Każda firma chciałaby mieć większe zyski. Nie każda jednak wie, że nie musi w tym celu ograniczać kosztów ani podnosić cen katalogowych. Wystarczy, by stworzyła system, który będzie motywował handlowców do obrony marży.
Budowanie wartości firmy jest nierozerwalnie związane z zyskownością. Oczywiście, w krótszych okresach inne cele mogą być ważniejsze niż zysk. Na przykład nowa firma może w pierwszej fazie rozwoju stawiać na zdobycie znaczącego udziału w rynku, nawet jeśli odbywa się to kosztem rentowności. Jednak prędzej czy później zysk staje się dla przedsiębiorstw najważniejszy. Nawet znaczące udziały w rynku nie przełożą się bowiem na wzrost ich wartości, jeśli obecne i spodziewane zyski pozostaną niskie.
Firmy, które uznają zysk za swój priorytet, zwykle starają się go osiągnąć przez obniżanie kosztów. Znacznie ostrożniej sięgają natomiast po narzędzie, które ma natychmiastowy wpływ na zysk, ale jest za to dość skomplikowane – po politykę cenową. Ta wymaga bowiem ustalania optymalnego poziomu cen w relacji do takich czynników, jak wartość produktu dla klienta, wrażliwość klienta na cenę, oferta konkurencji i pożądane tempo wzrostu przychodów firmy.
Pogodzenie ze sobą tych wszystkich czynników jest sztuką. Firmy, które już ją opanowały, często zatrzymują się jednak w pół drogi do sukcesu. Traktują bowiem przejaw tej polityki, czyli listę i strukturę cen swoich produktów, jak abstrakcyjny byt. Nie zauważają, że cennik jest jedynie życzeniem firmy, któremu trzeba pomóc, by się spełniło. W praktyce istnieje bowiem duży rozziew między ceną katalogową a ceną faktycznie zapłaconą. Wynika on z różnego rodzaju rabatów, upustów oraz dodatkowych korzyści oferowanych pośrednikom i docelowym klientom. To właśnie ceny uzyskiwane w pojedynczych transakcjach decydują o rentowności całego przedsiębiorstwa.
Wielu menedżerów uważa jednak decyzje dotyczące cen na poziomie transakcyjnym za mało istotne i ceduje je często na menedżerów zajmujących niskie pozycje w strukturach zarządzania działu sprzedaży (patrz ramka Praktyka zarządzania cenami w Polsce). Wielu też uważa, że skoro dział sprzedaży (handlowcy i ich przełożeni) przyznaje takie rabaty, jakie przyznaje, to widocznie musi. W ogóle nie zastanawiają się, czy koszty handlowe mogłyby być niższe. Nie zdają sobie przy tym sprawy, jak duże pieniądze (będące potencjalnymi zyskami) tracą ich firmy na etapie transakcji, czyli w chwili, kiedy sprzedający i kupujący negocjują warunki konkretnej dostawy. To właśnie na tym etapie zysk przeciętnej polskiej firmy potrafi się zmienić aż o 80% (patrz ramka Ile można zyskać, ile stracić).
Celem każdego pracownika działu sprzedaży jest zarabianie pieniędzy. Celem firmy jest maksymalizacja zysku. Problem w tym, że cele te są często rozbieżne. Pracownik chętnie daje rabaty, aby dużo sprzedać, a firma, aby maksymalizować zyski, powinna patrzeć, jak dużo i za ile sprzedał. Dlatego tak ważne w zarządzaniu ceną staje się kontrolowanie i analizowanie warunków sprzedaży, zniżek, rabatów, które wpływają na to, ile ostatecznie zapłaci nabywca. Kluczową rolę w tym procesie pełnią handlowcy. W większości polskich firm nie są oni zainteresowani obroną marż. W tym artykule powiemy, dlaczego tak się dzieje. Zaproponujemy też skuteczny środek zaradczy – system motywacyjny nastawiony na zysk.
Obecne systemy motywacyjne: gdzie jest w nich miejsce na zysk?
Handlowcy rzadko wywiązują się z roli obrońców ceny i obrońców marży. Dzieje się tak, ponieważ – wbrew temu, co mogą sądzić wyżsi rangą menedżerowie – nie mają ku temu odpowiednich zachęt. Wystarczy przyjrzeć się typowym systemom motywacyjnym, jakie stosują polskie firmy, i temu, do czego każdy z nich faktycznie zachęca.
Najbardziej powszechny system polega na premiowaniu handlowców proporcjonalnie do stopnia wykonania planu sprzedażowego, przy czym podstawą wyliczenia premii jest pensja stała. Na przykład za wykonanie 95% planu handlowiec dostaje premię w wysokości 40% pensji stałej. Taki system sprawia, że handlowiec sprzedaje za wszelką cenę, aby tylko wyrobić plan. Najlepiej wynagradzani są ci handlowcy, którzy mają mały plan, a wysokie pensje stałe. Dodatkową zachętą jest często premia dla najlepszego sprzedawcy w wysokości na przykład 500 złotych lub przydział lepszego samochodu służbowego. System ten ewidentnie premiuje więc sprzedaż, a nie zysk. Zachęca ponadto handlowców, by koncentrowali swoją energię nie na jak najlepszym obsługiwaniu klientów, tylko na układaniu sobie dobrych relacji z menedżerami sprzedaży, bo to oni decydują o wysokości pensji stałej i planu sprzedażowego i od nich de facto zależy ostateczna wartość premii handlowca.
Obecnie coraz więcej firm odchodzi od tego systemu na rzecz powiązania premii tylko z uzyskiwanymi przychodami. Nagradza się wówczas osiągnięcie faktycznych wyników, ale nie uwzględnia tego, jak trudno się sprzedaje w danym regionie. Stworzono zatem mutację tego systemu, która zakłada, że premia zależy i od przychodów, i od realizacji planu. Jest ona wówczas wynikiem mnożenia trzech zmiennych: procentu prowizji, stopnia wykonania planu i wielkości przychodów ze sprzedaży. Niestety, taki system również motywuje do sprzedawania bez względu na cenę (choć trzeba przyznać, że – dobrze skonstruowany – może dobrze motywować do zwiększania sprzedaży).
Firmy, które uznają zysk za swój priorytet, zwykle starają się go osiągnąć przez obniżanie kosztów. Znacznie ostrożniej sięgają natomiast po narzędzie, które ma natychmiastowy wpływ na zysk, ale jest za to dość skomplikowane – po politykę cenową.
Od niedawna coraz więcej firm stosuje trzeci model. Do powyższego systemu dodają cenę minimalną, poniżej której handlowiec nie może sprzedać produktu bez zgody przełożonego. Skutki wprowadzenia takiego systemu są niestety opłakane. Sprzedawcy w jednej z takich firm szybko się bowiem nauczyli, kto ile może dawać rabatu, i chodzą od razu po akceptację wysokiego rabatu do tego, kto ma duże prerogatywy i bez skrępowania z nich korzysta. W efekcie większość klientów firmy dostaje rabat w wysokości 20% – 25%, czyli maksimum tego, na co może się zgodzić zastępca dyrektora regionu. Handlowcy tej firmy rzadko natomiast wykorzystują własne prerogatywy i prerogatywy starszego sprzedawcy (tu mogą bowiem liczyć tylko na małe rabaty – odpowiednio do 10% i do 20%). Rzadko też proszą o pomoc osób z najwyższymi progami akceptacji rabatów (tj. regionalnego dyrektora sprzedaży i dyrektora sprzedaży, mogących przyznać rabaty w wysokości, odpowiednio, 25% – 40% i 40% – 50%), ci bowiem przebywają zazwyczaj w innym mieście lub budynku (a więc są im mniej znani) albo są bardziej rygorystyczni w wydawaniu akceptacji. System ten – mimo że z założenia obliczony na minimalne choćby podniesienie zyskowności – pozwala handlowcom spokojnie wywalczać wysokie rabaty dla swoich klientów. Handlowcy okazują się wówczas mistrzami negocjacji… ale z szefami, a nie z klientami.
Innym krokiem w kierunku wzbogacenia istniejących sprzedażowych systemów motywacyjnych o element zysku jest system, w którym handlowcy wynagradzani są od przychodów, ale w ogóle nie mają możliwości dawania rabatów. Zapewnia to firmie wysoką stabilność cen, ale jednocześnie uniemożliwia reagowanie na potrzeby klientów. Mówiąc konkretnie, uniemożliwia stosowanie dyskryminacji cenowej, czyli różnicowania cen produktu w zależności od wartości, jaką przypisują mu poszczególne grupy klientów. Tymczasem to właśnie dyskryminacja cenowa kryje w sobie zazwyczaj największe możliwości wzrostu zysku.
Jak widać z wcześniejszego omówienia najbardziej typowych systemów motywacji, większość firm w Polsce (ale również w innych krajach) wynagradza sprzedawców w zależności od wielkości sprzedaży mierzonej wykonaniem planu lub rzeczywistymi zrealizowanymi przychodami. Takie podejście powoduje eksplozję rabatów, a tym samym erozję cen. I tu zaczyna się błędne koło. Kierownictwo zaczyna to dostrzegać, więc system jest usztywniany, na przykład przez zakazanie dawania rabatów. To powoduje wyraźny spadek sprzedaży. W odpowiedzi kierownictwo zaczyna dawać prawo do udzielania rabatów osobom, które stoją wyżej w hierarchii. Ten ruch powoduje z kolei, że osoby te mają dużo pracy i albo dają rabaty z „automatu”, albo system pozostaje sztywny. W obu przypadkach erozja zysku postępuje. Niewiele przedsiębiorstw zdecydowało się dotąd na zrobienie bardziej złożonego systemu, który wynagradza sprzedawców zarówno od marży, jak i od wielkości sprzedaży, a do tego jest zróżnicowany pod względem produktów i wartości, jaką poszczególnym produktom lub usługom przypisują różne grupy klientów.
Aby uzyskiwać wyższe ceny transakcyjne, a tym samym zwiększać zyski, firmy muszą zrobić coś więcej, niż tylko zmodyfikować bodźce motywacyjne dla swoich handlowców i narzędzia negocjacyjne, którymi posługują się oni w rozmowie z kupującymi. Muszą cofnąć się do początku procesu wyznaczania cen, by uwzględnić w nim wrażliwość cenową klienta i możliwości dyskryminacji cenowej – dwa największe motory zysku. Muszą przy tym włączyć w tworzenie tego systemu ludzi, którzy mają go później realizować, a zatem – muszą go rozumieć: handlowców.
W poszukiwaniu systemów motywacyjnych zorientowanych na zysk – po pierwsze, pytania strategiczne
Zanim firma zdecyduje się stworzyć system motywacyjny zorientowany na zysk, jej zarząd musi sobie zadać kilka pytań strategicznych (patrz ramka Czy na pewno powinieneś stworzyć w twojej firmie system motywacyjny zorientowany na zysk? Pytania prowadzące do decyzji). Nie jest bowiem tak, że system ten powinna wprowadzić każda firma.
Czy zwiększanie zysku jest naszym priorytetem? Punktem wyjścia do tworzenia systemu motywacyjnego dla handlowców jest określenie priorytetu strategicznego firmy. Bywa nim zazwyczaj albo zwiększanie udziałów w rynku, albo zwiększanie zysku. W badaniu, które przeprowadziliśmy w ubiegłym roku, oba priorytety okazały się równie popularne wśród dużych polskich firm (na wzrost udziału w rynku padło 39,7% odpowiedzi, a na wzrost zysku nawet 45,5%).
Problem w tym, że w praktyce – gdy nie chodzi o wypełnienie rubryki w ankiecie, tylko o podjęcie decyzji mającej konsekwencje dla wyników firmy – członkowie ścisłego kierownictwa często nie potrafią ustalić jasnych priorytetów. Dowodem na to jest choćby ich długie wahanie, gdy na początku projektu doradczego zadajemy im z pozoru łatwe pytanie: Co wolicie, wzrost udziału w rynku o 2 punkty procentowe, ale zyski mniejsze o 20%, czy zyski większe o 20%, ale o 2 punkty procentowe niższy udział w rynku?
Tymczasem nie jest to bynajmniej pytanie proste. Konsekwencje wyboru priorytetu są bowiem daleko idące. Jeśli za priorytet przyjmiemy wzrost udziału w rynku bez względu na zysk, to powinniśmy premiować przychody, wzrost przychodów lub pozyskiwanie nowych klientów. Jeśli natomiast uznamy, że najważniejszy jest dla nas zysk, to powinniśmy premiować handlowców za uzyskiwanie przychodów i marż – dzięki temu najlepiej pokryjemy nasze koszty, zarówno stałe, jak i zmienne. To tylko dwa krańcowe przykłady priorytetów. Może ich być jednak więcej. Każdy z nich będzie zaś inaczej odzwierciedlony w systemie motywacyjnym, co ilustruje tabela Konsekwencje celów strategicznych dla systemu motywacyjnego). System motywacyjny jest przecież tylko narzędziem służącym do realizacji celów strategicznych.
Czy chcemy zwiększać zysk po stronie przychodów czy po stronie kosztów? Jeśli menedżerowie firmy zgodzili się, że ich priorytetem jest wzrost zysku, mają do wyboru dwie opcje: ograniczyć koszty lub zwiększyć przychody. W ostatnich latach firmy w Polsce zrobiły olbrzymi postęp, realizując pierwszą z nich. Część firm „odchudziła” się wręcz zbyt mocno, przez co nie potrafiła wykorzystać wszystkich szans rynkowych w momencie poprawy koniunktury.
Wciąż jednak pozostaje niewykorzystany potencjał po stronie powiększania przychodów. Nie chodzi tu koniecznie o przeprowadzenie wielkiej kampanii reklamowej, a raczej o inteligentne sposoby zwiększenia przychodów, które nie wymagają dużych nakładów. Polskie firmy rzadko decydują się na zmniejszanie wartości produktu dla klienta przy zachowaniu tego samego poziomu cen; na opóźnienie lub zaniechanie obniżki cen, pomimo że obniżają je konkurenci; na wcześniejsze w stosunku do konkurentów podniesienie cen; czy też na zaniechanie obniżenia ceny lub wolniejsze jej obniżenie mimo redukcji kosztów. Rzadko zdarza się też, że polska firma zmniejsza rabaty, bonusy i upusty, zmienia strukturę sprzedaży w kierunku produktów o wyższych cenach i/lub klientów płacących wyższe ceny, albo też – że zmienia strukturę cenową tak, aby średnia cena była wyższa niż dotąd. Tymczasem tego typu zmiany, choć procentowo niewielkie, potrafią dać łącznie duży efekt. Przykładem może być dostawca usług dla firm przemysłowych, u którego usprawnienia w sześciu głównych obszarach polityki cenowej spowodowały wzrost marży o 4 punkty procentowe, a zysku brutto o 60% – i to bez straty przychodów. Strona przychodowa kryje więc w sobie duże i wciąż niewykorzystane rezerwy zysku.
Czy możemy sobie pozwolić na zwiększanie zysków po stronie przychodów? Mimo to nie każda firma może sobie pozwolić na wykorzystywanie wspomnianych rezerw. Po pierwsze, obrona marży wiąże się często z ryzykiem spadku sprzedaży. Ryzyko to jest szczególnie wysokie i trudne do zaakceptowania dla firm mających w swoim portfelu niewielu, ale za to dużych klientów (na przykład firmy działające w przemyśle stoczniowym). Tam każda decyzja cenowa jest dokładnie przez klienta analizowana i negocjowana. W takich przypadkach trudno mówić o uniwersalnym systemie opartym na regułach statystycznych.
Wprowadzania systemu motywacyjnego chroniącego marżę nie zaleca się ponadto firmom o bardzo niskich kosztach zmiennych. Dotyczy to podmiotów z takich branż jak przemysł farmaceutyczny czy produkcja oprogramowania, gdzie przychód niemal równa się zyskom. W takich firmach wprowadzenie systemu motywacyjnego chroniącego marżę może nie zwiększyć zysków (bo te rosną automatycznie wraz ze wzrostem przychodów). Powstrzyma najwyżej erozję cen, co dopiero w dłuższym terminie może przynieść takim firmom wzrost przychodów i – automatycznie – zysków.
Celem każdego pracownika działu sprzedaży jest zarabianie pieniędzy. Celem firmy jest maksymalizacja zysku. Problem w tym, że cele te są często rozbieżne.
Najbardziej sprzyjające warunki do wprowadzenia systemu motywacyjnego chroniącego marże istnieją w firmach, które oferują produkty masowe (na przykład w branży fmcg), oraz w firmach świadczących usługi na rzecz innych firm, o ile mają dużo klientów i choć trochę powtarzalne transakcje.
Czy wartość dla klienta przewyższa naszą cenę? Menedżerowie ustalili już, że chcą, aby strategicznym priorytetem firmy był wzrost zysku i zaakceptowali wynikające stąd ryzyko utraty części klientów. Teraz muszą odpowiedzieć sobie na trzy szczegółowe pytania dotyczące oferowanej przez nich wartości dla klienta: (1.) Jaka jest nasza wartość w oczach klienta? (2.) Jakie są nasze ceny na tle konkurencji? (3.) Czy poziom naszych cen odzwierciedla wartość, jaką tworzymy dla klienta?
Jaka jest nasza wartość w oczach klienta? Punktem wyjścia jest określenie siły przetargowej firmy wobec klientów, czyli tego, jaka jest różnica między wartością, którą firma dostarcza klientowi, a wartością, którą oferują mu za podobny produkt konkurenci. W tym celu osoby odpowiedzialne za ewentualną zmianę systemu motywacyjnego spisują najpierw po kolei najważniejsze cechy wyróżniające na rynku produkt lub usługę firmy. Następnie spotykają się osobno ze wszystkimi handlowcami i proszą ich o to, by ocenili spisane wcześniej cechy produktu czy usługi firmy w skali od 1 – nieważne – do 5 – bardzo ważne.
W wyniku takiej oceny powstaje unikalna informacja o tym, jak – naszym zdaniem – produkty firmy oceniają główni odbiorcy – co jest dla nich istotne i jak te mniej lub bardziej istotne potrzeby zaspokaja nasza firma. Często okazuje się, że – przy relatywnie niskiej cenie – produkt firmy ma dużą wartość dla klienta. Wtedy istnieje potencjał, by ją podnieść, obniżając na przykład istniejące rabaty.
O taką samą ocenę proszeni są następnie klienci firmy. Ważne jest, aby badaniem objąć różne ich segmenty. Pogłębione wywiady są jednak czasochłonne, więc zawsze zawierane są kompromisy dotyczące wielkości próby. Niemniej firma powinna porozmawiać z przynajmniej 15 klientami. Dopiero porównanie ocen wystawionych przez handlowców i klientów obnaża błędy w komunikacji marketingowej, faktyczne problemy ze sprzedażą i ukryte możliwości podniesienia cen. Jak widać na wykresie Ocena wartości produktu dla klienta), percepcje handlowców i klientów potrafią bardzo od siebie odbiegać. Szczególnie rzucają się w oczy różnice w dwóch parametrach: cenie i marce. W opinii pracowników zilustrowanej na tym wykresie firmy (szczególnie sprzedaży i marketingu) cena nie odgrywała przy zakupie dużej roli, a ceny oferowane przez firmę były umiarkowanie atrakcyjne (przekonanie to brało się z porównań cen katalogowych). Tymczasem w opinii klientów cena odgrywała jednak dużą rolę przy wyborze dostawcy, przy czym cena firmy postrzegana była jako rzeczywiście dość atrakcyjna (nawet bardziej niż w ocenie wewnętrznej), ale wynikało to z hojnych upustów dawanych przez tę firmę. Z kolei marka firmy była, zdaniem klientów, postrzegana słabo, i do tego nie ogrywała dużej roli przy zakupie.
Przykład ten ilustruje sytuację, kiedy warunki rynkowe wskazują, że możliwe jest wprowadzenie systemu motywacyjnego zorientowanego na zysk, ale trzeba zachować pewną ostrożność. Produkt ma bowiem, w ocenie klientów, pewną przewagę konkurencyjną (na przykład łatwość zdejmowania), ale marka firmy jest postrzegana słabo. Jeśli więc konkurencja wprowadzi produkt o porównywalnej charakterystyce technicznej, firma może mieć poważny kłopot ze sprzedażą. (Ważna uwaga: wszystkie podane na wykresie parametry były oceniane w porównaniu z konkurencją).
Handlowcy rzadko wywiązują się z roli obrońców ceny i obrońców marży. Dzieje się tak, ponieważ – wbrew temu, co mogą sądzić wyżsi rangą menedżerowie – nie mają ku temu odpowiednich zachęt.
Powyższe porównanie percepcji klientów i handlowców pozwoliło przyjąć roboczą hipotezę, że warto – być może – ograniczyć rabaty (część z nich zapewne przyznano niepotrzebnie) oraz zmienić system warunków handlowych na taki, który premiuje lojalność. (Jak się potem okazało, hipoteza ta potwierdziła się i została wykorzystana w budowaniu systemu motywacyjnego. Ponadto – jak wynikło z dalszych analiz – dla najmniejszych klientów trzeba było stworzyć osobny program lojalnościowy).
Często na trop złego odczytania wartości produktu dla klienta (także niedoszacowania tej wartości), a tym samym na możliwości podniesienia cen można wpaść, analizując najpierw dane wewnętrzne. Przykładowo, jeśli oferujemy produkt w wielu wariantach, z czego kilka ma szczególnie duży udział w rynku, można pokusić się o hipotezę, że warianty te są za tanie i warto na nie obniżyć rabaty. Nawet jeśli stracimy paru klientów, to i tak zysk może być wyższy. Tak było w przypadku pewnego producenta farb. Po przeanalizowaniu sprzedaży poszczególnych typów farb odkrył on, że w wielu egzotycznych kolorach, których pigmenty są drogie – takich jak orzech czy brąz mahoniowy – miał relatywnie dużą sprzedaż w porównaniu z konkurencją. Hipoteza o niedoszacowaniu wartości tych wariantów kolorystycznych potwierdziła się później w badaniu klientów. Oferta egzotycznych kolorów była dla nich na tyle unikalna na rynku, że byli skłonni zapłacić za nią wyższą cenę. W wyniku podwyższenia cen farby o egzotycznych kolorach firma faktycznie utraciła część klientów detalicznych, ale jej zysk wzrósł.
Choć spostrzeżenie analityków potwierdziło się tu z oceną klientów, wszelkie tropy i hipotezy wynikające z analiz sprzedaży warto mimo wszystko zawsze konfrontować z klientami.Na wyniki sprzedaży wpływać może bowiem wiele nietypowych i ukrytych czynników, nas zaś interesują na tym etapie tylko preferencje klienta i jego ocena dostarczanej przez nas wartości.
Jakie są nasze ceny na tle konkurencji? Opracowując ramy strategiczne działania naszej firmy, warto porównać z konkurentami wielkość cen oferowanych zarówno klientom ostatecznym – konsumentom – jak i pośrednikom. Zwykle ceny znajdujące się w oficjalnych cennikach są łatwe do porównania. Trudniej jest jednak poznać rzeczywiste warunki handlowe oferowane przez konkurencję. Ale i tę wiedzę można zdobyć, choćby w rozmowach z wieloletnimi partnerami handlowymi czy najważniejszymi klientami. Jest jeszcze jedna metoda: porównanie udziałów w rynku na poziomie kanału dystrybucji i u klientów ostatecznych. Jeśli partnerzy handlowi trzymają mało naszych produktów w porównaniu z naszym udziałem w rynku na poziomie konsumentów, to znaczy, że oferujemy zbyt skromne warunki handlowe. Jeśli jest odwrotnie, to można przypuszczać, że jesteśmy zbyt hojni.
Porównanie z konkurencją może czasem utrudniać wielowymiarowość cen. Tak jest na przykład w branży logistycznej, gdzie każda kategoria wagowa i każda trasa to odrębna cena. A w grę wchodzą przecież także rozmaite środki transportu i zróżnicowany czas dostawy. W takiej sytuacji konieczne jest zestawianie cen dla poszczególnych segmentów rynku (tzn. klientów o różnych profilach wysyłek).
W firmach technologicznych z kolei trudność polega na tym, że sprzedawane przez nie pakiety (systemy) sprzętu, oprogramowania i usług składają się z bardzo wielu elementów, które mogą być łączone w rożne kombinacje produktowe. Porównania cen muszą się wówczas odbywać na poziomie funkcjonalności, wydajności i parametrów ekonomicznych, a nie na poziomie cen poszczególnych elementów pakietu.
Czy poziom naszych cen odzwierciedla wartość, jaką tworzymy dla klienta? Na tym etapie zespół, który ma opracować system motywacyjny, powinien też przyjrzeć się, czy za wartość dostarczaną klientowi nie żądamy za niskiej ceny w kontekście naszych celów strategicznych (czyli orientacji na zysk lub udział w rynku). Może się bowiem okazać, że jednemu z klientów opłaca się zmniejszyć rabaty (pogorszyć dotychczasową ofertę), a innemu – podnieść po to, by ostatecznie – przy podobnej wielkości sprzedaży – uzyskać łącznie wyższą masę marży.
Innymi słowy, menedżerowie powinni na tym etapie wiedzieć, czy firma może pozwolić sobie na zaostrzanie polityki cenowej wobec klientów i jak daleko może się posunąć. W jakich kategoriach produktów lub usług i wobec których klientów handlowcy mogą być bardziej stanowczy, a gdzie i kiedy powinni być bardziej elastyczni.
Z polskich doświadczeń firmy Simon‑Kucher & Partners wynika, że wartość dla klienta jest zwykle za wysoka, a ceny za niskie. A jeśli nawet ceny katalogowe są dobre, to sprzedawcy oferują zbyt duże rabaty. Często obserwujemy, że w kontaktach B2B firmy dodają wiele darmowych usług. Nie chodzi o to, aby ich nie dawać. Trzeba tylko ustalić na nie cennik, by z czasem pobierać za nie opłatę, a już na pewno uświadomić klienta, że dostarczana jest mu dodatkowa wartość.
Udzielenie precyzyjnych odpowiedzi na powyższe pytania strategiczne daje menedżerom szacunkową informację o tym, czy i jak bardzo ewentualne wprowadzenie nowego systemu motywacyjnego zwiększy zyski i jakie jest ryzyko odejścia części klientów. Daje także dodatkową informację o tym, jak kształtują się jej ceny w porównaniu z cenami konkurencji oraz jak na różne elementy cenowe są wrażliwe różne grupy klientów.
Im bardziej złożony jest produkt firmy i im bardziej różnorodne są preferencje klienta, tym więcej ma ona okazji do skutecznej podwyżki cen. Ale zanim to nastąpi, członkowie zespołu muszą wykorzystać wszystkie zebrane do tej pory informacje i podjąć ostateczną decyzję, czy firma powinna budować nowy system motywacyjny zorientowany na zysk. Jeśli decyzja jest pozytywna, firma musi przygotować się na kilka (4 – 5) miesięcy wytężonej pracy. Tyle czasu zajmuje bowiem stworzenie od podstaw optymalnego systemu motywacyjnego dla handlowców, w tym zbudowanie korytarzy cenowych dla różnych grup produktów i klientów, określenie zależności liczbowej między sprzedażą, rabatem i prowizją (czyli precyzyjne przeliczenie, jaka ma być prowizja handlowca w zależności od wysokości udzielonego rabatu i wielkości sprzedaży), ocena i akceptacja systemu przez handlowców oraz jego wdrożenie (czyli stworzenie odpowiednich narzędzi do wyliczania prowizji i monitoringu systemu oraz przeprowadzenie pilotażu).
Zbudowanie korytarzy cenowych dla różnych grup produktów i klientów
Po analizie ram strategicznych i podjęciu decyzji o tworzeniu nowego systemu motywacyjnego firma musi określić tzw. korytarz cenowy. Korytarz cenowy to nic innego jak przedział między ceną rekomendowaną (czyli optymalną, która najlepiej realizuje cele firmy zapisane w polityce cenowej, takie jak maksymalizacja zysku) a ceną minimalną (przy jakiej transakcja staje się dla firmy nieopłacalna). To przedział, w jakim handlowiec ma prawo ustalić dowolną cenę, oferując klientowi określony rabat. Zwykle firmy określają cenę minimalną na kilku poziomach: dla handlowca, dyrektora regionalnego, dyrektora sprzedaży, aż do członka zarządu – jest to tzw. proces eskalacji rabatów. Oczywiście, im produkt jest bardziej standardowy, tym trudniej jest uzyskać dobrą cenę, więc korytarz musi być szerszy. Szerokość korytarza nie jest jednak dowolna. Wynika wprost z odpowiedzi na powyższe pytania strategiczne, a szczególnie – z badania wartości, jaką oferuje firma na dwóch poziomach: na poziomie całego przedsiębiorstwa („jaką wartość oferujemy jako firma?”) oraz na poziomie danej marki lub produktu („jaką wartość tworzymy dla klienta na poziomie produktu w porównaniu z konkurencją?”). Pierwszy poziom określa, czy nasze ceny powinny być w okolicach średniej na rynku czy może wyżej, a drugi – jak silnie chcemy rabatować dany produkt.
Zazwyczaj firmy, które już działają na rynku, nie mają większych problemów z ustaleniem przedziałów cenowych – zwykle są w stanie określić, że średni rabat powinien wynosić na przykład 15%. Wcześniej miały już przecież jakąś politykę rabatową. Ważne jednak, aby handlowiec wiedział, czy ma się poruszać w przedziale (korytarzu cenowym) 12% – 18% czy 10% – 20%. Zmiana systemu motywacyjnego nie musi bowiem automatycznie pociągać za sobą zmiany polityki cenowej. Nowy system, a dokładnie jego korytarz cenowy, musi jedynie wskazać handlowcy, gdzie może on dać sobie większą swobodę ruchu, a gdzie musi wprowadzić większą dyscyplinę, bo dawanie rabatów to „zostawianie pieniędzy na stole”.
Aby zbudować korytarze cenowe, zespół musi najpierw podzielić istniejącą w firmie ofertę produktową na kilka lub nawet kilkanaście grup o różnej kombinacji parametrów (rodzaj produktu, porównywalność jego walorów z ofertą konkurencji, jego wartość dodatkowa). Najbardziej optymalnym rozwiązaniem jest podział na 6 – 8 grup, ponieważ przy większej ich liczbie analizy, optymalizacja i wdrożenie mogą stać się zbyt złożone.
Podział na grupy, które można potem porównać cenowo z konkurentami, nie jest jednak łatwy. Problem ten dotknął niedawno pewną polską hurtownię ze sprzętem budowlanym, która oferuje aż 40 tysięcy różnych produktów. Jak może ona sensownie porównać swoje ceny z konkurencją? Zespół analityczny, który się tym zajmował, sprawdził cenniki konkurentów, jak również ich politykę rabatową, po czym – dla ułatwienia – podzielił cały portfel produktów na kilka grup, kierując się tym, by dany produkt miał jak najwięcej wspólnych parametrów z pozostałymi produktami w grupie. Kryteria i metody porównań zależą jednak silnie od specyfiki branży i firmy.
Kiedy już uporamy się z wyodrębnieniem grup, przystępujemy do cenowego porównania poszczególnych produktów w ramach tych grup z produktami konkurencji. Robi się to, nanosząc ceny produktów na mapę podzieloną na cztery równe przedziały cenowe. Uproszczony efekt takiego ćwiczenia w przypadku konkretnej firmy widać na rysunku Pozycjonowanie cenowe względem konkurencji). Jak się okazało w tym przypadku, większość produktów firmy sprzedawano po cenach ze średniego przedziału cen rynkowych, ale niektóre miały ceny poniżej średniej. Taki rozrzut nie jest czymś wyjątkowym. Problem może natomiast tkwić w tym, że mapa pozycjonowania cenowego służy potem do tworzenia szczegółowych korytarzy cenowych dla grup produktów i przy źle wyznaczonych ramach strategicznych może przynieść efekty niezgodne z oczekiwaniami. Tak właśnie było w tym przypadku, choć skończyło się dobrze. Firma bowiem z góry nadała tworzonemu przez nas systemowi motywacyjnemu pewne ramy strategiczne, chcąc, by jej produkty były pozycjonowane cenowo w środku rynku. Wychodząc z tego założenia i patrząc na mapę cenową, ustaliliśmy takie, a nie inne korytarze cenowe. Dla większości produktów – tych, które już miały ceny średniorynkowe – zrobiliśmy korytarze tak, aby ceny, które dostaną klienci, były podobne. Skupiliśmy się natomiast na tych nielicznych produktach, których ceny mieściły się poniżej średniej na rynku. Dla nich ustaliliśmy dość wąskie korytarze cenowe, tak by ich ceny mogły wzrosnąć. Ciekawy efekt polegał na tym, że w przypadku wszystkich produktów rzeczywiste ceny transakcji wzrosły, a mimo to straty w wielkości sprzedaży były małe. Okazało się po prostu, że firma ta mogła się pozycjonować cenowo wyżej niż średnia bez straty udziału w rynku. Tym samym podważone zostały (być może niewystarczająco ugruntowane w badaniach firmy) zasady strategiczne. Na szczęście, efekt był tym razem lepszy od oczekiwań. Przypadek ten pokazuje, że korytarze cenowe są tylko tak dobre, jak ramy strategiczne, z których wynikają. Niezbyt dogłębne badanie takich czynników strategicznych jak wartość produktów dla klienta zwiększa ryzyko błędu i niepowodzenia całego procesu tworzenia promarżowego systemu motywacyjnego.
Omówiona wcześniej przykładowa mapa pozycjonowania cenowego jest jednak tylko odbiciem rzeczywistości i dopiero pierwszym krokiem do budowania korytarzy cenowych. Dzięki niej wiemy, gdzie lokują się ceny naszych produktów względem konkurencji. Teraz musimy włożyć te ceny w ramy strategiczne, czyli uwzględnić nasze cele strategiczne i fakt, że w naszym portfelu mamy produkty o różnej wartości dla klienta. Możemy się tu posłużyć prostym schematem, który pokazuje, jak różnicować narzuty na koszty zmienne w zależności od wartości danego produktu dla klienta (patrz diagram Budowanie korytarzy cenowych dla poszczególnych produktów). Na jednej osi tego schematu znajduje się unikalność dostarczanej klientowi wartości, a na drugiej – gotowość klienta do zmiany ceny (mierzona tym, jak ważna jest cena przy negocjowaniu zamówień). W zależności od tego, w którym kwartylu schematu znajduje się dana grupa produktów, narzut na ich koszty zmienne może utrzymać się na dotychczasowym poziomie (gdy produkty są standardowe, a cena jest w centrum uwagi kupującego), może lekko wzrosnąć (gdy produkty są standardowe, ale cena jest tylko jednym z wielu kryteriów kupna oraz gdy produkty są unikalne, ale cena jest dla klienta najważniejsza) albo wzrosnąć mocno (gdy produkty są unikalne, a cena nie odgrywa aż tak wielkiej roli dla kupującego). Dlaczego nie ma w schemacie miejsca na obniżkę narzutów? Przy poziomach rentowności, które najczęściej skłaniają firmy do budowy systemu zorientowanego na zysk, i przy empirycznych wartościach elastyczności cenowej obniżanie cen nie ma absolutnie żadnego sensu z ekonomicznego punktu widzenia. Jak już zaznaczyliśmy na wstępie, firmy o bardzo wysokiej rentowności operacyjnej raczej nie skuszą się na taki system. Z drugiej strony mówimy tu o zróżnicowaniu narzutów – a zatem mogą one odbiegać i w górę, i w dół od obecnych. Doświadczenie uczy jednak, że chcemy raczej podnieść ceny, a tam, gdzie klienci są wrażliwi, co najwyżej dopuścić możliwość obniżenia ceny przez sprzedawcę, o ile okaże się to konieczne. Odgórne obniżenie cen nie ma jednak sensu.
Spośród przedsiębiorstw, które deklarują, że ich celem jest maksymalizacja zysków, tylko 17% wynagradza swoich handlowców w zależności od tego, jaką rentowność osiągają ich transakcje.
Korytarze cenowe mogą być budowane nie tylko dla produktów i usług, ale także dla różnych grup klientów. Pod uwagę bierze się wówczas dotychczasową współpracę, wielkość zamówień, region działalności czy lojalność klienta. Powstają przedziały szersze, bardziej elastyczne, gdzie handlowiec ma więcej swobody przy dawaniu rabatów, oraz przedziały wąskie, ze sztywnymi rabatami i małą dowolnością w ich udzielaniu. Szersze przedziały rabatów stosuje się na przykład dla klientów ważnych, a przy tym wrażliwych na zmiany cenowe, oraz dla prostych produktów, porównywalnych z wyrobami konkurencji, gdy ich cena odgrywa dla klienta dużą rolę.
Uwzględnienie powyższych wskazówek powinno doprowadzić do stworzenia precyzyjnych pasm cenowych, w których mogą się poruszać handlowcy firmy.
Określenie zależności liczbowej między sprzedażą, rabatem i prowizją
Korytarze cenowe wyznaczają handlowcom pole manewru w dawaniu rabatów. Pole manewru nie oznacza jednak, że firmie jest wszystko jedno, w którym miejscu tego pola zatrzyma się handlowiec lub, mówiąc prościej, jak duży rabat przyzna on klientowi w tym przedziale. Jeden procent rabatu potrafi się bowiem przełożyć w przeciętnej polskiej firmie nawet na kilkadziesiąt procent różnicy w zysku.
Firmie zależy, by handlowiec sprzedawał towar za cenę rekomendowaną, bo ta przynosi jej maksymalne zyski. Im większy rabat da handlowiec, tym bardziej odchodzi od ceny, która maksymalizuje zysk. Wciąż jednak firma skłonna jest ją zaakceptować aż do momentu, kiedy handlowiec dojdzie do ceny minimalnej. Wówczas sprzedaż przestaje być dla firmy opłacalna.
Aby zachęcić handlowca do walki o cenę rekomendowaną, czyli o maksymalizację zysku, firma musi znaleźć taką optymalną kombinację poziomów prowizji (a więc takie powiązanie jej z wielkością sprzedaży i wysokością rabatu), aby zyski firmy były wyższe, a dochody handlowców nie niższe niż dotąd. Powiązanie prowizji, rabatów i wielkości sprzedaży musi być też takie, aby na wprowadzeniu systemu skorzystali zarówno ci handlowcy, którzy będą sprzedawać dużo, ale po niskich cenach, jak i ci, którzy będą uzyskiwać wysokie ceny, ale sprzedawać mało. Równe traktowanie tych drugich jest szczególnie ważne, ponieważ w nowym systemie sprzedawca będzie potrzebował więcej czasu, by przekonać klienta do nowych rabatów, nie jest zatem wykluczone, że wielkość jego sprzedaży będzie spadać. Firma musi mu więc zrekompensować ten wydłużony czas negocjacji i większe zaangażowanie w pracę, dając odpowiednio wyższą prowizję. Jak sprawiedliwie powiązać sprzedaż, rabaty i prowizje, ilustruje ramka Powiązanie głównych parametrów sprzedaży w systemie motywacyjnym dla handlowców. Przedstawia ona system, w którym obie wymienione wyżej grupy sprzedawców, mimo innego podejścia do sprzedaży, wynagradzane są podobnie. W obu bowiem przypadkach podstawowym kryterium przyznawania prowizji jest uzyskany przez firmę zysk.
Wiemy już, dokąd zmierzamy w powiązaniu parametrów sprzedaży. Pozostaje jednak pytanie, jak to optymalne powiązanie osiągnąć. Idealnym rozwiązaniem byłoby wyliczenie zależności między parametrami dla każdego produktu osobno. Oczywiście, w praktyce jest to niemożliwe. Gdyby nawet handlowcy mieli odpowiednie narzędzia wspomagające wyliczanie ich prowizji, gubiliby się w tym, ile mogą na czym zarobić. Stąd w praktyce wyznacza się najpierw korytarze cenowe dla poszczególnych produktów, ale potem łączy się te produkty, które mają podobne korytarze, w grupy. W ramach grupy system prowizji wygląda tak samo. Można nawet tak unormować ceny i rabaty, żeby był jeden system dla wszystkich produktów.
Wyznaczenie optymalnych powiązań jest bardzo czasochłonne. Istnieją wprawdzie rozwiązania upraszczające system, ale nie zawsze są one skuteczne. Dla przykładu, firma z branży fmcg przyznawała handlowcom 5% prowizji za każdą transakcję, jeśli tylko uzyskali cenę wyższą od minimalnej. Handlowcy mogli udzielać rabatu do wysokości 9%. Powodowało to, że prawie wszystkie transakcje w tej firmie były realizowane z najwyższym rabatem 7% – 9%. Firma postanowiła wprowadzić zmiany. Zastosowała bardzo prosty system – za każdy 1% rabatu zmniejszano prowizję handlowca o 0,5%, a równocześnie zwiększono maksymalną prowizję dla handlowca do 6%. Dostawał ją ten, kto sprzedał towar bez żadnego rabatu. Ten handlowiec, który zaoferował klientom rabat 9%, dostawał zaledwie 1,5% prowizji, gdy rabat wyniósł 8% – prowizja wynosiła 2% itd. Jednak dla wielu firm, które mają duże koszty stałe i przywiązują dużą wagę do wielkości sprzedaży, to rozwiązanie okazało się zbyt radykalne. Jeśli mają bowiem niskie koszty zmienne, a duże stałe, to chcą sprzedawać nawet po niższych cenach – utracenie transakcji jest dla nich dużym kłopotem. Tak rygorystyczny system mógłby sprawić, że firmy te traciłyby transakcje z powodu zbyt ostrych negocjacji (a te są nieuniknione, gdy prowizja sprzedawcy bardzo szybko spada wraz ze zmniejszaniem rabatów).
Inny sposób powiązania sprzedaży, rabatów i prowizji zastosowano w pewnej firmie logistycznej. Tam podstawą oceny był stopień wykonania celów przychodowych i marżowych. Takie podejście dawało dużą swobodę handlowcom, którzy – znając swoich klientów – jednych zachęcali do zwiększania wielkości zamówień (np. tych, którzy mieli kontrakt z wieloma operatorami logistycznymi), a innych do kupowania produktów z wysoką marżą.
Jeszcze inaczej powiązano sprzedaż, rabaty i prowizje w pewnej firmie produkującej wyroby wysokiej technologii. Firma ta wyznaczyła isokwantę zyskuIndeks górny 11, czyli rodzaj „przelicznika” wielkości sprzedaży i rentowności transakcji (patrz ramka Ocena efektywności handlowców przez pryzmat krzywej jednakowego zysku). Wszyscy, którzy byli poniżej tej krzywej, czyli sprzedawali relatywnie mało i po niskich cenach, byli automatycznie kandydatami do zwolnienia, a ci, którzy byli powyżej tej krzywej (sprzedawali i dużo, i po dobrych cenach), mieli oprócz najwyższych prowizji największe szanse na podwyżkę stałej pensji i inne nagrody (na przykład lepszy samochód służbowy). Sprzedawcy, którzy twardo negocjowali, mogli więc dużo mniej sprzedać niż ich koledzy, którzy robili to mniej efektywnie.
Jak widać, możliwości powiązania (i późniejszej wizualizacji) głównych parametrów sprzedaży jest wiele. Żaden z nich nie jest jednak znacznie bardziej skuteczny i uniwersalny od innych. Albo inaczej – każdy z nich może być skuteczny. Czy faktycznie będzie, zależy w dużej mierze od tego, jak bardzo w jego tworzenie zaangażowani zostali sami handlowcy. To oni bowiem są najbliżej klienta, to oni najlepiej znają niuanse rynku, to oni będą ten system potem wprowadzać w życie, i to oni wreszcie – ze strachu spowodowanego niewiedzą – mają największe możliwości, by sabotować system, czy też maksymalnie wykorzystywać jego luki.
Ocena i akceptacja systemu przez handlowców
Żaden system motywacyjny dla handlowców nie będzie dobrze funkcjonował, jeśli zostanie odgórnie narzucony. Dlatego tak ważna jest dobra komunikacja członków zespołu opracowującego system z handlowcami, którzy będą go w praktyce realizować. Początek współpracy zaczyna się już wtedy, gdy pytani są o ocenę poszczególnych cech produktów z punktu widzenia wartości dla klienta i jakości dostarczanej przez firmę.
Podczas cyklicznych spotkań z przedstawicielami zespołu handlowcy mają możliwość uzupełniania listy o nowe cechy istotne dla określonych grup klientów. Bardzo często ważniejsze od ceny produktu okazują się inne warunki transakcji, na przykład terminy płatności czy poziom usług serwisowych. Te informacje są w dużym stopniu wypadkową znajomości branży i dobrych relacji handlowców z klientami: wiedzy o ich potrzebach oraz oczekiwaniach. I są, oczywiście, skrupulatnie wykorzystywane przez członków zespołu ustalającego korytarze cenowe czy wielkość rabatów i prowizji.
Handlowcy mogą się wypowiadać, jak oceniają te przedziały cenowe czy propozycje prowizji. I choć ich sugestie są pilnie analizowane przez członków zespołu, nie mają dużego wpływu na to, czy i w jakich ramach system motywacyjny będzie działał. Raczej na to, aby nie był on zbyt oderwany od rzeczywistości. By nie odstraszał nowych i nie zniechęcał dotychczasowych klientów, a zarazem – aby zwiększał zyskowność firmy i pozwalał zarabiać handlowcom. To komunikowanie racjonalnych przesłanek dotyczących podwyżki cen oraz przekonanie pracowników, że dzięki systemowi będą mogli zarabiać więcej, jest ważnym elementem zapewniającym powodzenie we wdrożeniu i realizacji systemu. Pracownicy muszą wierzyć, że te zmiany mają im pomóc, a nie zaszkodzić. Z całą pewnością nie będą się tak czuli, jeśli wprowadzenie nowego – nawet korzystnego dla nich – systemu będzie dla nich zaskoczeniem. Pytając handlowców o zdanie, nie okazujemy tylko dobrej woli, lecz działamy w swoim interesie – zmuszamy ich do dzielenia się unikalną wiedzą, a dodatkowo wzmagamy ich identyfikację ze zmianą.
Z polskich doświadczeń firmy Simon‑Kucher & Partners wynika, że wartość dla klienta jest zwykle za wysoka, a ceny za niskie. A jeśli nawet ceny katalogowe są dobre, to sprzedawcy oferują zbyt duże rabaty.
Brak pozytywnego zaangażowania handlowców może wywrócić nawet najlepiej dopracowane plany menedżerów. Znamy osobiście przypadki firm, w których system powstał w gronie kadry kierowniczej. Jego warunki brzegowe idealnie wpasowywały się w możliwości finansowe firmy i oczekiwania menedżerów. Problem w tym, że nikt nie rozmawiał z handlowcami, nie pytał o klientów. Odgórnie narzucono korytarze cenowe i wyznaczono prowizje za rabaty. Skutek był taki, że handlowcy sprzeciwili się zmianom. Mówili menedżerom, że ich klienci nie godzą się na jakiekolwiek obniżki rabatów czy zmiany cen. A ponieważ sami nie byli przekonani do systemu, nie mieli też motywacji, by przekonywać do niego swoich klientów.
Wdrażanie systemu motywacyjnego
Samo przygotowanie i zbudowanie systemu motywacyjnego – choć czasochłonne – nie jest tak trudne jak jego wdrożenie (patrz ramka Przyczyny niepowodzeń na etapie wdrożenia). Szefowie firm powinni mieć świadomość, że wdrażanie systemu, które oczywiście jest powiązane ze zmianami w polityce rabatowej, czyli de facto z podnoszeniem cen, nie odbywa się nigdy z dnia na dzień. To proces, który – jeśli ma być zakończony sukcesem – powinien być realizowany konsekwentnie, nawet gdyby jego pełne wprowadzenie miało trwać wiele miesięcy, a nawet lat.
Handlowcy powinni mieć czas nie tylko na to, aby sami mogli oswoić się z nowym systemem. Muszą znać też zakładany plan migracji klientów: ile mają czasu na ich przekonanie, by nadal korzystali z oferty firmy. Gdy firma nie chce stracić żadnego z nich, wówczas proces włączenia klienta do systemu będzie dłuższy. W jednej ze znanych nam firm trwał aż 3 lata. Tak dzieje się jednak w szczególnych przypadkach. Na przykład wtedy, gdy klient kupuje od nas wiele produktów poniżej cen minimalnych. Handlowiec może mieć wówczas przez jakiś czas szerszy korytarz cenowy. Musi jednak wiedzieć, że powinien zmusić klienta do tego, by „wrócił” do korytarza cenowego.
Niezależnie jednak od tego, jak dużo czasu ma zabrać przechodzenie na nowy system, handlowcy w każdej firmie muszą – już na etapie wdrożenia – opanować narzędzia, które będą wspomagały i ułatwiały ich pracę, oraz przejść odpowiednie szkolenia.
Zacznijmy od narzędzi. Są to zazwyczaj proste programy do natychmiastowego wyliczania prowizji. Mogą być instalowane w laptopie, w palmtopie, a nawet w telefonie komórkowym. Niezależnie od typu każdy program pozwala handlowcowi szybko sprawdzić, ile dokładnie zarobi, gdy utrzyma rabat na niskim poziomie, a ile spadnie mu prowizja, gdy da dodatkowy rabat. Tym samym umożliwia sprzedającemu wstępną ocenę, przy jakiej transakcji będzie musiał bardziej stanowczo bronić ceny, a przy jakiej – mniej. I co mu się będzie bardziej opłacać. Dzięki takiej informacji ostateczna decyzja w fazie negocjacji z klientem zależy od handlowca.
Podobnie jak to było z korytarzami cenowymi, programy do naliczania prowizji mogą być różne. Jeden z nich, opracowany przez firmę Simon‑Kucher & Partners, wymaga, by handlowiec wpisał do komputera tylko numer produktu i numer klienta (patrz ramka Narzędzie motywowania sprzedawców). Program natychmiast generuje informację o tym, jaka dla tego klienta i grupy produktowej jest cena minimalna i cena maksymalna (a więc wytycza korytarz cenowy). Przesuwając suwak w górę lub w dół korytarza cenowego, handlowiec dowiaduje się natomiast, jak wybrana cena wpłynie na jego późniejszą prowizję.
Im większą wartość tworzymy dla klienta (mamy wysoką jakość tych cech, które są istotne przy wyborze produktu/usługi), tym możemy budować system motywacyjny mocniej zorientowany na obronę ceny.
Inne narzędzie do wyliczenia wysokości prowizji w zależności od wielkości transakcji i poziomu cen opracowaliśmy w firmie z branży zaawansowanych technologii. Handlowiec, spotykając się z klientem, miał w laptopie przygotowanych 12 pytań na temat klienta (na przykład czy jest to dla nas nowy klient, czy już z nim współpracowaliśmy, czy klient znany jest w branży i ma referencje, czy przygotowujemy dla niego zapytanie ofertowe, czy chcemy wziąć udział w przetargu) i samej transakcji (co klient chce zamówić, czy jednostkowo jest to duże zlecenie, jaki jest termin jego realizacji). Odpowiedzi na te pytania musiał wpisać do systemu, który określał odpowiednią kategorię cenową. Zaznaczając takie kategorie, jak „nowy klient”, „klient o dużym potencjale” i „organizujący przetarg”, handlowiec w okamgnieniu wiedział, jaką cenę powinien zaproponować, by zdobyć kontrakt. Dzięki posiadanym informacjom handlowcy firmy mogli śledzić, jak spada ich prowizja, gdy są bardziej ulegli wobec klientów. Wówczas częściej kontynuowali proces negocjacji, by na przykład zwiększyć wolumen sprzedaży.
W pewnej firmie system był jeszcze prostszy. Wystarczyło, że handlowiec wpisał rodzaj klienta (hurtownia, supermarket) i numer produktu, jakiego klient potrzebuje, by otrzymać informację, jaka jest rekomendowana cena i przy jakim rabacie, jak wysoką będzie miał prowizję.
Ale wdrożenie to nie tylko narzędzia. Niebagatelne znaczenie ma też właściwa komunikacja wewnętrzna i wspieranie handlowców w negocjacjach. Chodzi o to, aby handlowcy, którym nie uda się przekonać klienta do nowego systemu, nie byli z tego powodu karani. Być może warto przeszkolić ich w zakresie technik negocjacji – wielu handlowców negocjuje bowiem na wyczucie. Ponadto mogą im się przydać dodatkowe szkolenia merytoryczne, które dałyby im argumenty przemawiające za podniesieniem lub utrzymaniem rabatów oraz ceny. Sprzedawcy muszą wiedzieć, jaka jest polityka cenowa firmy, gdzie tkwi wartość produktu czy usługi. Muszą też pamiętać, że nie zawsze opłacalne jest dodawanie za darmo oferty dodatkowej.
Na koniec szkoleń dobrym rozwiązaniem jest opracowanie przez firmę swoistego katalogu argumentów dla handlowca, żeby w rozmowach z klientem mógł lepiej uzasadniać wyższe ceny (na przykład: „Ma pan może niewielki rabat, ale oferujemy transport gratis”; można też używać argumentów odwołujących się do wartości dla klienta, do marki lub do zaufania do dostawcy).
Narzędzia kalkulacyjne i szkolenia bardzo pomagają we wdrożeniu, ale nie dają gwarancji sukcesu. Dodatkowo potrzebny jest system monitorowania, który ewentualne niedoskonałości systemu wychwyci i skoryguje. Chodzi o to, aby stale czuwać, czy założone cele sprzedażowe są rzeczywiście realizowane, czy masa marży jest zgodna z planem itd. Nie musi to być jednak system bardzo rozbudowany. System monitorowania tak jak inne narzędzia motywacyjne dostępne menedżerom i handlowcom powinien równoważyć daleko idącą optymalizację z prostotą. Tam, gdzie można, powinno się stosować rozwiązania proste, ale nie za proste.
***
Zwiększanie zysku firmy nie zawsze jest spektakularne. Nawet skromny wzrost rentowności bez straty wielkości sprzedaży przekłada się jednak na radykalny wzrost zysków. W przypadku polskich przedsiębiorstw, gdzie rentowność sprzedaży brutto sięga 5%, wzrost tej rentowności tylko o 1 punkt procentowy przekłada się na wzrost marży zysku o 20%, a wzrost o 2 punkty procentowe daje zysk większy aż o 40%.
Motywowanie handlowców nagrodami za zaangażowanie w obronie marży powinno więc być dla firm opłacalne. Nasze polskie doświadczenie dowodzi przy tym, że obawy związane z ryzykiem zmniejszenia sprzedaży czy utraty części klientów, choć naturalne, są mocno wyolbrzymione. Jeśli więc firmie zależy na zwiększeniu zysków, powinna najpierw zająć się handlowcami.
Isokwanta zysku, zwana też krzywą isoprofitu (jednakowego zysku), to krzywa wyznaczająca takie kombinacje rentowności i wielkości sprzedaży, które dają taką samą masę zysku.
