciągane, żeby uzasadnić poziomy warunków przyznawanych danemu klientowi.
W przeciwieństwie do wartości klienta jego zachowanie jest zwykle wyrażone czynnikami jakościowymi, takimi jak: jakość relacji, stabilność biznesowa, elastyczność, dostosowanie do strategii firmy itp. Im mniej pożądane zachowanie klienta, tym mniejsza jego wartość dla firmy i mniejsza skłonność do jego utrzymania. Wobec takich osób firma powinna stosować wyższe ceny (lub mniejsze upusty), tak jak schematycznie pokazuje to rysunek we wspomnianej ramce Różnicowanie cen. W praktyce jest często inaczej. Pewien duży hurtownik artykułów papierniczych w Polsce porównał wysokość rabatów, jakich udzielają jego sprzedawcy, z oceną jakości swoich klientów (pod względem wartości i zachowania). Okazało się, że relacja ta jest zupełnie przypadkowa. Nabywcy wysoko oceniani przez firmę, a więc tacy, którzy płacili jej w terminie, kupowali zarówno produkty typu commodity, jak i produkty wysokomarżowe, mieli małe ryzyko kredytowe i byli zlokalizowani blisko magazynu firmy (przez co generowali niskie koszty logistyczne dla firmy), dostawali rabaty na podobnie wysokim poziomie, co klienci z niską oceną. Większość rabatów mieściła się w niepożądanym paśmie.
Analizę klientów można prowadzić jeszcze głębiej. Powinna ona zostać połączona z analizą rentowności nabywcy. Można dzięki niej łatwo zidentyfikować nierentownych klientów. Jeżeli nie przynoszą przychodów pokrywających przynajmniej koszty zmienne, można z nich ostatecznie zrezygnować. W każdym razie należy ich wydzielić w odrębną kategorię, która będzie na przykład obsługiwana w inny niż standardowy sposób (pośrednio, przez dystrybutorów, przez internet etc.). Dzięki temu obniżą koszty swojej obsługi.
Trzeba w tym miejscu zaznaczyć, że do wykonania powyższych analiz niezbędne są dane ilościowe i jakościowe, co często stanowi duże wyzwanie dla firmy. Jednak nawet w przypadku dostępności tylko niektórych z wymienionych danych wciąż można w wiarygodny sposób ocenić potencjał do podniesienia cen w przypadku poszczególnych produktów/klientów.
Decydując się na metodę wdrożenia, menedżerowie powinni pamiętać, że faktyczna modyfikacja cen niekoniecznie musi oznaczać zmianę cennika. Może ona zostać dokonana w sposób bardziej subtelny i obejmować działania, które będą dotyczyć dwóch wspomnianych obszarów: klientów i produktów.
Podstawowe pytanie to: czy zależy nam na wolumenie, czy na marży? Osiągnięcie obu celów jednocześnie najczęściej nie jest bowiem możliwe.
Co zatem można zrobić w odniesieniu do produktów? Na pewno warte polecenia są cztery następujące działania: (1) zmiana portfela produktów, (2) wprowadzenie lub zniesienie opłaty za usługi dodatkowe (na przykład za serwis, dostawę, oprogramowanie), (3) wprowadzenie lub zniesienie opłat dodatkowych – choćby za wzrost kosztów paliwa i/lub energii – albo (4) zmniejszenie lub zwiększenie opakowań.
Co najmniej cztery działania można też podjąć w odniesieniu do klientów: (1) zweryfikować poziom rabatów i opustów, (2) zmienić terminy płatności, (3) zastosować dodatkowe klauzule w kontraktach handlowych albo (4) zmienić sposób obsługi.
Wybór najefektywniejszej formy zależy od wielu czynników, w tym m.in. od warunków rynkowych, pozycji firmy w łańcuchu wartości. Zazwyczaj jednak najlepszym rozwiązaniem jest jednoczesne połączenie kilku z przedstawionych przykładowych działań (te są bowiem niczym innym jak pośrednim sposobem na wprowadzenie zmiany cen).
W praktyce, wybierając metodę wdrożenia, firmy z reguły łączą kwestie związane z produktami i klientami w zestaw spójnych działań prowadzących do osiągnięcia wcześniej zdefiniowanych celów. I tak na przykład jeden z globalnych koncernów przemysłowych uzależnił ceny produktów dla nabywców od trzech zmiennych. Po pierwsze, cena zależy od wielkości klienta, mierzonej wartością obrotów w poprzednim okresie rozliczeniowym. W efekcie więksi otrzymują lepsze warunki. Drugą zmienną jest wzrost klienta, mierzony stosunkiem obrotów z koncernem w dwóch następujących po sobie okresach rozliczeniowych. W efekcie im nabywca szybciej rośnie, na tym lepsze warunki może liczyć. I wreszcie trzeci czynnik – rodzaj produktów. Dodatkowy rabat przyznawany jest przy nowościach produktowych albo produktach o strategicznym znaczeniu dla organizacji.
Tutaj koncern zastosował rozwiązanie pośrednie, tzn. zamiast korekty cennika wdrożył zmiany pośrednio – różnicując poziom rabatów w ramach nowego systemu warunków handlowych. W ten sposób firma osiąga swoje wcześniej zdefiniowane cele, obejmujące zacieśnianie współpracy z kluczowymi klientami i zachęcanie nabywców do rozwoju, jednocześnie aktywnie sterując sprzedażą poszczególnych grup produktowych.
Czasami równie dobre efekty przynosi samo uspójnienie polityki handlowej, czyli praktyk w zakresie udzielania rabatów i upustów. Tak było w przypadku jednego z producentów instalacji przemysłowych, którego polityka cenowa była niespójna. Samo ujednolicenie cen dla klientów pozwoliło mu podnieść marżę brutto aż o cztery punkty procentowe.
Krok 4. Zakomunikuj zmianę cen klientom i swoim sprzedawcom
Wiele inicjatyw zmiany cen nie osiąga zamierzonych efektów ze względu na słabe przygotowanie koncepcyjne. Ale równie duża liczba ponosi porażkę z powodu złej komunikacji. Zmiana cen musi być bowiem zaplanowana i zakomunikowana z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym.
Komunikacja zewnętrzna (z klientem). Istnieją dwie podstawowe zasady rządzące wsparciem komunikacyjnym dla procesu zmiany cen. Po pierwsze, firma powinna poinformować klientów o podwyżce odpowiednio wcześnie. Przygotowanie zmiany cen (czyli analiza i symulacje skutków takiego ruchu, czasami obejmujące badanie rynkowe, monitoring cenowy konkurencji itp.) może zająć od kilku dni aż do kilku miesięcy (w przypadku niskiego stopnia zaawansowania i małego doświadczenia danej firmy). Do tego należy doliczyć czas niezbędny do wprowadzenia nowych cen w życie – czyli do zakomunikowania ich klientom. Zależy on m.in. od specyfiki branży i oferty, cyklu życia produktu, przyczyn i wysokości zmiany. Wysokość i przyczyny zmian powinny jednak zostać zakomunikowane klientom z odpowiednim wyprzedzeniem, aby mogli się odpowiednio przygotować do nowych warunków.
Po drugie, firma powinna odpowiednio dobierać przekaz komunikatu. Informacje o podwyżce dobrze jest połączyć z podaniem innych, pozytywnych dla klienta, wiadomości – na przykład o wprowadzeniu promocji na wybrane produkty, rozpoczęciu kampanii promocyjnej, podniesieniu jakości, starcie programu lojalnościowego lub też o przeniesieniu tylko części wzrostu kosztów surowców na nabywcę. Tak jak zrobił to wspomniany już dyskont Aldi, informując o przeniesieniu tylko 70% podwyżki mleka na swoich klientów.
Powyższe dwie zasady odnoszą się zarówno do podwyżek, jak i do obniżek cen. W przypadku obniżek należy efektywnie je wykorzystać do budowy wizerunku organizacji. Trzeba jednak pamiętać, aby komunikacja była spójna z aktualnym wizerunkiem. Szczególnie ważne jest to w przypadku firm postrzeganych jako prestiżowe, drogie, zapewniające wysoką jakość produktów.
Proces komunikacji zewnętrznej powinien być oczywiście spójny z wybraną koncepcją wdrożenia. Także forma powinna być odpowiednio dobrana. A jest tu wiele możliwości. Na przykład jedna z dużych niemieckich firm działająca w obszarze B2B każdorazową zmianę cen poprzedza konferencją dla największych klientów. Oficjalnie konferencja nie jest bynajmniej poświęcona prezentacji nowego cennika. Głównym celem jest przedstawienie
szczegółów portfela produktów i zacieśnienie współpracy z kluczowymi klientami. Informacja o nowym cenniku to niejako tylko „dodatek”, element uzupełniający całość. Taki sposób komunikacji wynika z prostej obserwacji, że kluczowe w efektywnym wdrożeniu nowych cen jest przekonanie do nich największych partnerów handlowych (tzw. liderów opinii). Cała reszta kontrahentów zwykle za nimi podąża.
Komunikacja wewnętrzna (do służb sprzedażowych). Równolegle do komunikacji zewnętrznej przygotowany powinien zostać proces komunikacji wewnętrznej. Szczególnie konieczność podwyżek nad wyraz często budzi obawy sprzedawców. A trzeba pamiętać, że w końcu to oni będą musieli wprowadzić w życie nowe ceny. Sprzedawcy muszą więc być przekonani o zasadności zmian, a na pewno muszą rozumieć przesłanki ich wprowadzenia. Tylko wtedy będą w stanie przekonać swoich klientów do zakupu produktów po nowych, często wyższych, cenach. W pewnej firmie pocztowo- logistycznej działającej w Polsce właśnie komunikacja wewnętrzna okazała się kluczem do sukcesu. W trakcie prac przygotowujących do podniesienia cen organizacja przeprowadziła ankiety nie tylko wśród klientów, ale także wśród swoich sprzedawców i menedżerów. Wynikało z nich, że ani sprzedawcy, ani kadra kierownicza nie byli przekonani, że oferta ich firmy dominuje jakościowo nad ofertą konkurencji w większości najważniejszych cech. To niespodziewane odkrycie odsłoniło poważną barierę podwyżki – nawet jeśli zarząd odgórnie wprowadziłby nowe, wyższe ceny, wynikające z badania potencjału klientów, kadra firmy nie potrafiłaby obronić ich przed nabywcami.
Dlatego też konieczne jest zaplanowanie specjalnych szkoleń, warsztatów i treningów jeszcze przed wprowadzeniem nowych cen. Sprzedawcy muszą mieć w ręku odpowiednie argumenty, które będą mogli przytoczyć w rozmowach z nabywcami. Każdy handlowiec powinien być w stanie wytłumaczyć im dwie kwestie: (1) dlaczego zmieniamy ceny i (2) dlaczego podwyżka (obniżka) jest na takim, a nie innym, poziomie. Musi też wiedzieć, jak ma rozmawiać ze swoimi klientami o nowych cenach.
Najlepsze efekty podnoszenia cen, czyli najwyższy wzrost marży, osiąga się w wypadku produktów o stosunkowo małej istotności dla klienta oraz tych, które najbardziej odróżniają się od rynkowych konkurentów.
Naturalnie podwyżki cen wywołują opór klientów. Zazwyczaj jednak nabywcy odnoszą się do nich ze zrozumieniem, jeśli uznają, że są uzasadnione i sprawiedliwe. A że tak właśnie jest, musi im ktoś w odpowiedni sposób wytłumaczyć. I taka jest rola właściwie przeszkolonych i przygotowanych służb sprzedażowych. Dobre firmy doskonale o tym wiedzą. Dlatego też przykładają tak dużą rolę do wsparcia działów sprzedaży, tworząc dla nich specjalne programy szkoleniowe. Na przykład aby pomóc we wdrożeniu nowych cen, jeden z globalnych koncernów w branży budowlanej przygotował szkolenie dla przedstawicieli handlowych obejmujące aż 7 modułów. Są to: (1) kilkuzdaniowe podsumowanie najważniejszych myśli do przekazania klientowi (elevator story), (2) strategie sprzedaży uwzględniające przewagi i słabości konkurencyjne, (3) komunikacja wartości dla nabywcy, (4) komunikacja ceny, (5) obszary współpracy z klientem, (6) przygotowanie do procesu negocjacyjnego, (7) często zadawane pytania (FAQ). Dzięki takim programom służby sprzedażowe są dobrze przygotowane do rozmów i komunikacji z klientami, co w praktyce przekłada się na skuteczne wdrożenie zmian (podwyżek) cen i osiąganie wcześniej ustalonych celów.
Oczywiście, nawet najbardziej przekonujące informowanie klientów o podwyżce lub obniżce nie wystarczy, by osiągnąć zamierzony skutek. Potrzebne są również narzędzia, które podpowiedzą sprzedawcom, jak ogólna zmiana cennika ma przełożyć się na konkretnego klienta. Handlowiec musi wiedzieć, jaką wartość ma dany nabywca dla firmy i jaki można mu w związku z tym zaproponować rabat. Tradycyjnie sprzedawca nie interesuje się aż tak bardzo wartością klienta, a bardziej tym, jakiego maksymalnie rabatu może mu udzielić (tzn. jaki dopuszcza menedżer sprzedaży). Udzielane rabaty kształtują się wtedy blisko tego maksymalnego pułapu. Organizacje, które osiągają najlepsze wyniki w optymalizowaniu cen (rabatów), przenoszą wybór wysokości rabatu niemal w całości na sprzedawcę, rezygnując z odgórnego ustalania widełek upustu. Wspomniany już polski hurtownik artykułów papierniczych stworzył w tym celu niezależny system Peer Pricing, który dostarcza sprzedawcom rekomendacje upustów (odpowiednio dla klientów wewnętrznych i zewnętrznych). Co ciekawe, dla każdych negocjacji rekomendacje systemu oparte są na najlepszych praktykach, najgorszych praktykach i ocenie scoringowej. Pokazują więc nie tylko sztywne widełki, wygenerowane przez system informatyczny, ale szeroką skalę z aż sześcioma poziomami upustów – z tego cztery odzwierciedlają rzeczywiste dyskonty udzielane przez sprzedawców firmy w podobnych sytuacjach. Handlowiec czuje więc na sobie presję grupy, widzi, że niektórym udaje się wynegocjować w podobnych sytuacjach mniejsze upusty. Te najmniejsze, stanowiące najlepszą praktykę w firmie, widzi nie tylko w postaci liczb, ale także oznaczenia koloru zielonego (w przeciwieństwie do największych upustów, które sygnalizowane są kolorem czerwonym). Ta podwójna – liczbowa i wizualna – komunikacja rekomendowanych cen i oparcie samych rekomendacji w dużej mierze na rzeczywistych danych transakcyjnych w firmie przynoszą zaskakujące rezultaty. W powyższej organizacji udział przychodów generowanych po „zielonej cenie” (rekomendowanej przez system) wzrósł o 129% z dnia na dzień. Po miesiącu od uruchomienia narzędzia udział ten nadal rósł. I to mimo że przed wdrożeniem systemu Peer Pricing firma stosowała inne lokalne narzędzie do rekomendacji cen.
Krok 5. Efektywnie wdrażaj i kontroluj wyniki
Efekty zmiany cen należy na bieżąco monitorować. Dane pozyskiwane z miesięcznych raportów finansowych mogą okazać się niewystarczające. W przypadku podwyżek, które z reguły prowadzą do pewnej utraty wolumenu, powinien zostać ustalony próg akceptacji dla takiej sytuacji. W przypadku obniżek niezbędne jest natomiast ustalenie konkretnego celu określającego oczekiwany wzrostu poziomu sprzedaży.
Monitorowanie klientów i wolumenów zarówno utraconych, jak i pozyskanych powinno odbywać się możliwie często, aby jak najwcześniej wychwycić wszelkie pojawiające się odchylenia. Pozwoli to na szybką reakcję.
Oczywistym jest, że strata klientów na skutek podwyżki może być niepokojąca. Odejście pierwszej osoby z reguły nie jest przyjemnym doświadczeniem. Nie powinno jednak powodować zaprzestania procesu podnoszenia cen i nagłej zmiany strategii działania. To, że klienci odchodzą, oznacza tylko, że wprowadzone podwyżki działają. Ważne tylko, aby skala tego zjawiska nie przekraczała założonego poziomu. Stąd tak istotne jest zdefiniowanie wartości progowej, której przekroczenie wyzwala dopiero odpowiednią reakcję korygującą (czyli wdrożenie „planu B”, obejmującego przeciwdziałanie nieprzewidzianym i/lub niekorzystnym skutkom wprowadzenia zmiany cen). Poniżej tej wartości progowej kluczową rolę odgrywa ścisłe przestrzeganie celów podwyżek i unikanie wyjątków. Schemat zachowań podczas modyfikowania cen pokazuje ramka Mechanizm monitorowania skutków zmiany cen.
Wykorzystaj trudne czasy do optymalizacji cen
Najczęściej kluczowym parametrem wykorzystywanym w monitorowaniu reakcji klientów i rynku na wprowadzone zmiany cen jest wolumen. Nie jest to jednak jedyny stosowany parametr. Narzędzia monitorujące potrafią mieć bardziej rozbudowaną formę i obejmować kilka wskaźników informujących o statusie procesu wdrożenia nowych cen. Jeden z globalnych producentów sprzętu przemysłowego uznał na przykład, że najlepszymi wskaźnikami (KPIs) do śledzenia wpływu zmiany cen będą u niego: przychody i liczba zamówień liczone na klienta oraz liczba nabywców na przedstawiciela handlowego. W momencie wprowadzenia nowych cen wskaźniki były monitorowane na poziomie całej firmy i w rozbiciu na cztery jednostki biznesowe. Dla każdego ze wskaźników (w każdej jednostce) wyznaczono wartość progową, graniczną. Dla ułatwienia system monitoringu działał na zasadzie sygnalizacji świetlnej. Czerwone światło pojawiało się, gdy dwa lub trzy wskaźniki schodziły poniżej progu. Żółte światło „zapalało się”, kiedy jeden ze wskaźników osiągał wartość poniżej wartości granicznej, a światło zielone – gdy wszystkie wartości były zgodne z założeniami. Oczywiście sama „sygnalizacja świetlna” to nie wszystko. Bardzo ważnym elementem całego procesu było ustalenie planu działań w momencie pojawienia się świateł: żółtego i czerwonego.
Inny sposób monitorowania efektów zmiany cen przyjęła jedna z największych globalnych firm działających w branży budowlanej (instalacje budowlane). Nie zamierzała zmieniać cennika, a jedynie wprowadzić nowy system warunków handlowych (upustów, rabatów). Chciała w ten sposób osiągnąć dwa cele: usystematyzować poziomy cen (aby rabaty były przyznawane zgodnie z wynikami osiąganymi przez klientów) i zmniejszyć poziom średniego rabatu (czyli w praktyce podnieść ceny sprzedaży, tzw. net‑net). Firma ustaliła dwa poziomy sygnałów dotyczących utraty klientów, a co za tym idzie – spadku wolumenu. Pierwszym poziomem ostrzegawczym był procent utraty wolumenu wśród najmniejszych nabywców. Nie była to grupa partnerów handlowych o strategicznym znaczeniu. Jednak ich reakcja sygnalizowała reakcję rynku na nowe poziomy cen. Z tym że utrata wolumenu w tym segmencie nie była powodem do wstrzymania wdrożenia. Drugi poziom, alarmowy, dotyczył grupy wybranych klientów strategicznych. Wyznaczono dla nich poziom akceptowalnej utraty obrotów. Spadek poniżej wartości „alarmowej” był sygnałem do przesunięcia efektywnego wdrożenia cen na późniejszy okres.
Podnosząc ceny, należy liczyć się z utratą wolumenu sprzedaży. Z ewentualną reakcją należy się jednak powstrzymać do momentu, gdy utrata wolumenu przekroczy założony poziom graniczny (próg utraty wolumenu).
Wydaje się, że system monitoringu jest szczególnie istotny w przypadku podwyżek cen. W rzeczywistości jest on równie ważny w sytuacji, gdy ceny są obniżane z założeniem zwiększenia wolumenu sprzedaży. Ważność systemu monitorowania i wyboru odpowiednich wskaźników widać szczególnie w przypadku obniżki, która ma przynieść wzrost liczby nabywców (w odróżnieniu od wzrostu wolumenu). Może się bowiem zdarzyć, że nasz nowy klient, zdobyty dzięki takiej obniżce, konkuruje na danym terenie z jednym z naszych najlepszych dystrybutorów. To może prowadzić do destabilizacji rynku. Może się również zdarzyć, że nie będziemy w stanie kontrolować poziomu cen rynkowych i osiągniemy efekt odwrotny od zamierzonego, na przykład doprowadzimy do wojny cenowej. A wówczas nasi partnerzy handlowi (dystrybutorzy) wrócą do nas z pretensjami, że w wyniku spadku cen rynkowych ich marże również zmalały.
Oprócz monitorowania reakcji rynku i naszych klientów istotna jest również kontrola efektywności pracy sprzedawców oraz ich wyników. Taki monitoring powinien między innymi obejmować średni poziom cen w odniesieniu zarówno do grup produktowych, jak i do segmentów klientów na danym obszarze sprzedażowym. Taki podwójny system pozwala odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób dany sprzedawca osiąga swoje wyniki. Czy jest to związane z naturalnym talentem sprzedażowym, czy raczej z jednolitą strukturą odbiorców produktów?
Wykorzystaj trudne czasy do optymalizacji cen
***
Obecna sytuacja na rynkach surowców, świadomość klientów co do fluktuacji kosztów oraz ogólna niestabilność dają społeczne przyzwolenie dla zmian cen. Dlatego właśnie teraz jest na nie najwłaściwszy moment. Sprzyjający czas nie zwalnia jednak menedżerów od stosowania ustrukturyzowanego podejścia. Powinno ono obejmować m.in. określenie jasnych celów, zróżnicowanie produktów i klientów, proste przedstawienie nabywcom powodów zmian (by zwiększyć zrozumienie i skłonność do akceptacji nowych cen) i bieżące monitorowanie efektów (by w razie wyraźnych odchyleń podjąć szybkie, stanowcze działania). Choć powyższe kroki z pewnością zwiększają szanse powodzenia, nie gwarantują pełnego sukcesu. W takim przypadku należy mieć przygotowany równie szczegółowy „plan B”, który zawierał będzie precyzyjne kroki postępowania w wypadku, gdy zamierzone cele nie zostaną osiągnięte.
