Streszczenie: Wewnętrzna przedsiębiorczość, czyli intraprzedsiębiorczość, zyskuje na znaczeniu jako metoda pobudzania innowacyjności w firmach. Jednak jej wdrażanie napotyka na liczne mity i błędne przekonania. Aby skutecznie wykorzystać potencjał intraprzedsiębiorczości, organizacje powinny stworzyć odpowiednie warunki, które umożliwią pracownikom rozwijanie i realizację nowych pomysłów wewnątrz firmy. Kluczowe jest również zrozumienie, że sukces takich inicjatyw zależy od wsparcia ze strony kierownictwa oraz odpowiedniej kultury organizacyjnej sprzyjającej innowacjom. MIT SMR Poland+4MIT SMR Poland+4MIT SMR Poland+4MIT SMR Poland+2MIT SMR Poland+2MIT SMR Poland+2
Jedną z metod wyzwalania firmowej innowacyjności, która w ostatnich latach zyskuje na znaczeniu, jest wewnętrzna przedsiębiorczość. Na jej drodze wciąż stoją jednak liczne mity i fałszywe przekonania. Rozprawia się z nimi Peter Vogel, międzynarodowy ekspert w dziedzinie przedsiębiorczości.
Jak firmy podchodzą do kształtowania nowoczesnej kultury organizacyjnej?
Dostrzegam dwa główne czynniki, które wpływają na kształtowanie współczesnych kultur. Są to cyfryzacja i wejście na rynek pracy nowych pokoleń pracowników: milenialsów i tzw. cyfrowych tubylców (digital natives), czyli osób, które mają kontakt z technologiami od urodzenia. Pierwszy z tych czynników, czyli rozwój technologii cyfrowych, reorganizuje biznes w ostatnich dwudziestu latach. Zmienia on nie tylko organizację pracy, ale również rekrutację, zarządzanie zasobami ludzkimi, księgowość, zarządzanie dokumentacją prawną i procesami z nią związanymi. Nie pozostaje to bez wpływu na kulturę firmy oraz sposób komunikowania się pracowników. Drugi czynnik zmian, czyli nowe pokolenia pracowników, powoduje, że organizacje muszą dostosować do oczekiwań milenialsów i cyfrowych tubylców sposoby motywowania, nagradzania, projektowania ścieżek kariery pracowników. Młodsze osoby poszukują pracy z sensem, która jest jednocześnie elastyczna. Oczekują również jasno zarysowanej ścieżki kariery oraz częstej informacji zwrotnej.
Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »
Z moich obserwacji wynika, że wiele młodych osób jest przedsiębiorczych. Niestety, istnieje przepaść pomiędzy zamiarami a faktycznym działaniem. Wielu młodych ludzi chce zostać przedsiębiorcami, ale niewielu z nich faktycznie nimi zostaje – z różnych powodów. Właśnie to może okazać się ogromną szansą dla dużych firm o ugruntowanej pozycji. Część z nich promuje dziś intraprzedsiębiorczość (intrapreneurship), podkreślając: możecie być przedsiębiorcami i zmieniać reguły gry, a jednocześnie pracować w bezpiecznym środowisku, mieć stałą pracę i fundusz emerytalny.
Podejście to nie jest nowe. Dlaczego dziś mówi się więcej na ten temat?
Rzeczywiście koncepcja wewnętrznej przedsiębiorczości funkcjonuje na rynku już wiele lat. W ostatnim czasie zyskała na popularności, bo świat biznesu dynamicznie się zmienia, a firmy – zwłaszcza te największe – nie chcą pozostawać w tyle. Intraprzedsiębiorczość polega na przyjęciu przez dużą firmę metod działania, mentalności i sposobów myślenia przedsiębiorców. Chodzi o zachowanie konkurencyjności w świecie, w którym niezwykle łatwo jest paść ofiarą rewolucyjnej zmiany ze strony rywali: na rynku pojawiają się gracze z nowymi modelami biznesowymi, lepszymi technologiami i tańszymi produktami. Firmy pragnące pozostać w grze potrzebują zaangażowanych pracowników, którzy będą mogli stawić czoła wyzwaniom i stworzyć coś przełomowego w ramach korporacji.
Jakie korzyści, poza możliwością stworzenia innowacyjnych produktów bądź usług, płyną z intraprzedsiębiorczości?
Jest ich wiele. Gdy firma kształtuje kulturę angażującą pracowników, łatwiej jej pozyskiwać utalentowanych pracowników z rynku. Przedsiębiorstwa często tworzą u siebie inkubatory czy centra innowacyjności, co oczywiście sprawia, że praca jest atrakcyjna i może sprawiać przyjemność. A to buduje dobry wizerunek pracodawcy. Poza tym intraprzedsiębiorczość stanowi świetną alternatywę dla wykupywania gotowych start‑upów z rynku.
Wielu młodych chce zostać przedsiębiorcami, ale niewielu z nich faktycznie nimi zostaje. Właśnie to może okazać się ogromną szansą dla dużych firm, które chcą promować intraprzedsiębiorczość.
Po co firma ma budować ekosystem wspierający przedsiębiorczość od zera, jeśli może się zwrócić do zewnętrznych przedsiębiorców z propozycją współpracy?
Jedno nie wyklucza drugiego. Firmy potrzebują obu rozwiązań. Większość dużych organizacji ma działy ds. innowacyjności, ale klasyczne procesy innowacyjne często są sformalizowane i powolne, przez co trudno jest przeprowadzić naprawdę rewolucyjną zmianę. Organizacje muszą budować ekosystemy, które będę sprzyjały przełomowym innowacjom, ale nie oznacza to, że nie powinny współpracować ze start‑upami. Przecież start‑upy tworzą wiele nowych rozwiązań szybciej.
Czytałam ostatnio artykuł Mit intraprzedsiębiorcy autorstwa Andre Corbetta, który przekonuje, że nikt – niezależnie od tego, jak jest genialny – nie jest w wstanie w pojedynkę przeprowadzić całego projektu innowacyjnego. Jego zdaniem innowacja musi być wysiłkiem całej firmy, wspierana odgórnie przez systemy, struktury oraz kulturę organizacyjną.
Zgadzam się z tym. Tworzenie przełomowych rozwiązań nie powinno być wysiłkiem pojedynczych osób. Przytoczę pewną anegdotę. W ramach programów w IMD Business School w Szwajcarii odwiedzamy ze studentami różne firmy i obserwujemy ich działania. Jakiś czas temu złożyliśmy wizytę pewnej niemieckiej organizacji z centralą pod Berlinem. Firma ta ma także centrum badawczo‑rozwojowe w samym Berlinie. Chcieliśmy sprawdzić, jak te dwie jednostki współpracują. Najpierw postanowiliśmy porozmawiać z przedstawicielami centrum innowacji, którzy bez wahania stwierdzili, że są zadowoleni z obecnej współpracy – mają swobodę działania, jaką na co dzień cieszą się przedsiębiorcy, ale czują się również bezpieczni pod względem finansowym, bo co miesiąc otrzymują pensje.
Klasyczne procesy innowacyjne często są sformalizowane i powolne, przez co trudno jest przeprowadzić naprawdę rewolucyjną zmianę. #innowacje
Gdy udaliśmy się do centrali, jej przedstawiciele mieli nieco mniej pozytywne uwagi dotyczące współpracy, zwłaszcza w obszarze komunikacji. Stwierdzili, że w zasadzie nie do końca wiedzą, czym konkretnie zajmuje się centrum innowacji, nie mają kontroli nad jego procesami, a także nie wiedzą, w jaki sposób to zmienić. Przykład ten dowodzi, że samo stworzenie centrum innowacji nie sprawi automatycznie, że organizacja stanie się bardziej innowacyjna. To musi być praca całego zespołu. Firma powinna opracować struktury, w których nowe rodzaje działalności będą odsunięte od centrum, będą mieć własną kulturę, procesy, struktury. Mimo to powinny pozostać w zgodzie z wizją, wskazaniami i strategią kierownictwa całej organizacji. Kwestię tę wyjaśnia artykuł Michaela Tushmana i Charlesa O’Reilly’ego pt. The Ambidextrous Organization, opublikowany na łamach „Harvard Business Review” w 2004 roku (HBRP, Oburęczna firma, lipiec 2004). Chociaż ten tekst ukazał się po raz pierwszy 15 lat temu, nadal pozostaje aktualny.
Jakie mity związane z wewnętrzną przedsiębiorczością panują na rynku, przez co blokują skuteczne wdrażanie innowacji?
Na jej drodze stoją liczne mity. Jednym z nich jest przekonanie, że kreatywne myślenie i innowacyjne pomysły powstają w głowach wąskiej grupy pracowników. Jest to błędne założenie, w wyniku którego w wielu organizacjach wszelkie innowacyjne zadania kieruje się do działu badawczo‑rozwojowego. Firma powinna zrozumieć, że tylko zaangażowanie wszystkich pracowników prowadzi do przełomowych rozwiązań. Kiedyś innowacji dokonywano w tajemnicy, za zamkniętymi drzwiami i nawet dziś w niektórych przedsiębiorstwach panuje przekonanie, że lepiej nie dzielić się pomysłami. Na szczęście stopniowo się to zmienia. Nawet konkurenci zaczynają ze sobą współpracować, ponieważ z niektórymi wyzwaniami nie ma sensu mierzyć się w pojedynkę. Tak więc mit mówiący o tym, że innowacji dokonuje się w tajemnicy i nie należy z nikim dzielić się pomysłami, jest nieprawdziwy.
Kolejny mit dotyczy oczekiwania, że przełomowe pomysły zostaną szybko wdrożone. W rzeczywistości trudno jest zmierzyć sukces procesu innowacyjnego w krótkim horyzoncie czasowym. Do przełomu dochodzi czasami nawet po dekadzie. Kierownictwo powinno o tym pamiętać, ale czasami przymyka oko w wyniku presji udziałowców, przez co nawet dobre pomysły nie utrzymują się na rynku.
Niestety, nie wszystkie pomysły są takie same – niektóre wymagają stopniowej realizacji, a inne mają charakter rewolucyjny. Czy mimo to można stworzyć uniwersalny mechanizm wdrażania innowacji?
Jeżeli w organizacji istnieje tylko jeden standardowy proces wdrażania pomysłów – w ramach którego są realizowane zarówno te przełomowe idee, jak drobne usprawnienia – to te śmiałe pomysły mogą zostać zniszczone po drodze. Wyobraźmy sobie, że przychodzimy do banku z woreczkiem pełnym monet. W banku specjalna maszyna sortuje te monety w zależności od nominału. Załóżmy, że każda moneta to pomysł. Jeden eurocent oznacza najmniej innowacyjne rozwiązanie, a dwa euro to najbardziej przełomowa idea. Trzeba je umieszczać w innych miejscach, bo mają zupełnie inną siłę. Te najbardziej innowacyjne pomysły potrzebują większych zasobów oraz zwinniejszych procesów. Na tym właśnie polega tworzenie mechanizmów sprzyjających powstawaniu rewolucyjnych pomysłów oraz ich dalszemu rozwojowi.
