Streszczenie: Wskaźniki efektywności (KPI) to potężne narzędzie, które może kierować firmą w pożądanym kierunku, ale tylko wtedy, gdy są one proste i klarowne. Firma, która postawiła na minimalizm w tej dziedzinie, zauważyła, że zbyt wiele celów prowadziło do rozbieżnych działań i braku współpracy między zespołami. Zdecydowano się na jeden, kluczowy KPI, który miałby służyć wszystkim zespołom. Jednak proces ten wymagał prób i błędów, a testowanie różnych KPI prowadziło zarówno do sukcesów, jak i porażek. Ostatecznie wdrożono podejście z jednym KPI oraz warunkiem brzegowym, które stało się fundamentem bardziej spójnej strategii inwestycyjnej. Proces ten wspierał także kulturę uczenia się i współpracy w firmie.
W jaki sposób radykalne uproszczenie sposobu mierzenia wyników pomogło pewnej firmie uzgodnić działania pracowników z celami organizacji, inwestować w bardziej przemyślany sposób oraz zaszczepić kulturę uczenia się i współpracy.
Wskaźniki efektywności (KPI) należą do najpotężniejszych narzędzi w rękach menedżera. Ustalanie właściwych celów i dokładne mierzenie postępów pomoże ci skierować biznes w pożądanym kierunku. Aby były skuteczne, cele i mierniki muszą jednak być jasne i proste – a im jest ich mniej, tym lepiej.
W naszej rozwijającej się firmie nauczyliśmy się, że prostota zwiększa szanse osiągnięcia upragnionego rezultatu. Gdy nasze cele były zbyt liczne i zbyt złożone, decyzje pracowników nie były spójne w ramach zespołów i między zespołami, co oznacza, że poszczególne grupy i osoby przeciągały linę we własnych kierunkach, nie uzyskując oczekiwanych efektów w szerszej skali. Widząc to, postanowiliśmy określić jeden kluczowy wskaźnik efektywności, który ujednoliciłby działania ważnej grupy pracowników kształtujących kontakty z klientem – zespołu, który projektuje i tworzy sklep internetowy oraz zarządza nim – i mógłby służyć różnym zespołom jako wspólna waluta, umożliwiająca bardziej racjonalne inwestowanie w nasz biznes. Zorientowaliśmy się jednak, że postawienie wszystkiego na jeden KPI bez poddania go jakiejś formie testu groziłoby poważnymi niezamierzonymi konsekwencjami. Wiedzieliśmy, że każdy pierwotny cel musi być ograniczony warunkiem brzegowym, jak w zdaniu: „zmaksymalizuj X bez zmniejszania Y”.
Oto historia tego, jak Agoda, azjatycka spółka córka firmy Booking Holdings z branży internetowej obsługi usług turystycznych, pokonała drogę do przyjęcia pojedynczego KPI z warunkiem brzegowym – podejścia, które pomaga zarządzać znaczącą częścią naszego biznesu1. Dojście do tego punktu wymagało prób i błędów – KPI, które w tym czasie rozwijaliśmy i testowaliśmy, prowadziły do zarówno korzystnych, jak i niekorzystnych działań i rezultatów. Stopniowo jednak odkryliśmy zasady służące za drogowskaz, wdrożyliśmy je i poprawiliśmy wyniki biznesowe, a w międzyczasie zaszczepiliśmy w zespole kulturę uczenia się i współpracy.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
