Liderzy biznesu w Polsce i na świecie znajdująsię pod coraz większą presją tworzenia wygrywających strategii rozwoju. Postępująca globalizacja, zwiększające się tempo zmian, rosnąca konkurencja z Dalekiego Wschodu powodują, że sprawa wyborów strategicznych nabiera podstawowego znaczenia. Czy być graczem lokalnym czy globalnym? Stać się ogniwem cudzego łańcucha dostaw czy tworzyć własny? Grać o najwyższą półkę czy konkurować ceną, walcząc o mniej zamożnego klienta? Mamy więc do czynienia nie z jednym, ale z kilkoma hamletowskimi dylematami. Nie możemy jednak tylko kontemplować, musimy wybierać!
Patrząc na światową literaturę biznesu, w tym „Harvard Business Review”, widzimy powtarzające się wątki, które w ostatnich latach inspirują strategów. Wśród nich można wymienić wychodzenie poza ramy obecnych rynków i kompromisów strategicznych (np. cena a jakość) oraz wykorzystywanie łańcucha dostaw jako źródła przewagi konkurencyjnej lub dźwigni wzrostu. Nie straciły na aktualności tradycyjne źródła przewagi konkurencyjnej, takie jak doskonałość operacyjna i innowacja. Ciągle kluczowe znaczenie mają też umiejętności budowy marki i pozyskiwania utalentowanych ludzi. W wielu sytuacjach narzędziem szybkiego rozwoju mogą być fuzje i przejęcia.
W tym kontekście poprosiliśmy wybranych liderów firm działających w Polsce o podzielenie się swoimi doświadczeniami i refleksjami na temat ich strategii biznesowych. Jaka jest przewodnia myśl, którą można wysnuć z wypowiedzi prezesów? Odpowiedź: „Nie ma jednej wygrywającej strategii”. Są różne możliwości. Wygrywające strategie mają jednak pewne wspólne cechy. Po pierwsze, są wewnętrznie spójne i konsekwentnie wprowadzane w życie. Po drugie, są wybiórcze – obce im jest podejście „dla każdego coś miłego”. Po trzecie, „rezonują” na wszystkich szczeblach organizacji. Nie są jedynie domeną prezesa firmy. Nawet najlepsza strategia nie ma bowiem znaczenia, jeśli nie przekłada się na spójne działania różnych ludzi w firmie.
Powyższe cechy wspólne można zauważyć w bardzo różnych strategiach. Oto kilka przykładów i dodatkowych myśli prezesów, które z nich wynikają.
Jedną z wygrywających strategii może być wejście do łańcucha dostaw globalnego gracza (lub graczy). Wbrew pozorom rola ogniwa w globalnym łańcuchu nie musi być rolą podrzędną, w której duży gracz eksploatuje mniejszego. Może to być natomiast szansa na rozwój umiejętności, dostęp do najnowszych technik zarządzania oraz równoległą budowę własnej bazy klientów. Aby tę szansę jak najbardziej wykorzystać, firma, która stanie się ogniwem takiego łańcucha, powinna budować własny niezależny biznes i markę (tak jak robią to Adriana i Roleski).
Strategia wymaga twardości i zdecydowania, szczególnie jeśli jej elementem jest restrukturyzacja (Netia).
Na każdym rynku istnieje wrażliwy na cenę segment, który wymaga taniej i nieskomplikowanej oferty (Tele2). Kluczem do sukcesu jest uzyskanie przewagi kosztowej oraz tani, skuteczny marketing oparty na prostych sloganach (np. „Po co przepłacać!”).
W niektórych sytuacjach strategia globalnej ekspansji jest możliwa przy wykorzystaniu zasobów krajowych. Decydując się na tę strategię, należy wziąć pod uwagę odpowiedź na pytanie, czy na rynku danej firmy możliwe jest fizyczne rozdzielenie miejsca rozwoju usługi (lub produktu) od miejsca jej świadczenia (w przypadku produktów fizycznych decyduje głównie tak zwana podatność transportowa). Przykładem rynków, na których możliwe jest „odmiejscowienie”, jest rynek informatyczny, a w szczególności jeden z jego obszarów – tworzenie oprogramowania (Comarch).
Tam, gdzie branża jest rozproszona, rozwój przez przejęcia jest drogą do szybkiego rozwoju. Przejęciom musi jednak towarzyszyć spójna wizja docelowej organizacji (ComputerLand).
Doskonałość operacyjna pozostaje prostą intelektualnie, ale skuteczną strategią. U jej podstaw leży rozpoznanie czynników decydujących o satysfakcji głównych klientów oraz koncentracja na ich ciągłym doskonaleniu (CCS).
Innowacja jest jedną z możliwych strategii sukcesu i można ją stosować w Polsce. Największe szanse na sukces przy minimalizacji ryzyka daje jednak innowacja oparta na doświadczeniach z podobnych rynków (Heyah).
Innowacja nie musi dotyczyć wyłącznie produktu, ale także modelu biznesowego. Warto i można łamać tradycyjne dogmaty strategiczne. Na przykład jest możliwa strategia „więcej za mniej” (Link4)! Kluczem jest dodanie dodatkowych korzyści dla klientów (np. lepszy serwis, obsługa 24 godziny na dobę) przy jednoczesnej zmianie sposobu prowadzenia biznesu (usunięcie zbędnych elementów takich jak kosztowni agenci).
Nie jest to oczywiście pełna lista wszystkich możliwych strategii, a w żadnym wypadku nie jest to pełna lista dylematów. Ale jest to dość szeroki przekrój idei, które są obecnie wdrażane przez odnoszące sukces firmy. Mamy nadzieję, że niektóre z tych idei mogą być inspiracją dla innych firm, które obecnie stoją przed wyborem optymalnej drogi rozwoju.
Grzegorz Esz (33 lata)
jest dyrektorem zarządzającym departamentem klientów indywidualnych w banku BPH. Wcześniej związany z Polską Telefonią Cyfrową. Był twórcą telefonii Heyah i przez prawie rok jej szefem.
Pojawienie się Heyah zrewolucjonizowało rynek telefonów komórkowych, a jednocześnie pokazało, że przy jego nasyceniu – telefony komórkowe miało prawie 18 milionów Polaków – może znaleźć dla siebie miejsce ciekawa oferta, która skierowana jest do ściśle określonej grupy odbiorców. Heyah nie jest kolejnym operatorem, tylko marką Polskiej Telefonii Cyfrowej (PTC), podobnie jak Era. Jednak strategia wejścia Heyah na rynek i rodzaj oferty były przygotowane tak jak dla nowego operatora.
Na pomysł wpadłem, obserwując branżę FMCG, gdzie przez cały czas trwa konkurencyjna walka o miejsce na półce. Rozumowałem prosto, że jeśli są trzy pasty do zębów tej samej jakości i o tych samych właściwościach, to w długim okresie udziały w rynku każdego z producentów będą po około 33%. Gdy pojawi się na półce czwarta pasta, udziały w rynku znów się zrównoważą i wówczas każda z firm będzie miała po około 25%.
Podobne założenie przyjąłem dla trzech operatorów telefonów komórkowych. Wszyscy mieli podobne produkty, podobny zasięg sieci, podobną strukturę kosztową i podobne udziały w rynku (po około 6 mln klientów). Różniły się wprawdzie strategiami marketingowymi, ale ich oferty były zbliżone. Wymyśliłem więc, że najprościej będzie wprowadzić na rynek nowego, czwartego operatora. W ten sposób udziały PTC mogły być dwukrotnie większe. Nie była to strategia wymyślania koła – taką zasadę stosują od lat największe koncerny, na przykład Unilever czy Procter&Gamble, które mają po kilkanaście różnych produktów z tej samej kategorii. W bogatej ofercie około 40% artykułów pochodzi od jednego dostawcy.
Ta strategia niosła jednak za sobą pewne zagrożenie. Obawiałem się kanibalizacji marek wewnątrz PTC. Mogło się okazać, że Heyah zdobędzie nie tylko nowych klientów czy odbierze część konkurencji, ale że straci ich także Era. Czyli, wydając na reklamę na przykład 20 milionów zł, doprowadzimy do sytuacji, że nasze pieniądze z jednej kieszeni (marki Era) przejdą do drugiej (marki Heyah), a przy okazji stracimy całość wydatków na reklamę. Dlatego Heyah miała być ofertą stojącą w ostrej kontrze do pozostałych operatorów. Miała być we wszystkim inna: począwszy od nowej marki, innej formy komunikacji z klientem, innej strategii cenowej i klarownie wybranej grupy odbiorców. Postawiliśmy na klientów, których Era miała najmniej, czyli na ludzi młodych. Dla dotychczasowych użytkowników Ery Heyah powinna stać się ostatnim wyborem.
Razem z grupą współpracowników, którzy tworzyli trzon nowej firmy, zajęliśmy się realizacją całego przedsięwzięcia.
Na początku przeprowadziliśmy badania, które dowiodły, że młodym ludziom korzystającym z telefonów bardziej zależy na tanich rozmowach i SMS‑ach niż na nowoczesnych technologiach. Usługa Heyah polegała więc na sprzedaży wyłącznie „startera” (karty SIM) z aktywacją numeru w sieci, ale bez aparatu komórkowego. Miała to być oferta prosta i tania, dla masowego klienta, wsparta dynamiczną i niestandardową kreacją: czerwona łapa na Pałacu Kultury i Nauki w Warszawie, oblepione bannerami balkony w blokach i zamalowane chodniki.
Pomysł chwycił i Heyah – z charakterystyczną czerwoną łapą machającą na powitanie – przebojem weszła na rynek w połowie 2004 roku. Szacowałem, że w ciągu roku uda nam się zdobyć około 1 mln klientów. No cóż, pomyliłem się – było ich ponad 2 miliony. Tylko w ciągu jednego miesiąca sprzedaliśmy około 300 tysięcy „starterów” (ich produkcja trwała prawie trzy miesiące), a już 200 tysięcy mogło nam skutecznie zablokować sieć. I choć nie obyło się bez problemów technicznych czy reglamentacji w sprzedaży „starterów”, to sukces był niekwestionowany. Nie oznacza to jednak, że do końca byłem przekonany o powodzeniu całego przedsięwzięcia. Najbardziej obawiałem się reakcji konkurencji. Choć realizacja projektu przebiegała w kompletnej tajemnicy i pod kryptonimem „margaryna”, to nie wykluczałem możliwości, że konkurenci wiedzą, co chcemy zrobić, i uprzedzą nasze posunięcia. Gdyby zrobili to samo co my, wówczas sukces Heyah nie byłby tak spektakularny. W swojej istocie pomysł na markę Heyah był naprawdę prosty. Pozyskaj nowy segment rynku poprzez tańszą, uproszczoną ofertę, która wykreuje nową przestrzeń rynkową. Podobne rozwiązania wprowadzili już wcześniej operatorzy telekomunikacyjni w Izraelu (Escape), Wielkiej Brytanii (Virgin) i na Ukrainie (UMC). W ostatnich dniach przed startem walczyliśmy więc tylko z czasem, by jako pierwsi wśród polskich operatorów wykorzystać ten sposób wejścia na rynek. Konkurencja podejrzewała, że coś robimy, ale zaskoczyliśmy ich totalnie. To także było naszym sukcesem.
I choć analizy rynku oraz badania wskazywały na to, że się uda – miałem, tak na wszelki wypadek, przygotowane strategie wyjścia z tego przedsięwzięcia. W grę wchodziła sprzedaż marki albo zrobienie z niej kolejnej taryfy dla Ery. To dość oczywiste rozwiązania – ale w sytuacji podbramkowej mogły zminimalizować ewentualne straty właścicieli Heyah.
Dziś, choć już pracuję w innej firmie, nadal kibicuję Heyah, która jest coraz silniej obecna na tak konkurencyjnym rynku. Z jej usług korzystają już ponad 3 miliony osób.
Marek Karwan (43 lata)
jest właścicielem i prezesem zarządu firmy Adriana.
Firma Adriana działa na polskim rynku już ponad 15 lat, ale niewiele osób zna tę markę, choć w wielu polskich mieszkaniach stoją nasze sofy czy kanapy. Jesteśmy największym w Europie dostawcą mebli tapicerowanych dla sieci sklepów IKEA, poprzez którą sprzedajemy obecnie ponad 30% produkcji.
Niewiele firm może pochwalić się tak długotrwałą i stabilną współpracą z jednym partnerem handlowym. Do dziś relacja z siecią IKEA daje nam poczucie bezpieczeństwa prowadzonej działalności, bo mamy gwarancję sprzedaży przynajmniej części produkcji. Dzięki tej współpracy wiele się nauczyliśmy i staliśmy się atrakcyjnym partnerem także dla innych graczy.
IKEA była pierwszym, a na początku także jedynym, naszym odbiorcą. Współpraca, jak to często w biznesie bywa, zaczęła się od przypadku. W 1991 roku Adriana była znaczącym na rynku producentem kołder i poduszek. IKEA szukała wówczas dostawców różnych wyrobów. Z jej przedstawicielem spotkałem się przypadkowo w jednym z zakładów, gdzie obaj kupowaliśmy bawełnę. Szybko doszliśmy do porozumienia i stałem się jednym z dostawców sieci IKEA. Cały czas jednak obserwowałem rynek i widziałem, z jakim impetem wchodzi w branżę tekstylną i odzieżową konkurencja z Dalekiego Wschodu. W cenowym starciu z nimi nie pomogłaby mi nawet współpraca z tak dużym koncernem. Z drugiej strony widziałem, jak dynamicznie rozwija się rynek mebli, gdy kilkanaście produkujących je zakładów wchłonęły największe europejskie koncerny meblowe Schieder i Steinhoff, a ich produkcja w całości trafiała do Europy Zachodniej. To mi wskazało kierunek działania. Analizowałem europejski rynek meblowy, rozmawiałem z innymi menedżerami, oceniałem też swoje możliwości produkcyjne i finansowe. Wreszcie postanowiłem przebranżowić się i zamiast szyciem kołder, zająć się „szyciem” mebli tapicerowanych. Okazało się, że nie jest to tak duża zmiana, ponieważ ręczne szycie jest najważniejszą częścią produkcji w tego typu meblach.
Początki, jak w każdej działalności, nie były łatwe, ale wówczas znalazłem zrozumienie i wsparcie u partnerów z firmy IKEA. Dopytywali się wprawdzie o powody mojej decyzji, ale od początku wierzyli, że damy sobie radę.
Dzięki nim Adriana postawiła pierwsze kroki w nowej branży. Dali mi duży kredyt zaufania, który opierał się na naszych wcześniejszych kontaktach. Zamówili u mnie jeden rodzaj kanapy, potem kolejne. Dziś dostarczamy do sieci IKEA kilkadziesiąt rodzajów, wzorów i modeli. Mamy otwartą umowę określającą wielkość naszych rocznych obrotów. Działamy just in time. Elastycznie dostosowujemy produkcję do konkretnych, zindywidualizowanych zamówień, uzależnionych od rynkowego popytu i wielkości sprzedaży firmy IKEA. W styczniu tego roku ustaliliśmy wspólnie, co będziemy produkowali w 2007 roku. Zapadły też decyzje odnośnie wzornictwa i cen. Zlecenia z sieci IKEA są dla firmy priorytetowe. Tego nie określają żadne umowy, to efekt naszej długoletniej współpracy, opartej na solidności i rzetelności w prowadzeniu biznesu oraz na obopólnych korzyściach.
My zapewniamy im terminowe dostawy do sklepów w całej Europie wysokiej jakości innowacyjnych wyrobów w konkurencyjnej cenie i z dobrym serwisem przed- i posprzedażowym. Aby zostać partnerem sieci IKEA, Adriana musiała spełnić wiele wymogów organizacyjno‑formalnych, związanych z przestrzeganiem określonych norm jakościowych i produkcyjnych, ochrony środowiska czy bezpieczeństwa pracy, jak również oferowanych pracownikom zabezpieczeń socjalnych: począwszy od dowożenia ludzi do zakładów, poprzez zapewnienie dobrych warunków pracy i świadczeń socjalnych (np. stołówka). Przedstawiciele sieci IKEA cyklicznie przeprowadzają kontrolę, jak realizujemy nasze zobowiązania. Pozytywna ocena daje nam podstawy do posługiwania się „Certyfikatem produkcji dla IKEA”. To nasza najlepsza wizytówka w kontaktach z kolejnymi partnerami handlowymi. Rozszerzamy więc naszą sprzedaż mebli na nowe rynki: ponad 90% produkcji eksportujemy.
W porównaniu z zachodnimi wytwórcami jesteśmy ciągle konkurencyjni. Nasze wyroby są co najmniej o połowę, a czasem nawet kilkakrotnie, tańsze od tych produkowanych w Europie. Dzięki temu, że we współpracy z firmą IKEA nauczyliśmy się elastyczności, potrafimy sprostać oczekiwaniom wielu międzynarodowych odbiorców ze Szwecji, Wielkiej Brytanii czy krajów Beneluksu. Tylko w ubiegłym roku Adriana wyprodukowała 170 nowych modeli mebli. Pozwoliło to zwiększyć przychody w porównaniu z poprzednim rokiem o 22%, czyli do ponad 450 mln zł. Dziś Adriana jest częścią stworzonej przeze mnie grupy, która ma trzy zakłady produkcyjne w Polsce, dwie fabryki mebli na Białorusi i kilkudziesięciu stałych dostawców. Zatrudniam nie kilkanaście osób – jak na początku lat 90. – ale prawie 3 tysiące.
Zofia Dzik (34 lata)
jest prezesem towarzystwa ubezpieczeniowego Link4.
Pojawienie się Link4 na polskim rynku ubezpieczeniowym zaskoczyło zarówno konkurencję, jak i naszych potencjalnych klientów. Byliśmy pierwszą firmą, która na bardzo konserwatywnym rynku zaproponowała nowy w działalności ubezpieczeniowej sposób sprzedaży ubezpieczeń komunikacyjnych – przez telefon i Internet (direct). Nie mamy własnych oddziałów, nie korzystamy też z pośredników i brokerów, co redukuje koszty prowadzenia działalności operacyjnej. A dzięki jednemu z większych w kraju call center zapewniamy klientom całodobowy dostęp do naszych usług. Pod jednym numerem telefonu ustalamy warunki polis, zawieramy umowy ubezpieczeniowe, przyjmujemy zgłoszenia o wypadkach, wysyłamy pomoc i udzielamy wszelkich informacji. Staramy się, aby – przy minimum formalności – klient miał pełną i kompletną usługę. Udało nam się stworzyć model biznesowy, który oferuje jednocześnie niższe ceny i lepszy serwis. W ten sposób poszliśmy na przekór tradycyjnym wyborom strategicznym. Jednocześnie nasz model biznesowy jest „żywy” i ciągle ewoluuje.
Wybór tej strategii nie był przypadkowy. Większość firm ubezpieczeniowych działa w standardowy sposób, a ich oferty są również do siebie zbliżone, zbliżona jest również kolorystyka. Aby się na tym rynku wyróżniać, musieliśmy pójść o krok dalej. Chcieliśmy być od razu rozpoznawalni – dlatego naszą barwą jest kolor pomarańczowy. Ale nie tylko. Zależało nam także na tym, aby zaproponować klientom coś nowego, zarówno w samej ofercie ubezpieczeniowej, jak też w sposobie jej sprzedaży. Wiemy, że potrzeby polskich klientów ewoluują, zmienia się też otaczająca ich rzeczywistość. Stają się bardziej mobilni, ale także bardziej zajęci. Oczekują więc oferty dostosowanej do ich stylu życia. Wprowadzenie usługi na telefon wydawało się więc rozwiązaniem oczywistym. Tym bardziej że w sektorze bankowym powszechne staje się dokonywanie transakcji właśnie przez telefon lub Internet.
Link4, łamiąc stereotypy polskiego rynku ubezpieczeń, rozpoczął działalność na początku 2003 roku. Najbardziej obawialiśmy się, jak zareagują na naszą ofertę klienci. W tradycyjnie działających firmach ubezpieczeniowych agent ubezpieczeniowy spotyka się z klientem twarzą w twarz, widzi też przedmiot ubezpieczenia. My rozmawiamy jedynie przez telefon, wierząc, że nasi rozmówcy nie wprowadzają nas w błąd. Mamy jednak świadomość, że w Polsce nadal istnieje określony poziom przestępczości w branży ubezpieczeniowej. Dlatego zależy nam na tym, aby wykrywać oszustwa nie tylko post factum, ale by właściwie ocenić ryzyko już na etapie rozmów z klientami. Oczywiście, mamy określone standardy i procedury minimalizowania ryzyka, jego oceny w trakcie zawierania umowy, ustalania jej warunków i w konsekwencji wysokości składki. Nie kopiujemy jednak bezpośrednio żadnego gotowego modelu biznesowego, choć w wielu krajach ubezpieczenia direct są bardzo popularne. W Wielkiej Brytanii prawie 40% wszystkich ubezpieczeń zawieranych jest przez telefon.
My działamy jak pionierzy, edukując rynek i promując tę formę sprzedaży polis. Do wielu stosowanych w firmie rozwiązań dochodziliśmy przez ponad dwa lata codziennej pracy, bazując na doświadczeniu zdobywanym w konkretnych sytuacjach. Dla przykładu zmodyfikowaliśmy naszą ofertę w części dotyczącej likwidacji szkód, prowadzimy rzetelną selekcję partnerów i pracujemy z firmami, które podobnie jak my wysoko stawiają sobie poprzeczkę, np. współpracujący z nami partner w obszarze assistance ma obowiązek w ciągu 30 minut dojechać do osoby zgłaszającej szkodę.
Dużym ułatwieniem w działalności jest centralizacja firmy. To pozwala nam na stałe wprowadzanie zmian w ofertach i ich modyfikowanie oraz elastyczne dostosowanie ich do polskich warunków i do oczekiwań klientów.
Wynikiem naszych prac i reakcji na potrzeby klienta jest wprowadzenie w tym roku całej serii innowacyjnych produktów, takich jak: pakiet 4+, czy też pierwszego w kraju ubezpieczenia szyb samochodowych, zapewniającego naprawę lub wymianę szyby w ciągu 24 godzin. Na efekty nie musieliśmy długo czekać. Do końca 2004 roku zaufało nam już ponad 120 tysięcy osób. Cieszymy się, że bardzo wiele z nich odnawia z nami umowy już po raz kolejny.
Nadal chcemy być firmą innowacyjną, która posiada własną i jasną strategię działania. Osobiście z dużym smutkiem patrzę na polski rynek ubezpieczeniowy, gdzie wiele firm nie ma dobrego pomysłu na własną wyróżniającą się tożsamość.
Wojciech Mądalski (49 lat)
jest prezesem zarządu Netii.
Zyskowny wzrost w niektórych przypadkach musi być poprzedzony restrukturyzacją firmy. Bez pozbycia się niewłaściwych procesów i zachowań oraz niektórych zbędnych zasobów nie jest możliwe zrealizowanie skutecznej strategii rozwoju. Restrukturyzacja zaś to dla każdego menedżera bardzo duże wyzwanie, które jest sprawdzianem jego umiejętności, wiedzy, odporności psychicznej i konsekwencji w działaniu.
Do Netii przyszedłem we wrześniu 2002 roku, aby doprowadzić do końca restrukturyzację finansową firmy, a także przeprowadzić restrukturyzację operacyjną – zadłużenie Netii sięgało wówczas 1 mld dolarów, a sposób działania odbiegał daleko od optymalnie rynkowego podejścia do klientów. Moim celem było nie tylko zmniejszenie zobowiązań spółki wobec grupy blisko 200 obligatariuszy i zamiana długu na akcje, ale także – co było bardzo ważne dla dalszego dynamicznego rozwoju firmy – zwiększenie jej przychodów oraz sprzedaży usług i dotarcie z nimi do nowych klientów. Dzięki temu Netia miała stać się bardziej konkurencyjna na polskim rynku.
Był to trudny okres, ponieważ o zdobycie silnej pozycji walczyło już kilku niezależnych operatorów telekomunikacyjnych. Zdawałem sobie sprawę, że bez radykalnych zmian pozycja konkurencyjna Netii nie ma szans na poprawę. Musiałem nie tylko wyciągnąć spółkę znad przepaści, ale spowodować, aby tak dramatyczna sytuacja się nie powtórzyła. Tego oczekiwali ode mnie także obligatariusze, którzy desygnowali mnie na to stanowisko. Ich oczekiwania okazały się zbieżne z przygotowanym przeze mnie planem zmian w firmie w ciągu pierwszych 100 dni. Plan działań, opracowany na kilka miesięcy przed objęciem przeze mnie stanowiska, stał się potem częścią mojego menedżerskiego kontraktu i podstawą do otrzymania premii za jego wykonanie.
Zaplanowane zadania mieściły się na jednej kartce papieru, ale obejmowały kompleksowe zmiany w firmie, polegające między innymi na ograniczeniu wydatków poprzez lepszy nadzór nad nowymi inwestycjami w rozbudowę sieci telefonicznej, właściwym doborze kontrahentów i dostawców oraz poprawie współpracy z dotychczasowymi klientami. Działania firmy miały zaś koncentrować się na poprawie oferty produktowej i dostosowaniu jej do oczekiwań potencjalnych klientów. Jednym z najważniejszych zadań ze strategicznego punktu widzenia była także optymalizacja i redukcja zatrudnienia. A wszystko po to, by firma się rozwijała i przynosiła zyski, zwiększając swoją wartość dla akcjonariuszy i właścicieli.
Po prawie trzech latach mogę powiedzieć, że osiągnęliśmy nasz cel strategiczny, jakim była poprawa wyników finansowych i zysk na poziomie 35% marży EBITDA (zysk przed spłatą odsetek, opodatkowaniem i amortyzacją). Zaplanowane przez nas podwojenie przychodów w ciągu pięciu lat, czyli do 2008 roku, również jest realne. W 2002 roku sięgały one około 600 mln zł, a w 2004 roku wynosiły już 900 mln zł. Mimo trudności udało mi się również zredukować w Netii zatrudnienie. Trzy lata temu zatrudnienie w spółce wynosiło 1500 osób, obecnie – razem z dwiema przejętymi firmami, które wniosły dodatkowe ponad pół tysiąca pracowników – jest 1200 osób.
Najważniejsze w realizacji restrukturyzacji było ustalenie priorytetów działania. Efekt końcowy byłby jednak wątpliwy bez grupy osób, które rozumieją, akceptują i realizują nakreśloną przeze mnie strategię rozwoju i zmian w firmie. Ci, którzy tego nie potrafili, już nie pracują. Ze starego dziewięcioosobowego zarządu nie ma już w Netii nikogo. Teraz w zarządzie jest pięć osób. W firmie, która potrzebuje zmian, nie może być sprzeciwu wobec koniecznych działań. Są ostre i wielogodzinne dyskusje, ale w końcu osiągamy konsensus. Tupanie nogą i stawianie na swoim też niewiele daje, bo tylko zaognia sytuację. Trzeba umieć ludzi przekonać, wytłumaczyć im, co jest dla firmy dobre. Oczywiście, nie wszyscy się zgadzają, ale w biznesie nie ma mowy o demokracji. I nawet jeśli pracownicy czy związkowcy nie godzą się na redukcję zatrudnienia, trzeba umieć postępować konsekwentnie i realizować niezbędne zamierzenia do końca. Tak było również w Horteksie, gdzie musiałem zamknąć lub sprzedać większość zakładów (z dwunastu zostały tylko trzy) i zwolnić wielu pracowników, po to aby firma była rentowna.
Nie oznacza to, że jestem osobą bezduszną. Decyzje personalne są dla mnie jednymi z trudniejszych. Ale jeśli alternatywą jest istnienie firmy, wybór jest dla mnie oczywisty.
Janusz Filipiak (53 lata)
jest prezesem Comarchu.
Wejść na obce rynki można na wiele sposobów. Najczęściej firmy przejmują działających za granicą konkurentów, tworzą alianse lub zakładają własne przedstawicielstwa. To godne polecenia, ale dość kosztowne formy ekspansji. Tańszą formą, choć jeszcze rzadko wykorzystywaną przez polskie firmy, jest zdobywanie zagranicznych klientów na odległość, czyli strategia odmiejscowienia. Nie każda branża się do tego nadaje. Aby prowadzić międzynarodową ekspansję z rodzimego kraju, firma musi działać w branży, gdzie tworzenie usługi może odbywać się w zupełnie innym miejscu niż jej świadczenie.
Znakomicie do strategii odmiejscowienia nadają się usługi specjalistyczne: inżynieria genetyczna, inżynieria materiałowa, badania medyczne czy badania farmaceutyczne. Podobnie ma się rzecz z tworzeniem projektów architektonicznych czy projektowaniem oprogramowania. Tym ostatnim zajmuje się właśnie moja firma, Comarch. Tworzymy własne zindywidualizowane oprogramowanie na potrzeby dużych przedsiębiorstw w Polsce, w Unii Europejskiej i w Stanach Zjednoczonych. Jesteśmy też obecni na innych rynkach – na Ukrainie, w Rosji czy w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Stopniowo jednak Comarch chce stać się graczem globalnym. Na razie znajdujemy się na dobrej drodze ku temu celowi.
Przez ostatnie 5 lat zarówno zatrudnienie, jak i przychody rosły w Comarchu aż o 30% rocznie. W 2004 roku przychody sięgnęły 330 mln złotych. W ramach kontraktów eksportowych pozyskujemy około 30% marży.
Nasz wzrost zawdzięczamy w dużej mierze konsekwentnemu stosowaniu strategii odmiejscowienia. Nie wybraliśmy jej przypadkowo. Od początku naszego istnienia, czyli od 1991 roku, było dla mnie jasne, że polski rynek jest zbyt mały dla prowadzonej przez Comarch działalności. Przy malejących marżach uzyskiwanych z tworzenia oprogramowania firmy oferujące systemy na rynkach globalnych mają więcej możliwości zwiększenia przychodów. Większe przychody oznaczają krótszy okres zwrotu kosztów na badania i rozwój oraz wyższą marżę.
Stworzenie zaawansowanych technicznie usług wymaga zaś dużej wiedzy i czasu. Albo inaczej – wymaga zatrudnienia grupy specjalistów na dłuższy czas. A to przecież kosztuje. Polska miała i nadal ma w tym względzie znaczną przewagę nad zachodnimi konkurentami – po pierwsze, mamy duży udział ludzi wykształconych w całej populacji, a po drugie, znacznie niższe koszty pracy. W efekcie polskie firmy mogą przeprowadzić podobne badania lub zaprojektować podobną usługę, jak firmy na Zachodzie, tylko taniej. Tym bardziej że koszty dotarcia do klienta nie stanowią istotnej bariery wejścia na obce rynki – szczególnie jeśli polska firma usługowa nastawiałaby się na obsługę dużych korporacji, które są łatwe do zidentyfikowania i przeanalizowania.
Przyjmując taką strategię, trzeba się jednak liczyć z poważnymi konsekwencjami. Jedną z nich jest ciągłe inwestowanie, nawet wtedy, gdy biznes idzie dobrze. Dlatego tworzeniem oprogramowania zajmuje się aż dwie trzecie z 1500‑osobowej załogi Comarchu. Ta liczba, w połączeniu z dużymi inwestycjami w badania i rozwój (stanowiącymi 15% rocznych przychodów), daje firmie pozycję największego wytwórcy oprogramowania w Polsce i jednego z największych w Europie. Najważniejszym składnikiem tych inwestycji są jednak wykwalifikowani pracownicy. Brzmi to jak truizm. Wszyscy pracodawcy mówią przecież, że zależy im na pozyskaniu, rozwoju i utrzymaniu takich pracowników. Ale sami nie odczuwają zazwyczaj bezpośrednich konsekwencji swoich zaniedbań w tej sprawie. Ja tymczasem odczułem je na własnej skórze, gdy kilka lat temu nastąpił boom spółek internetowych. Moi pracownicy byli przecież osobami przedsiębiorczymi, innowacyjnymi, lubiącymi ryzyko. Miałem powody przypuszczać, że wielu z nich spróbuje szukać swojej szansy poza firmą. Szybka modyfikacja pakietu motywacyjnego okazała się wówczas niezbędna.
Inne zagrożenie związane z ludźmi odczuwam obecnie. Szybki wzrost zleceń powoduje, że firma musi coraz szybciej pozyskiwać nowych wykwalifikowanych pracowników. To grozi obniżeniem standardów rekrutacji. Chcąc tego uniknąć, zamierzamy w najbliższych latach ustabilizować tempo naszego wzrostu.
Ale ludzie to nie jedyne źródło ryzyka związane z realizacją strategii odmiejscowienia. Istotną trudnością w ekspansji globalnej jest to, że klienci kojarzą markę oferowanych produktów z krajem, który nie ma utrwalonych tradycji w danej dziedzinie. Dotyczy to szczególnie polskich firm, które na zagranicznych rynkach muszą budować swoją markę od podstaw, przekonując tamtejszych klientów, że jakość oferty jest co najmniej równie dobra lub nawet lepsza od oferty konkurencji z krajów „z tradycjami”. Mało znana marka oznacza ponoszenie większych kosztów na jej promowanie. Należy również liczyć się z koniecznością zaoferowania niższych cen niż konkurencja, a także wziąć pod uwagę fakt, że proces budowania świadomości marki jest długotrwały.
Strategia odmiejscowienia ma jednak również swoje dobre strony. Należy do nich spójność kulturowa ludzi z jednego kraju, która bezsprzecznie ułatwia komunikację między pracownikami. Należy jednak pamiętać, że jednolitość kulturowa stanowi jednocześnie ograniczenie, ponieważ dla działającej globalnie firmy poznanie i zaspokajanie specyficznych potrzeb klientów pochodzących z innych obszarów kulturowych może być trudniejsze.
Robert Lubański (46 lat)
jest wiceprezesem CCS.
Na pierwszy rzut oka naprawa telefonów komórkowych nie jest obszarem, w którym można wymyślić coś nowego. Z grubsza wiadomo, czego klienci chcą – jakości, krótkich terminów i niskich opłat. I tak jest rzeczywiście. Sęk w tym, że – z punktu widzenia poszczególnych producentów aparatów, czyli naszych bezpośrednich klientów – kolejność tych priorytetów jest różna. Trudno jest więc dogodzić każdemu. To pozornie błaha konstatacja, ale taka, która stała się podstawą naszego sukcesu. Cyfrowe Centrum Serwisowe (CCS), które jest obecnie jednym z dwóch największych w Polsce i jednym z kilku największych centrów serwisowych telefonów komórkowych w Europie, skoncentrowało się więc tylko na wybranych pozycjach z powyższej listy priorytetów. Na tych, które decydują o tym, jak nasza firma jest postrzegana na tle konkurencji. Badania marketingowe wykazały, że na tle konkurencji najlepiej wypadamy w czasie realizacji naprawy oraz dostępności informacji o całym procesie naprawy. I na nich właśnie się skupiliśmy i te stale udoskonalamy. Naszą strategię można więc w skrócie określić jako stały wzrost doskonałości operacyjnej w wybranych obszarach wyróżniających firmę na tle konkurencji.
Co w praktyce oznacza strategia koncentracji operacyjnej? Zacznijmy od pierwszego ze wspomnianych dwóch elementów – od czasu realizacji naprawy. Składają się nań dwa komponenty: czas naprawy telefonu przez technika oraz czas przesyłki telefonu (od punktu obsługi klienta do naszego centrum serwisowego i od centrum do indywidualnego klienta). W przypadku faktycznego czasu naprawy pomagają nam precyzyjnie dopracowane procedury – wiemy dokładnie, jak po kolei postępować z każdym telefonem i z każdym problemem. Czas jest też głównym czynnikiem systemu motywacyjnego – serwisanci premiowani są za szybkość realizacji naprawy, skorelowaną ze wskaźnikiem liczby reklamacji (czyli nieskutecznych bądź wadliwych napraw) w danej jednostce czasowej. Z drugiej strony inni pracownicy – zwani testerami – są rozliczani ze spełniania przeciwnych kryteriów oceny. Testerzy premiowani są za liczbę wykrytych błędów. A zatem czas i jakość (dwa ważne kryteria oceny według klientów) są klarownie rozdzielone między dwie różne grupy pracowników. Warto dodać, że premia za wyniki stanowi znaczną część wynagrodzenia.
Wyniki zaś są oceniane często – raz na miesiąc. Co miesiąc więc pracownik dostaje jasną informację o tym, na ile spełnia ważne dla klienta parametry. Różnimy się tu znacznie od większości firm, które stosują okresową, zwykle półroczną, ocenę wyników. To zbyt rzadko, by stale utrzymywać wszystkie parametry na najwyższym poziomie.
Czas naprawy w centrum serwisowym to jednak mały ułamek ogólnego czasu naprawy, jakiego doświadcza klient. Dużo czasu tradycyjnie zabierał nam bowiem sam dowóz aparatów – od ponad 40 autoryzowanych punktów serwisowych i setek punktów sprzedaży operatorów w całej Polsce do naszego centrum w Warszawie i z powrotem. Początkowo CCS współpracowało w tej dziedzinie z kilkoma firmami kurierskimi działającymi na terenie kraju. Rodziło to jednak spore problemy. Musieliśmy przetwarzać dużą liczbę dokumentów pochodzących z różnych źródeł, musieliśmy też zatrudnić dodatkowe osoby odpowiedzialne za kontakt z poszczególnymi firmami kurierskimi. Stosowaliśmy ponadto niższe upusty cenowe dla rozdrobnionej liczby przesyłek.
Aby rozwiązać te problemy, zdecydowaliśmy się na jednego, solidnego – w opinii naszej i naszych klientów – partnera. Wybór padł na DHL Express. Chcąc, by przesyłka krajowa dotarła do CCS w Warszawie w ciągu jednego dnia i w takim samym czasie została dostarczona z powrotem klientowi, uzgodniliśmy z nim aż trzy modele współpracy, w zależności od tego, na jakim terenie realizowane są zlecenia. Jeden model zakłada przyporządkowanie do danego punktu odbioru określonego kuriera DHL Express. Punkty te kurierzy odwiedzają codziennie, nawet jeśli nie są wzywani. Kurierzy są odpowiednio przeszkoleni. Wiedzą, jakiej marki telefony naprawia CCS, dzięki czemu do serwisu trafiają wyłącznie telefony, które się tam naprawia. System ten jest wynikiem wspólnych przemyśleń obu firm. Wspólnie wybraliśmy klientów ważnych zarówno z punktu widzenia CCS, jak i DHL Express. Drugi model współpracy jest typowy. Klienci dzwonią po kuriera i zamawiają przewóz przesyłki, wiedząc, że CCS współpracuje wyłącznie z DHL Express. Wiedzą, że wszystkie przesyłki telefonów na naprawy gwarancyjne do CCS odbywają się na koszt firmy, ale tylko wtedy, gdy są przesyłane przez DHL Express. Wreszcie trzeci model – warszawski – to model unikalny. W Warszawie została wyodrębniona grupa kurierów, którzy pracują tylko i wyłącznie na potrzeby CCS. Nawet zamówienia zgłoszone za pośrednictwem infolinii są przekazywane stałym kurierom. Dzięki temu zwiększa się efektywność ich pracy. Niektóre firmy kurier odwiedza nawet dwa razy dziennie po to, aby zapewnić stały serwis. Wszystkie telefony z terenu Warszawy przekazywane są do natychmiastowej naprawy, co oznacza, że poza nietypowymi przypadkami są naprawione w ciągu 24 godzin.
Decydując się na powyższe trzy modele współpracy, umówiliśmy się również z DHL Express na konkretne procedury, które miały skrócić czas transportu przez wyeliminowanie zbędnych formalności. Umowa na przewóz telefonów została całkowicie dostosowana do indywidualnych potrzeb firmy CCS. Pracownik punktu sprzedaży, który przyjmuje uszkodzony telefon, chce mieć z nim jak najmniej problemów i szybko odesłać go do punktu serwisowego. Nawet osoba, która jest pierwszy dzień w pracy, po obejrzeniu naszej koperty wie więc dokładnie, jaki telefon jej przyporządkować. Dodatkowo nie musi adresować koperty, bo jest już zaadresowana. Jedyne, co musi zrobić, to zamówić kuriera. W dużych salonach kurier DHL pojawia się codziennie bez wezwania.
Współpraca z DHL Express nie ogranicza się tylko do transportu telefonów z jednego miasta do drugiego, ale także polega na opracowywaniu wspólnych projektów, np. związanych z przygotowywaniem wysyłek, ich ubezpieczaniem itp. CCS planuje w najbliższym czasie wręcz rozszerzyć współpracę z DHL. Chcemy zlecić na zewnątrz zarządzanie pracą magazynu, w którym znajdują się uszkodzone i naprawione aparaty telefoniczne oraz części zamienne. Wierzymy, że DHL, który specjalizuje się w usługach logistycznych, efektywniej i sprawniej poradzi sobie z zarządzaniem naszymi zapasami. Natomiast my zajmiemy się naszą podstawową działalnością – naprawą telefonów komórkowych.
W efekcie powyższych decyzji, dotyczących skracania czasu obsługi, czas napraw większości telefonów w dni robocze nie przekracza u nas 36 godzin, a w przypadku telefonów z terenu Warszawy – 24 godzin. Często telefon przywieziony przez kuriera rano wieczorem jest już gotowy do odebrania.
Czas realizacji naprawy to jednak nie wszystko. Drugim, wspomnianym wcześniej, elementem, na którym się koncentrujemy, jest dostępność informacji o całym procesie naprawy. Pomaga nam w tym specjalny system informatyczny. Dzięki niemu wiemy na bieżąco, jakie mamy zapasy części zamiennych, ile ich schodzi na daną jednostkę czasu oraz jakie są zamówienia. W tym samym systemie informatycznym możemy na bieżąco śledzić cały proces naprawy, wraz ze wskaźnikiem usterek i rozbiciem usterek na poszczególnych serwisantów i testerów. To znacznie ułatwia doskonalenie procesów i ocenę pracowników.
Z uwagi na fakt obsługi tysięcy użytkowników końcowych każdy naprawiany telefon jest też zarejestrowany w dostępnym dla klienta programie serwisowym. Dzięki niemu w każdej chwili klient może sprawdzić, gdzie dany telefon się znajduje i jaki jest status jego naprawy. Wystarczy wejść na stronę internetową serwisu, podać numer seryjny urządzenia przekazanego do naprawy (w przypadku telefonu komórkowego jest to numer IMEI) lub numer listu przewozowego z firmy DHL Express, a informacja o statusie naprawy wyświetli się na ekranie. Informacje są automatycznie aktualizowane. Dział Obsługi Klienta dodatkowo prowadzi porady telefoniczne (tzw. hot‑line) dotyczące obsługi lub użytkowania sprzętu, jak również informuje użytkowników o statusie telefonów będących w trakcie naprawy.
Dzięki przeorientowaniu całej firmy na dwa kluczowe parametry, ważne dla klienta i wyróżniające nas na tle konkurencji, stajemy się szybko liderem rynku. Od początku działalności pod obecną nazwą w 2000 roku liczba realizowanych zleceń serwisowych wzrosła pięciokrotnie, do imponującej liczby 200 tysięcy napraw rocznie. W Polsce mamy już 25% rynku. Obsługujemy takie firmy, jak Siemens, Samsung, Sagem, Philips czy Alcatel, a dodatkowo – wszystkich trzech operatorów komórkowych. W 2004 roku osiągnęliśmy przychody rzędu 28 milionów złotych, a na 2005 szacujemy ich ponad dwukrotny wzrost.
Odbywać się on będzie w dużej mierze dzięki rozszerzeniu naszej skali na kraje zachodnie. Już dziś 30 – 40% wszystkich napraw to naprawy telefonów pochodzących z zagranicy. Jestem przekonany, że udział ten wzrośnie. Wystarczy porównać standardy obsługi w Polsce i w krajach UE. My potrafimy naprawić telefon i dostarczyć go klientowi do drzwi w ciągu maksymalnie dwóch dni roboczych, a w niektórych krajach UE standardem jest naprawa trwająca nawet 5 dni. Należy pamiętać, że wymienieni producenci telefonów to gracze globalni i dlatego można przypuszczać, że jeśli znajdzie to swoje ekonomiczne uzasadnienie, rozwój CCS nie zatrzyma się na Europie.
Marek Roleski (56 lat)
jest właścicielem firmy Roleski.
Kiedy ponad 30 lat temu zakładałem firmę, chciałem, aby należała ona wyłącznie do rodziny. Nigdy nie planowałem i nadal nie planuję sprzedaży jej udziałów. I tak – przynajmniej za mojego życia – pozostanie. Tworzenie firmy od podstaw warunkowało strategię jej stopniowego, organicznego wzrostu. Zaczynaliśmy od niewielkiej produkcji kilku rodzajów ketchupów i musztard, wchodząc stopniowo na ówczesny rynek zdominowany przez państwowych wytwórców. Mimo problemów udało nam się przetrwać tamten trudny okres. I jako zahartowana w bojach firma wkroczyliśmy w gospodarkę rynkową. Jeszcze zanim dotarły do Polski zachodnie koncerny, które – przejmując część państwowych zakładów spożywczych – stały się moją konkurencją, umacniałem pozycję na krajowym rynku. Już wówczas pod względem wielkości sprzedaży byłem największym dostawcą tzw. przypraw mokrych. Równolegle zacząłem wprowadzać do produkcji sosy, zwiększając asortyment firmy do kilkudziesięciu rodzajów wyrobów. Moje produkty sprzedawano nie tylko w kraju, coraz częściej zjawiali się w firmie handlowcy z Rosji i Ukrainy. W latach 1991 – 93, szukając dla firmy nowych rynków zbytu, postanowiłem uruchomić produkcję u naszych wschodnich sąsiadów (dwie fabryki na Ukrainie – w Charkowie i Użgorodzie – oraz jedną w Rosji – w Sankt‑Petersburgu). Byliśmy pierwszą polską firmą, która rozpoczęła własną produkcję w Rosji i na Ukrainie. Kryzys rosyjski oraz nierzetelni partnerzy spowodowali, że w połowie lat 90. musiałem wycofać się z biznesu. Straty przygniotły moją firmę, ale jej nie zniszczyły. Wziąłem się ostro do pracy, nie oglądając się za siebie. W takiej sytuacji, gdy jest się właścicielem firmy, emocjonalnie z nią związanym, łatwiej pokonać trudy wyrzeczeń. Miałem już spore doświadczenie w biznesie i wierzyłem, że zdołam znów stanąć na nogi, że jeszcze wszystko jest przede mną. Przyrzekłem sobie wówczas jedno – nie inwestować w produkcję poza Polską.
Postanowiłem skoncentrować się na umacnianiu pozycji w kraju. Zacząłem od zmian w działalności operacyjnej firmy. Jedną z ważniejszych była zmiana systemu dystrybucji wyrobów. Zrezygnowałem ze współpracy z 55 przedstawicielami handlowymi, którzy pośredniczyli w sprzedaży do klientów detalicznych. Uznałem bowiem, że bardziej dbają o własne interesy niż o interesy firmy, która daje im zarobić. Postanowiłem, że to moi pracownicy dostarczać będą towar bezpośrednio do hurtowni i dużych sieci handlowych. Pomysł był trafiony. Stosując strategię „hybrydy”, w krótkim czasie firma stała się największym producentem marek prywatnych, co pozwoliło na bardziej efektywne wykorzystanie mocy produkcyjnych. Produkty „Private Label” stanowią obecnie prawie 40% produkcji firmy. Dają nam bezpieczeństwo i gwarancję sprzedaży. Jestem na przykład wyłącznym producentem ketchupów dla sieci Carrefour w całej Europie. W krajach Unii sprzedaję również pod swoją marką. Od kilku lat nawiązuję współpracę z zagranicznymi firmami handlowymi, dzięki którym mam łatwiejszy dostęp do rynków w Niemczech, Wielkiej Brytanii czy we Włoszech.
Obecnie sprzedaję swoje produkty do 50 krajów – w tym także do Stanów Zjednoczonych, Australii i państw Unii Europejskiej oraz byłych Republik Radzieckich. Przykre doświadczenia z Rosji i Ukrainy umocniły moje postanowienie, by produkować w Polsce. Jak na razie możliwości wytwórcze zakładów w Zbylitowskiej Górze koło Tarnowa są wystarczające. W ciału ostatnich 4 lat nakłady inwestycyjne w głównej mierze skupiły się na zakupie najnowocześniejszych linii produkcyjnych, które sprowadziłem z USA, oraz na budowie nowoczesnego centrum logistyczno‑transportowego. Jeśli będzie konieczność, zainwestuję w dodatkowe maszyny. Mój plan skupienia się na polskim rynku i unowocześnienia oferty powiódł się. Od 1997 roku firma odnotowuje wzrost przychodów o 5 – 10% rocznie. W 2004 roku sięgały one 145 mln złotych. To pozwala nam stabilnie się rozwijać i stawiać czoła konkurencji. Na rynku działa bowiem kilkadziesiąt firm – od małych lokalnych wytwórców po takie giganty jak Unilever.
Doceniam konkurencję, ale jej nie przeceniam. Nie walczę z nią na promocje i duże kampanie reklamowe. To nie dla mnie droga. Wykorzystuję inne atuty. Będąc jedynym właścicielem firmy, mogę szybciej reagować na to, co dzieje się na rynku: jak zmieniają się trendy w branży oraz jakie są oczekiwania końcowych klientów. Duże koncerny spożywcze działają mniej elastycznie. Moja przewaga tkwi także w tym, że oferuję produkty średnio o 50% tańsze od takich marek jak Heinz czy Helmans. Poza tym łatwiej jest sprostać konkurencji, gdy firma taka jak moja od początku koncentruje się na wąskiej grupie produktów, jakimi są tzw. przyprawy mokre. Doskonalę ich jakość i smak, wzbogacając ofertę o nowe rodzaje musztard czy sosów, aby nadążyć za rynkowymi trendami. Ostatnio hitem jest zdrowa żywność i trend „organic” zapoczątkowany w USA, który poprzez Wielką Brytanię przenika na Stary Kontynent. Moją odpowiedzią na ten trend jest uzupełnienie produkcji o nowe wyroby z naturalnych składników, bez skrobi modyfikowanej czy barwników. Te produkty mają nowe logo: „Roleski‑Natura”. Elastyczne dostosowywanie się do potrzeb rynku stało się w mojej firmie zasadą. Mam wszystkie wymagane na świecie normy i certyfikaty na produkty spożywcze. Już dwa lata przed wejściem do Unii byłem obecny na europejskich rynkach. Mam też zgodę na produkcję dla wojsk NATO oraz zaświadczenie o koszerności (konieczne przy eksporcie do Izraela i koszernych sieci handlowych na całym świecie). Tak że jak tylko podpiszę kolejną umowę eksportową, od razu mogę wysyłać towar. Wolę zrobić o jeden krok za dużo, niż stać w miejscu.
Tomasz Sielicki (45 lat)
jest prezydentem Grupy ComputerLand.
Za początek dynamicznego rozwoju spółki, który jest oparty na fuzjach i przejęciach, trzeba tak naprawdę uznać jej wejście na warszawską giełdę w 1995 roku. Wcześniej ComputerLand był przede wszystkim firmą handlową, dilerem sprzętu komputerowego, skupowanego od różnych dostawców i producentów. Zdawałem sobie sprawę, że aby dalej się rozwijać, osiągać dobre wyniki, które przełożą się na ceny akcji, musimy zmienić strategię działania.
Obserwowałem wówczas rynek IT i widziałem, jak bardzo jest on rozdrobniony, jak niewielkie firmy zaczynają szukać partnerów do współpracy. Zmiany konsolidacyjne były więc nieuniknione. Uważałem, że skoro mamy potencjał i możliwości finansowe, to możemy przejąć w tym procesie inicjatywę. Pamiętam, że na pewien czas wycofałem się wówczas z bieżącego kierowania firmą i skoncentrowałem się na opracowaniu strategii dalszego rozwoju ComputerLandu. Razem z sześcioma pracownikami, w specjalnie wynajętych pokojach na innym piętrze tego samego biurowca, w którym mieściła się siedziba spółki, przygotowywałem plan naszego udziału w konsolidacji sektora. Analizowaliśmy rynek, przyglądaliśmy się konkurencji, czyli firmom sprzedającym sprzęt komputerowy i firmom software’owym oraz potencjalnym klientom. Tak rodziła się strategia udziału ComputerLandu w konsolidacji branży IT. Chcieliśmy dynamicznie się rozwijać, a jednocześnie nie tracić czasu na wzrost organiczny. Taką możliwość stwarzały nam właśnie przejęcia. Gdybyśmy wówczas nie uciekli do przodu, to dziś moglibyśmy być częścią innej firmy albo marginalnym graczem na tym rynku.
Strategia dalszego wzrostu ComputerLandu poprzez akwizycje wydawała mi się jedyną słuszną drogą. Do dziś wierzę w to, że kupując firmę, przejmuję nie tylko produkt, rynek czy pracowników, ale całą maszynę, która działa już od jakiegoś czasu. O wiele łatwiej jest zmienić jej kurs lub przyspieszyć jej działanie niż zbudować ją od zera i potem starać się ją uruchomić.
Oczywistym celem naszych wszystkich akwizycji jest budowa wartości grupy kapitałowej poprzez długotrwały wzrost rentownej sprzedaży. Szukamy zatem spółek, które pomogą nam ten cel osiągnąć. Są to przede wszystkim spółki posiadające unikalne kompetencje lub produkty w sektorach, w których działamy lub chcemy działać, a przy tym mające duży potencjał wzrostu dzięki strukturom lub zasobom Grupy w krótkim, ale również średnim i długim okresie.
Nie interesują nas firmy z największymi obrotami czy udziałami w rynku, tylko takie, które mają dobrze sprecyzowany produkt i określoną grupę klientów. To zawsze uważaliśmy za główną wartość. Szybciej wchodzimy dzięki nim w sektor, który jest dla nas mniej znany. Wybierając firmy, które chcemy kupić lub przyłączyć, nie kierujemy się ich ceną lub wielkością. Nie każdą dużą czy tanią spółkę warto kupić. Zazwyczaj jest tania, bo ma słabe wyniki finansowe i wymaga restrukturyzacji.
Wolimy nabywać spółki małe i średnie, bo stosunkowo łatwo jest je zintegrować. I choć zwykle kupujemy większościowy pakiet udziałów, to nie staramy się w przejmowanych firmach przeprowadzać gruntownych zmian. Oczywiście, pewne sprawy, takie jak zintegrowany system informatyczny, warunki pracy, oferta produktowa, promocja czy marketing, wymagają standaryzacji lub korekt, ale o tym rozmawiamy już w trakcie negocjacji. Potem raczej stwarzamy pewne ramy umożliwiające nowym podmiotom sprawne funkcjonowanie w strukturach Grupy i wykorzystanie jej potencjału do dynamicznego wzrostu. Im szybciej nowe podmioty nauczą się z tego korzystać, tym lepsze wyniki będzie osiągała cała organizacja.
Modelowo udaje nam się rozwiązać problem współpracy z nowymi firmami w pierwszym okresie po ich przejęciu. Każda nowa firma ma przydzielanego „właściciela biznesowego”, którym jest doświadczony menedżer z ComputerLandu. Pełni on rolę przewodnika dla nowej spółki. Wprowadza ją w system grupy kapitałowej, wskazuje stosowane zasady i rozwiązania, pomaga nawiązać osobiste kontakty, przełamać pierwsze bariery. Jest on również bezpośrednio odpowiedzialny za jej wyniki finansowe i za udaną integrację.
W ciągu ostatnich 10 lat akwizycje stały się rutynowym elementem działalności firmy, podobnie jak integracja systemów informatycznych czy świadczenie usług outsourcingowych. Proces ten jest usystematyzowany. Stale dbamy też o jego dyscyplinę, wprowadzając do procesu pewien stopień formalizacji, co zdecydowanie wspomaga i przyspiesza podejmowanie decyzji. Korzystamy tutaj z doświadczeń funduszy typu private equity, gdzie selekcja spółek i strukturyzacja transakcji są jednymi z ważniejszych elementów decydujących o sukcesie przejęcia. Jednak w moim rozumieniu, warunkiem koniecznym każdej akwizycji jest zgoda przynajmniej większości członków zarządu przejmowanych spółek na dalszą pracę w strukturach ComputerLandu. To nie tylko gwarantuje sukces przejęcia, ale w dużym stopniu ułatwia wzajemną współpracę i zrozumienie. Większość osób zarządzających spółkami Grupy przed ich akwizycją nadal pracuje w naszych strukturach na wysokich, menedżerskich stanowiskach.
Większość przejętych przez ComputerLand firm to firmy polskie. Ale kilka lat temu ComputerLand stał się też właścicielem dwóch spółek na Wschodzie: w Rosji i na Litwie. Jedna z nich, rosyjska, była częścią akwizycji spółki polskiej. Litewska – kupiona została po to, aby ochronić nasze prawa do znaku towarowego. Ich znaczenie dla firmy jest jak na razie niewielkie, niemniej może rosnąć, jako że rynek rosyjski jest dla nas bardzo atrakcyjny. Podobnie rynek ukraiński. Chcemy tam rozszerzać swoją działalność, przejmując niektóre firmy lub wchodząc z nimi w ścisłą współpracę. Ciągle kierujemy się zasadą szukania liderów w swoich sektorach. Przyglądamy się też firmom z Europy Zachodniej, ale – choć jest ich tam wiele, a część z nich ma nawet atrakcyjne ceny – to żadna z tych, którym dotychczas bliżej się przyglądaliśmy, nie spełniła naszych warunków.
Konsekwentnie jednak realizujemy strategię, której celem jest bycie regionalnym liderem w branży informatycznej. Kolejne fuzje przybliżają nas do tego celu. Jesteśmy prawdopodobnie jedną z niewielu dużych firm IT na świecie, która z dilera sprzętu stała się firmą oferującą kompleksowe usługi informatyczne Taka transformacja w ciągu kilku lat była możliwa właśnie dzięki odpowiednim przejęciom i fuzjom. Realizujemy konsekwentnie strategię, której celem jest bycie regionalnym liderem rynku, a kolejne fuzje przybliżają nas do tego celu.
Jeszcze w 1995 roku wartość sprzedaży ComputerLandu, który zatrudniał wtedy 180 osób, wynosiła około 140 mln zł, a na koniec 2004 rok przychody Grupy, w której pracuje już ponad 2300 osób, osiągnęły 740 mln złotych, przy czym wartość sprzedanego sprzętu prawie się nie zmieniła. Rosną przede wszystkim przychody z usług i software’u, które stanowią naszą wartość dodaną.
Nie wszystkie dotychczas zrealizowane przez ComputerLand przejęcia przyniosły oczekiwane wzrosty. Takie sytuacje powinny być jednak wliczone w ryzyko działalności i trzeba być na nie przygotowanym. Najbardziej żałuję tych spółek, które kiedyś mogliśmy kupić, a nie kupiliśmy, bo byliśmy zbyt ostrożni czy konserwatywni. Teraz mamy więcej doświadczenia, za sobą 25 zakończonych fuzji, a w planach… być może kilkadziesiąt następnych.
Mariusz Karpiński (44 lata)
jest prezesem GE Money Bank.
Dynamiczny rozwój GE Money Banku rozpoczął się dziesięć lat temu, kiedy to koncern General Electric kupił niewielki bank w Gdańsku – Solidarność Chase D.T. Bank – i zmienił jego nazwę na GE Capital Bank. Już wówczas zaczęliśmy specjalizować się w kredytach konsumpcyjnych dla ludności, które były niedoceniane przez duże banki komercyjne. Opłacalność tych produktów, w porównaniu z kredytami dla firm, nie była wysoka, a procedury przyznawania – czasochłonne. Nas to nie zniechęcało. Widzieliśmy perspektywę tego rynku i szansę dla naszego banku, który był wtedy małym bankiem lokalnym, z aktywami w wysokości 60 mln zł (obecnie przekraczają one 9 mld zł). Gdybyśmy, startując z tej pozycji, chcieli działać podobnie jak duże banki uniwersalne, oferując kompleksową usługę i szeroką gamę produktów, moglibyśmy tej konkurencji nie sprostać. Mając dostęp do finansowania z międzynarodowych rynków kapitałowych, zrezygnowaliśmy z prowadzenia rachunków dla ludności i zbierania depozytów. Skoncentrowaliśmy się na kredytach konsumenckich, dodając do oferowanych już wcześniej kredytów samochodowych kredyty ratalne. W tym czasie kredyty konsumenckie nie były dla banków produktem popularnym. Kredyty oferowali głównie pośrednicy finansowi. My postanowiliśmy robić to sami i rozszerzyliśmy ofertę o kredyty gotówkowe i karty kredytowe, a po połączeniu z GE Bankiem Mieszkaniowym również o kredyty hipoteczne.
Ponadto od początku chcieliśmy wyróżniać się na rynku sposobem docierania do klienta i tym, co jest dla niego bardzo ważne, czyli jakością jego obsługi i, co za tym idzie, czasem rozpatrywania wniosku kredytowego.
Niezwykle ważna i pomocna w naszym działaniu, okazała się możliwość skorzystania z doświadczeń i know‑how GE Capital z różnych krajów. W połowie lat 90. byliśmy w Polsce jednym z niewielu banków, który miał dostęp do nowoczesnego i sprawdzonego systemu zarządzania ryzykiem kredytowym. W ten sposób krzywa uczenia się nowych rozwiązań przez pracowników banku mogła wznosić się szybciej niż u konkurencji.
Bodajże jako pierwsi wykorzystaliśmy w analizie jakości portfela kredytowego podejście typu „vintage”, a do optymalizacji decyzji kredytowych zastosowaliśmy modele statystyczne i narzędzia oparte na rachunku prawdopodobieństwa.
Nowoczesne rozwiązania były jednak tylko jednym z elementów naszej strategii. Chcąc docierać z ofertą szybciej niż konkurencja, musieliśmy udoskonalić też nasze struktury organizacyjne i wewnętrzne procesy operacyjne. W połowie lat 90. udzielaliśmy miesięcznie około kilkaset różnego rodzaju pożyczek, a obecnie ponad 100 tysięcy. Trzeba było więc sprawdzić, przeanalizować i wyeliminować niepotrzebne procesy, które przedłużały czas krążenia po banku dokumentów kredytowych i tym samym wydłużały czas oczekiwania klientów na decyzje o przyznaniu dokumentów. Bardzo pomocna okazała się tu metodologia Six Sigma, która pozwalała mierzyć i analizować efektywność czynności wykonywanych przez pracowników banku, na każdym etapie procesu kredytowego, począwszy od przyjęcia wniosku, poprzez obsługę kredytu, aż po jego ewentualną windykację. Dziś metodologię tę zaczynają stosować także inne banki.
Obecnie najdłużej – bo około 48 godzin – trwa czas przyznania kredytu hipotecznego, a rozpatrywanie pożyczki gotówkowej i ratalnej zajmuje kilka minut. Skrócenie czasu było możliwe także dzięki wprowadzeniu zasady skanowania wszystkich dokumentów i umieszczenia ich w systemie komputerowym. W ten sposób każdy uprawniony pracownik może szybko sprawdzić, na jakim etapie jest załatwiany wniosek lub jaka jest sytuacja kredytowa klienta. To skraca nie tylko czas obsługi, ale poprawia też jej jakość, powodując, że klient czeka na połączenie z pracownikiem Call Center nie dłużej niż 15 sekund.
Ważnym elementem strategii wyróżniającym nas w stosunku do tradycyjnych banków jest różnorodność i szeroki zasięg naszej sieci sprzedaży. Mamy 56 własnych oddziałów, ale nasze kredyty oferują również współpracujący z bankiem pośrednicy finansowi, dilerzy samochodowi oraz 14 tysięcy sklepów, które we współpracy z nami udzielają pożyczek ratalnych. To pozwala nam docierać z ofertą do różnych grup klientów i tym samym dynamicznie się rozwijać. Dowód? Co roku bank poprawia swoje wyniki finansowe. W 2004 roku zysk netto wyniósł 305 mln zł i był dwukrotnie wyższy niż rok wcześniej.
Piotr Nesterowicz (34 lata)
jest dyrektorem generalnym Tele2 Polska.
Nasza strategia w Polsce jest taka sama jak w 25 innych krajach Europy, gdzie Tele2 działa jako operator telekomunikacyjny. Wszędzie oferujemy proste w użytkowaniu i tanie usługi dla masowego odbiorcy. Wyraźnie pozycjonujemy się na rynku jako lider cenowy. W Polsce nasza oferta jest średnio o 20 – 30% tańsza od oferty największej firmy telekomunikacyjnej – TP SA. Niektóre nasze usługi – na przykład połączenia międzynarodowe z Europą czy Stanami Zjednoczonymi – są tańsze nawet o 55%. Aby móc zaoferować niskie ceny, należy jednak posiadać odpowiednio niskie koszty, i to właśnie jest kluczem do stworzenia wygrywającej strategii. Jak jest to możliwe w naszym przypadku?
Przede wszystkim pomimo skomplikowania technologii telekomunikacyjnej oferujemy klientom proste rozwiązania. Mamy kilka planów taryfowych, podczas gdy konkurencja ma ich po kilkanaście. Nasze oferty są bardziej przejrzyste, bo zawierają bardzo mało warunków dodatkowych. A poza tym w całej grupie Tele2 tak ustawiliśmy strukturę kosztów, że przy niskich cenach nasz biznes jest nadal opłacalny.
Generalnie, w przeciwieństwie do tradycyjnych operatorów telekomunikacyjnych, koncentrujemy się na kontaktach z klientem, promocji i sprzedaży naszych usług, a nie na na technologii telekomunikacyjnej. Tak jest również w Polsce – nie inwestujemy w budowę własnej infrastruktury telekomunikacyjnej, a jedynie dzierżawimy ją od TP SA i innych operatorów. Zgodnie z prawem dotyczącym deregulacji usług telekomunikacyjnych, operator, który dominuje na rynku, ma obowiązek dopuszczenia do swojej sieci, za ustaloną opłatą, innych operatorów telekomunikacyjnych. Tele2 występuje w tym przypadku jako operator wirtualny. Jest to dla nas rozwiązanie często bardziej opłacalne niż budowa własnej sieci. Tak właśnie jest w Polsce. Jednakże w innych krajach, na przykład w Austrii, przejęliśmy lokalnego operatora z infrastrukturą, bo było to dla nas finansowo korzystniejsze.
Opracowując nasze plany rozwojowe, staramy się być pragmatyczni. Zachowując podstawowe ramy strategii, elastycznie dostosowujemy konkretne działania do lokalnych rynków. Wszystko po to, aby utrzymać strategię niskich cen. Przyjęliśmy, że poziom zyskowności Tele2 będzie niższy niż innych operatorów telekomunikacyjnych. U nas wskaźnik EBITDA (zysk przed opodatkowaniem) jest na poziomie 15 – 20%, w TP SA sięga 40%. Na tej różnicy prawie automatycznie korzystają nasi klienci. Przy niższych od konkurencji marżach zarabiamy, oferując nasze usługi coraz większej liczbie osób.
Realizacja naszej strategii obejmuje również utrzymanie niskich kosztów operacyjnych. Staramy się wyprowadzać poza firmę te działania, które zewnętrzny partner może wykonać taniej i lepiej niż my, czyli bardziej efektywnie. Tak jest z Customer Care – telefoniczną obsługą klientów – oraz centralnym systemem billingowym, który przygotowuje rozliczenia dla klientów we wszystkich krajach. To sprawia, że możemy zatrudniać w firmie zaledwie 30 osób.
Zazwyczaj rośniemy organicznie. Najpierw wchodzimy z ofertą usług stacjonarnych i przez pierwsze dwa – trzy lata budujemy bazę klientów. Zakładamy, że po trzecim roku nasz biznes powinien zacząć przynosić zyski. Wówczas oferujemy nowe usługi – telefonię komórkową oraz szerokopasmowy dostęp do Internetu. Te narzędzia są podstawą dalszego wzrostu. Tak działamy również w Polsce, gdzie na razie jesteśmy na etapie budowania bazy klientów. Ale równolegle przygotowujemy się do wejścia na rynek telefonii komórkowej i usług internetowych.
Choć strategia działania jest w całej grupie podobna, to jednak w poszczególnych krajach ulega ona pewnym modyfikacjom. W Polsce lokalnie realizujemy wiele własnych pomysłów. Jako pierwsi w grupie i pierwsi wśród firm telekomunikacyjnych na polskim rynku zaczęliśmy rozwijać kanał sprzedaży bezpośredniej – chodząc z ofertą do mieszkań i domów. Dziś ten sposób sprzedaży wykorzystują z sukcesem inne oddziały Tele2. Nie udało nam się natomiast wypromować w Polsce innego kanału sprzedaży, jakim jest rekomendacja usług rodzinie czy znajomym. Mimo kilku kampanii promocyjno‑reklamowych ten sposób w polskich warunkach się nie sprawdził. Mimo to w ciągu niespełna trzech lat obecności w Polsce przyciągnęliśmy do siebie ponad milion klientów. A to oznacza, że strategia konkurencji cenowej zdaje egzamin.
Wydawałoby się, że taki model łatwo skopiować. Ale tak nie jest. Nie znam innego operatora, który działałby na tak dużą skalę i w dodatku osiągałby zyski. W Polsce, podobnie jak w innych krajach, powinniśmy osiągnąć zyskowność po trzech latach od rozpoczęcia działalności, czyli w przyszłym roku. Nie obawiam się, że konkurencja cenowa szybko doprowadzi Tele2 do bariery opłacalności. W branży, która rozwija się tak dynamicznie, naprawdę trudno planować działania z wieloletnią perspektywą. Nikt nie wie, jak rynek usług telekomunikacyjnych będzie wyglądał za 10 lat. Gdybyśmy więc wówczas nie zarabiali na dostępie do Internetu, to zarobimy na pewno na różnego rodzaju nowych usługach interaktywnych.
Leszek Czarnecki (43 lata)
jest prezesem i głównym udziałowcem Getin Banku.
W Polsce mamy do czynienia z bardzo dużym potencjałem rynku usług finansowych dla klientów detalicznych. Pomimo dużej liczby firm prowadzących działalność bankową poziom tak zwanego ubankowienia (liczba placówek bankowych na milion mieszkańców) jest niski w porównaniu z krajami starej Unii Europejskiej. Średnia dla Polski jest dwukrotnie mniejsza od średniej europejskiej. Wyraźne różnice w przedstawionym wskaźniku ubankowienia przekonały mnie, że rynek bankowości detalicznej będzie rosnąć i że ja też na tym wzroście mogę zarobić.
I tak w 2004 roku doprowadziłem do przejęcia Górnośląskiego Banku Gospodarczego, z którego potem wyłonił się Getin Bank. Opracowując koncepcję tego banku, wyszedłem z założenia, że nowy bank nie musi prowadzić działań mających na celu odebranie klientów obecnym na rynku bankom, co jest koniecznością w przypadku dużego poziomu ubankowienia. Może skoncentrować się na przyciąganiu klientów, którzy jeszcze nie są klientami banków lub którymi inne banki nie są szczególnie zainteresowane.
Getin Bank miał więc do czynienia z dwoma grupami klientów, typowymi dla rynków o niewykorzystanym potencjale. Pierwsza z nich nie nabywała do tej pory danych usług lub produktów. Natomiast druga grupa robiła to w ograniczonym zakresie. Do obu grup klientów można dotrzeć poprzez trafną identyfikację ich potrzeb oraz odpowiednie techniki marketingowe. Różnica polega jednak na tym, że w pierwszym przypadku należy skoncentrować się na przekonaniu ich do użyteczności produktów lub usług, a w drugim – do zwiększenia zapotrzebowania na nie.
Klienci niekupujący danych usług lub produktów mogą słabo orientować się w dostępnej ofercie. Dlatego też czynnikiem decydującym o ich pozyskaniu wcale nie musi być cena. W takiej sytuacji najistotniejsze jest dopasowanie oferty do potrzeb grupy docelowej. Tu właśnie najczęściej popełniają błąd inne banki. Oferują bowiem bardzo podobne do siebie produkty, a konkurują właśnie ceną – oprocentowaniem. Prześcigając się w oferowaniu dodatkowych korzyści i form dostępu do usług bankowych, zapominają, że wielu potencjalnych klientów oczekuje czegoś wręcz odwrotnego. Przede wszystkim oczekuje bliskiej lokalizacji fizycznego oddziału. Stąd, mimo że istnieje tylko rok, Getin Bank ma już 88 oddziałów i 17 biur kredytowych. Po drugie, klient oczekuje prostoty produktu.
Może się ona przejawiać choćby w zwięzłości wniosków o założenie konta czy w przejrzystej i krótkiej tabeli opłat. Produkt jest tu równie nowoczesny jak w innych bankach, ale prostszy, lepiej dopasowany do – podkreślam – podstawowych oczekiwań potencjalnych klientów. Na rynku, który ma duży potencjał i rośnie, wystarczy być i nie popełniać błędów, aby osiągnąć sukces.
Oczywiście trzeba też pamiętać o konsekwencjach naszych wyborów strategicznych. Fizyczna bliskość do klienta wymaga bowiem zbudowania licznej sieci oddziałów. To zaś pociąga zwykle za sobą duże koszty stałe sprzedaży. Getin Bank znalazł jednak sposób na ich minimalizację. Zamiast płacić swoim pracownikom stałe wynagrodzenie i okresową premię za wynik, jak to robią inne banki, płaci swoim pracownikom i agentom pensję minimalną oraz prowizję. To dopinguje do aktywnej pracy i stwarza jasne reguły gry. W takim systemie nie ma ciepłych posadek – tu, aby zarobić, trzeba wykazać się inicjatywą. Te same zasady prowizyjne obowiązują przy tym we wszystkich jednostkach sprzedaży – nie tylko we własnych placówkach banku, ale także w innych punktach sprzedaży, gdzie obsługę klienta prowadzi się na podstawie umowy agencyjnej lub franszyzy.
Niski koszt stały jest kluczem do sukcesu w szybkim rozwoju sieci sprzedaży. W przypadku Getin Banku, wsparty dodatkowo przejęciami małych banków, daje w rezultacie szybki wzrost skali działalności. Istotnym czynnikiem sukcesu są też procesy biznesowe dotyczące obsługi klienta oraz zarządzania ryzykiem kredytowym.
Podsumowując, na każdym rynku, na którym jest duży, niewykorzystany potencjał, jest jeszcze miejsce dla nowych graczy, którzy rozumieją biznes i będą potrafili sprawnie go poprowadzić.
