Streszczenie: Właściciele marki Choco‑Dream mają silne podstawy do wprowadzenia na rynek submarki. To dobry ruch sprzyjający dalszemu rozwojowi firmy, pod warunkiem że nowa marka zachowa status premium. MIT Sloan Management Review Polska
Więcej klientów czy więcej luksusu? – komentarz 2
W przypadku Choco‑Dream mamy do czynienia z pomysłem rozszerzenia marki poprzez wprowadzenie submarki nowej linii produktów skierowanych do nowej grupy docelowej. Dylemat Lucjana Zawistowskiego sprowadza się więc do pytania, jak daleko i w jaki sposób można rozszerzać markę, aby nie zniszczyć jej charakteru premium i nie osłabić jej wartości, a tym samym nie zmniejszyć wartości firmy (której marka jest cennym aktywem) i nie zawieść zaufania dotychczasowych klientów.
Marka Choco‑Dream sygnuje doskonały produkt – 250 rodzajów luksusowych pralinek – i ma wypracowaną przewagę konkurencyjną w obszarze czekoladowych wyrobów z górnej półki. To ogromny, może nawet najważniejszy, kapitał spółki Zawistowskiego. Firma stara się go wykorzystywać i zarządzać marką najlepiej, jak potrafi, poprzez stworzenie własnej sieci sprzedaży oraz otwieranie kawiarni z atrakcjami (czekoladowe fontanny). Ale rozwój rynku i działania konkurencji wymuszają na właścicielach poszukiwanie nowych segmentów rynku i nowych grup odbiorców.
Jednak rozszerzenie marki Choco‑Dream na tańsze produkty może wiązać się z kilkoma czynnikami ryzyka, które Zawistowski musi brać pod uwagę.
Pierwszy to utrata wartości (rozwodnienie) marki podstawowej, która do tej pory umożliwiała uzyskiwanie wysokich cen i przychodów firmy. W tym konkretnym przypadku zagrożenie nie jest duże, bowiem Choco‑Dream ma na rynku luksusowych czekoladek stabilną pozycję. Poza tym pomysł na stworzenie submarki – derywatu (np. Choco‑Kids) – mógłby doskonale współgrać z charakterem nowej grupy docelowej, jednocześnie nie zacierając i nie psując charakteru marki podstawowej.
Drugim czynnikiem ryzyka może być zmiana trendów wśród konsumentów, którzy szukając oszczędności, mogliby odwrócić się od produktów luksusowych. Jednak obserwując rynek i sytuację w różnych branżach, widać, że nawet w kryzysie klienci doceniają i nadal kupują produkty wysokiej jakości.
Trzecie niebezpieczeństwo może wiązać się z brakiem doświadczenia w zakresie zarządzania wieloma markami (multi‑brand management). Tu Lucjan Zawistowski mógłby liczyć na pomoc swojego wnuka Mateusza, który mając za sobą doświadczenie w konsultingu, wiedzę o rynku, konkurencji i klientach, wydaje się być doskonałym menedżerem nowej marki.
Biorąc to wszystko pod uwagę, można uznać, że przed firmą Zawistowskiego rysują się szanse na dalszy dynamiczny rozwój związany z rozszerzeniem oferty oraz zwiększeniem udziałów w rynku. Jednak aby przedsięwzięcie się powiodło, nowy produkt lub linia produktów muszą mieć cechy wspólne z produktem sygnowanym główną marką, co pozwoli zachować status marki premium.
Choco‑Dream jest silną i uznaną marką, a to oznacza, że:
▪ klienci z większym zaufaniem podejdą do zakupu nowej linii produktów;
▪ nowy produkt może świadczyć o innowacyjności marki, co wzmocni jej pozycję na rynku;
▪ samo wprowadzenie na rynek nowej linii produktów będzie tańsze w porównaniu ze stworzeniem zupełnie nowej marki;
▪ wejście w nowe segmenty rynku i na nowe rynki (wschodni sąsiedzi) może powodować synergie i wzrost siły marki pierwotnej;
▪ rozszerzenie jest w miarę bezpieczne, ponieważ chodzi o nowe produkty w ramach tego samego rynku wyrobów czekoladowych, a nie o wchodzenie w zupełnie nową branżę.
Pod warunkiem mądrego zarządzania obiema markami firma Lucjana Zawistowskiego ma szanse zbudować przewagę konkurencyjną i optymalnie ją wykorzystać. Rozszerzenie marki, która uzyskuje cenę premium, nie niesie za sobą w tej sytuacji większego ryzyka. Powiększający się portfel produktów pod główną marką oznaczać jednak będzie konieczność dokonywania wyborów: który z produktów należy wesprzeć reklamą, jak podzielić budżet promocyjny etc.
Przed podobnymi wyzwaniami stanęła w połowie lat dziewięćdziesiątych firma Daimler AG (wówczas Daimler‑Benz AG), kiedy podjęto decyzję o rozszerzeniu oferty marki Mercedes‑Benz, znanej dotychczas z luksusowych limuzyn, na kompaktowe auta klasy A. Od początku adresowane były one do młodszej grupy klientów, mieszkańców dużych miast, w tym także do aktywnych, młodych kobiet. Auta klasy A, choć oczywiście tańsze od np. flagowego modelu mercedesa klasy C, nadal zachowują DNA „premium” marki podstawowej („a real Mercedes”). Mimo zmniejszonych rozmiarów samochód musiał spełniać rygorystycznie przestrzegane standardy bezpieczeństwa marki, tak istotne dla jej reputacji.
Od 1997 roku, czyli od wprowadzenia na rynek mercedesa klasy A, kupiło go ponad 1,2 mln klientów na świecie. Sukces tego przedsięwzięcia był tak duży, że koncern wprowadził na rynek kolejny model kompaktowego auta, klasę B (gdy się powiedziało A…). W ten sposób producent wyprzedził trend rynkowy, jakim jest zwrot w kierunku kompaktowych aut segmentu premium, przyjaznych dla środowiska i paliwooszczędnych, jednocześnie docierając do nowych, nieosiągalnych wcześniej grup klientów.
