Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
INNOWACJE

W spółkach właścicielskich nie ma miejsca na krótkoterminowość

1 lutego 2018 5 min czytania
W spółkach właścicielskich nie ma miejsca na krótkoterminowość

Teoria agencji szczególnie doskwiera spółkom, w których zarząd koncentruje się głównie na swojej obecnej kadencji, a co za tym idzie – na wynikach najbliższych 2–3 lat. Chcąc się przypodobać akcjonariuszom, nie zastanawia się, czy jego działania w perspektywie długoterminowej są korzystne dla organizacji, którą zarządza.

Pomijając spółki z WIG20, w których decydujący głos ma Skarb Państwa, na GPW jest notowanych bardzo dużo spółek określanych jako właścicielskie, rodzinne. Większościowym albo decydującym akcjonariuszem są w nich założyciele biznesu, jak na przykład w: AB, Asseco, Amice, CCC, CD Projekcie, Dino, Forte, W.KRUK, LPP czy Wieltonie. W takich organizacjach znacznie łatwiej uwolnić się od zarządzania krótkoterminowego z dwu- lub trzyletnią perspektywą. Założyciele, którzy do dziś pozostają na stanowiskach prezesów, kreują wieloletnie strategie rozwojowe firm. Nie wahają się wytyczać sobie celów, które analitycy rynkowi na początku określają jako co najmniej ryzykowne. Lista tych spółek, szczególnie średnich, jest długa. Przykładem może być TIM Krzysztofa Folty, który postanowił przenieść firmę w obszar e‑commerce, gdy inni o tym jeszcze nie myśleli. Obserwowałem, jak rodziła się wizja, jak przekuwała się w strategię i jak wyglądała komunikacja między zarządem a częścią akcjonariuszy sprzeciwiających się tak radykalnej zmianie podejścia do sprzedaży. Jako wiceprezes zarządu CCC miałem okazję współtworzyć strategię ekspansji zagranicznej CCC i pamiętam, z jakim powątpiewaniem na początku przyjmował ją rynek.

Te przykłady pokazują, że spółki właścicielskie nie borykają się z problem znanym jako teoria agencji, ponieważ prezesi zarządów jako dominujący akcjonariusze są motorem rozwoju organizacji i myślą o nim w perspektywie dekad, a nie jednej kadencji. Niestety, rola rady nadzorczej w takich organizacjach była historycznie fasadowa. Spółki niechętnie korzystały z wiedzy i doświadczenia członków rad, a ich skład często nie był optymalny. Tymczasem dobrze dobrana osobowo rada nadzorcza może być dla zarządu bardzo cennym ciałem doradczym. Mam to szczęście, że pracowałem i pracuję w radach spółek, których prezesi zarządów, będący jednocześnie dominującymi akcjonariuszami, zasięgają opinii rad nadzorczych, bo te mają wiedzę, kompetencje i doświadczenie. Taka sytuacja nie jest jeszcze standardem, choć w wielu spółkach daje się zauważyć wyraźną zmianę relacji.

Prezesi zarządów będący jednocześnie dominującymi akcjonariuszami spółek są motorem rozwoju organizacji. Myślą o swoich firmach w perspektywie dekad, a nie jednej kadencji.

Kompetencje członków rad nadzorczych powinny obejmować trzy obszary – finanse i rachunkowość, wiedzę branżową oraz doświadczenie w zakresie tworzenia strategii i zarządzania zmianą. Jeżeli do rady nadzorczej pozyska się takich ekspertów, można mieć pewność, że będzie aktywnie wspierać zarząd w prowadzeniu biznesu. Niestety, nie zawsze rady nadzorcze są budowane według takiego wzorca. Często główny akcjonariusz, zgłaszając na WZA kandydatury do rady, kieruje się jedynie kryterium lojalności.

Jako członek trzech rad nadzorczych często spotykam się z prośbą akcjonariuszy instytucjonalnych o komentarz odnośnie do poczynań zarządów tych spółek. Chcą wiedzieć, jak wygląda realizacja strategii lub ogólna sytuacja w organizacji, oczywiście bez ujawniania informacji poufnych.

Odpowiadając na pytania, pełnię również rolę ambasadora, który może wyjaśnić szczegóły działań biznesowych kierownictwa firmy i zyskać akceptację lub choćby zrozumienie dla jego poczynań. To w mojej ocenie jest bardzo ważny aspekt pracy członka rady nadzorczej, najczęściej jednak niewykorzystywany na rynku. A szkoda, bo dostarczenie akcjonariuszom wiedzy o spółce, przedstawienie pozytywnej opinii o niej może przysłużyć się jej dwojako – nie dochodzi do gwałtownych ruchów na giełdzie wpływających na wycenę akcji oraz unika się wywierania presji na zarząd pod kątem maksymalizacji krótkoterminowych wyników. Taka wymiana opinii działa również w drugą stronę – zarząd może znać obecne stanowisko akcjonariuszy dotyczące planów i kierunków działań oraz ewentualnie je korygować, na przykład w sprawie obniżenia ryzyka i dźwigni finansowej, zarządzania zmianą czy wykorzystania atutów konkurencyjnych.

Uważam, że skupianie się zarządów na kursach akcji i wielkości dywidendy dotyczy jedynie tych organizacji, w których jest silny akcjonariat instytucjonalny, a zarządy podejmują decyzje, patrząc przez pryzmat swojej kadencji. Nie dotyczy to jednak firm, gdzie dominuje akcjonariusz – założyciel, który sięgnął po kapitał publiczny i rozsądnie go wykorzystał. Takie spółki mają znacznie większe szanse na zbudowanie długoterminowej wartości dla akcjonariuszy.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Obraz rad nadzorczych w Polsce »

Czy rady nadzorcze tworzą wartość 

Izabela Koładkiewicz PL, Michał Rogatko PL, Maria Aluchna PL, Małgorzata Kuczara PL, Michał Zdziarski PL

Czy opinie o radach nadzorczych mają jakiekolwiek znaczenie dla nadzorowanych przez nie spółek?

Tematy

Może Cię zainteresować

Chief Geopolitics Officer: odpowiedź na zmienność świata

W coraz mniej przewidywalnej rzeczywistości 2025 roku funkcja Chief Geopolitics Officer nie jest chwilową modą, lecz strategiczną odpowiedzią na rosnącą złożoność otoczenia biznesowego. Geopolityka przestała być czynnikiem zewnętrznym, natomiast stała się integralnym elementem zarządzania ryzykiem, planowania rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które już teraz integrują kompetencje geopolityczne z procesami decyzyjnymi na poziomie zarządu, zyskują realną odporność na wstrząsy systemowe, szybszy dostęp do informacji oraz zdolność przewidywania i adaptacji.

Europejski Kongres Finansowy 2025 Europejski Kongres Finansowy 2025 pod znakiem geopolityki, bezpieczeństwa i transformacji

W ostatnich latach mapa ryzyk geopolitycznych i gospodarczych uległa gwałtownej zmianie. Agresywna polityka Rosji, napięcia na linii USA–Chiny oraz zmagania liberalnych demokracji z ruchami populistycznymi redefiniują globalny porządek. Europa staje przed fundamentalnymi pytaniami o bezpieczeństwo, integrację i odporność instytucjonalną. To właśnie o tych kluczowych zagadnieniach będzie się toczyć dyskusja podczas Europejskiego Kongresu Finansowego, który odbędzie się 2–4 czerwca w Sopocie.

EKF to jedno z najważniejszych spotkań finansowych w Europie Środkowo-Wschodniej

EKF ma miejsce w Sopocie. W ciągu trzech dni odbędzie się szereg nieskrępowanych debat, podczas których poruszane będą kluczowe tematy wynikające z sytuacji geopolitycznej i narastającej niepewności co do relacji gospodarczych, handlowych i finansowych na świecie, ale także tematyka stabilności europejskiego i polskiego systemu finansowego. Ich owocem będą rekomendacje dotyczące zmian systemowych w polityce gospodarczej, służące bezpiecznemu i zrównoważonemu rozwojowi.

Jak narzędzia GenAI mogą, a jak nie mogą pomóc w prezentacji

Narzędzia GenAI mogą pomóc nam zaoszczędzić czas podczas zbierania materiałów i pisania prezentacji. Jednak liderzy powinni unikać wykorzystywania GenAI zbyt wcześnie w kreatywnym procesie tworzenia prezentacji. Przekaz trafia do odbiorców wtedy, gdy nawiążą z nim więź, a ta więź wynika z trzech bardzo ludzkich umiejętności: naszej zdolności do projektowania strategicznego przekazu, naszej kreatywnej oceny oraz naszej empatii.

Jak koncepcje lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności? Jak lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności?

Nazbyt często reakcją biznesu na niepewne czasy jest nicnierobienie, czyli „czekanie i obserwowanie”. Niestety takie podejście oznacza, że ​​biznes nie jest przygotowany na nadchodzące zmiany. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest wykonanie proaktywnych kroków, zmierzających do uzbrojenia firmy w elastyczność, pozwalającą na szybkie reagowania na nieprzewidywalne zdarzenia. Oto, czego uczy nas podejście lean management.

Niepewność to według wielu ekspertów najgorsze, co może spotkać biznes. Nie można bowiem przyjąć za pewnik żadnego z dostępnych rozwiązań. Niektórzy decydują się nie wprowadzać żadnych działań, czekając na jakikolwiek sygnał o stabilizacji. Inni gromadzą zapasy, a jeszcze inni wybierają wręcz odwrotne rozwiązanie – reagowania na bieżąco na poszczególne sygnały. Do zalecanych rozwiązań zalicza się w tej sytuacji koncepcja „szczupłego zarządzania”, która swoimi korzeniami sięga do Japonii lat 80. Chociaż wiele z jej założeń może okazać się trafne, warto pamiętać, że czasy się zmieniły, a warunki gospodarcze podlegają ciągłej ewolucji. W związku z tym nawet do strategii opartej na elastyczności warto podejść z odrobiną dystansu i dostosować ją do wszystkich zmiennych. Jak właściwie zaimplementować lean management, ze szczególnym uwzględnieniem just-in-time, w realiach niepewności gospodarczej, żeby na tym skorzystać z jednoczesną redukcją ryzyka?

Lider przyszłości? Ten, który potrafi współpracować

Współczesne życie zawodowe wymaga nie tylko doskonałości indywidualnej, ale także rozwijania umiejętności współpracy. Mistrzostwo i współdziałanie to dwa filary produktywności i sensu pracy. Autorka pokazuje, że współpraca bywa trudna — krucha, podatna na obojętność i konflikty — ale też niezwykle wartościowa. Poprzez badania, osobiste doświadczenia i refleksje wskazuje, jak relacje, sieci kontaktów oraz świadome budowanie otwartości wpływają na rozwój zawodowy. Kluczowe jest pielęgnowanie postawy opartej na zaufaniu, hojności i ciekawości oraz umiejętność zadania pytania, które zapala iskrę porozumienia i wspólnego działania.

Intuicja w biznesie: Jak świadomie wykorzystywać nieświadome procesy decyzyjne

W dynamicznym środowisku współczesnego biznesu liderzy muszą szybko i skutecznie reagować na rosnącą złożoność oraz niepewność otoczenia. Choć przez dziesięciolecia dominowały podejścia oparte przede wszystkim na racjonalnej analizie danych, najnowsze badania psychologiczne wyraźnie wskazują na coraz większą rolę intuicji – zwłaszcza w sytuacjach wymagających podejmowania złożonych decyzji. Okazuje się, że myślenie intuicyjne, czyli procesy zachodzące poza świadomą percepcją decydenta, może być kluczem do lepszych wyników w sytuacjach, w których świadoma analiza osiąga swoje naturalne ograniczenia.

Niniejszy artykuł przedstawia koncepcję tzw. „deliberacji bez uwagi” (deliberation without attention), opisaną pierwotnie przez Maartena Bosa i jego współpracowników. Wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie mogą świadomie integrować intuicję z analitycznymi metodami decyzyjnymi, by poprawić skuteczność i trafność swoich wyborów.

Niewygodna prawda o modnych stylach zarządzania

Setki teorii, modne style i głośne hasła, a jednak wciąż zadajemy to samo pytanie: co naprawdę sprawia, że lider jest skuteczny? Najnowsze badania pokazują, że odpowiedź jest prostsza (i mniej wygodna), niż się wydaje.  Transformacyjny, autentyczny, służebny, sytuacyjny – słownik współczesnego lidera puchnie od kolejnych „rewolucyjnych” stylów przywództwa. Co kilka lat pojawia się nowy trend, okrzyknięty brakującym elementem układanki skutecznego zarządzania ludźmi.

Dolar po raz pierwszy od wielu lat może stracić swój status "bezpiecznej przystani" dla inwestorów Czy dolar przestaje być „bezpieczną przystanią”? Czarny scenariusz dla waluty światowego hegemona

Dolar przez dekady dawał inwestorom to, czego najbardziej potrzebowali w czasach kryzysu: stabilność. Dziś ta pewność znika. Agresywna polityka celna USA, utrata zaufania do amerykańskich instytucji i rosnące znaczenie alternatywnych walut sprawiają, że świat finansów wchodzi w erę większej zmienności i nieprzewidywalności. Dla firm – również w Polsce – oznacza to konieczność przemyślenia strategii walutowej, dywersyfikacji ekspozycji i aktywnego zarządzania ryzykiem. Dolar jeszcze nie upadł, ale jego hegemonia już została podważona.

Zmiana nastrojów – konsekwencje wojny handlowej

Na początku kwietnia Stany Zjednoczone ogłosiły szerokie cła importowe, obejmujące niemal wszystkie grupy towarowe. Choć większość tych restrykcji została już wycofana lub zawieszona, a między USA i Chinami podpisano tymczasowe porozumienie handlowe, to wydarzenia te zachwiały wizerunkiem USA jako ostoi stabilności. Tym razem, zamiast klasycznego wzrostu wartości dolara w reakcji na globalną niepewność, indeks dolara spadł od początku roku o 6,4%.

Dla wielu inwestorów to sygnał, że coś się zmieniło. Kiedyś dolar wzmacniał się niezależnie od źródła kryzysu – nawet jeśli to właśnie Stany Zjednoczone były jego epicentrum. Dziś ta zasada przestaje działać.

Jaka przyszłość czeka menedżerów średniego szczebla? Przyszłość menedżerów średniego szczebla w erze AI i niepewności

W świecie, w którym sztuczna inteligencja coraz śmielej przejmuje zadania wymagające zaawansowanych kompetencji poznawczych, a organizacje funkcjonują w warunkach ciągłych zakłóceń, pytanie o przyszłość menedżerów średniego szczebla nabiera nowego znaczenia. Czy rozwój AI oraz trendy związane ze „spłaszczaniem” struktur organizacyjnych zwiastują kres ich roli? A może – paradoksalnie – ich znaczenie dopiero teraz zacznie rosnąć?
Gartner prognozuje, że do 2026 r. 20% organizacji IT zredukuje ponad połowę stanowisk menedżerskich dzięki AI. Natomiast według Korn Ferry już 44% pracowników w USA twierdzi, że ich firma ograniczyła liczbę ról menedżerskich. Jak zatem kształtuje się przyszłość menedżerów średniego szczebla w obliczu prężnie rozwijającej się sztucznej inteligencji i niepewności?

Mit końca menedżerów średniego szczebla

W debacie publicznej cyklicznie przebija się temat roli średniego szczebla zarządzania. Niejednokrotnie wieszczy się jego koniec, argumentując, że ten obszar stracił na aktualności. Jak przypominają Gretchen Gavett i Vasundhara Sawhney na łamach „Harvard Business Review”, już w 2011 r. HBR zadawał to pytanie, a BBC powróciło do niego cztery lata później. Tymczasem dane amerykańskiego Bureau of Labor Statistics pokazują odwrotny trend. Udział menedżerów średniego szczebla w rynku pracy wzrósł – z 9,2% w 1983 do 13% w 2022 roku.

Jak wybitne firmy napędzają produktywność całych gospodarek

Współczesne gospodarki stoją przed szeregiem fundamentalnych wyzwań: malejąca liczba osób w wieku produkcyjnym, rosnące koszty transformacji energetycznej oraz zadłużenie publiczne sięgające historycznych poziomów. Wszystko to prowadzi do jednego pytania: co może zapewnić trwały wzrost gospodarczy w nadchodzących dekadach? Odpowiedź ekspertów z McKinsey Global Institute (MGI) jest jednoznaczna – kluczowym źródłem wzrostu musi być produktywność. Jednak nowością w ich podejściu jest wskazanie, że to nie cała gospodarka rośnie równomiernie, lecz wybrane firmy – „Standouts” – które działają jak motory ciągnące resztę za sobą.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!