Streszczenie: Aby zapewnić przewagę konkurencyjną, kluczowe jest skupienie się na relacjach z klientami i doświadczeniach, które im oferujemy. Wiele firm nadal koncentruje się na innowacjach, marketingu, czy strategii cenowej, zapominając o znaczeniu customer experience (CX). Dobre relacje z klientami mogą decydować o ich lojalności i poleceniach. Firmy, które traktują swoich klientów indywidualnie i odpowiednio reagują na błędy, mają większą szansę na zysk. Dodatkowo, badania pokazują, że inwestycje w doświadczenie klienta są kluczowe dla rozwoju biznesu, szczególnie w kontekście rekomendacji, które mają ogromny wpływ na pozyskiwanie nowych klientów.
Na jednym ze spotkań organizowanych przez Bain & Company zebrało się wielu prezesów i osób zarządzających polskimi przedsiębiorstwami, aby wysłuchać prezentacji Chrisa Zooka dotyczącej jego książki Founder’s Mentality.
Chris pytał uczestników o różne zagadnienia dotyczące ich biznesów. Jedno z pytań dotyczyło jednej rzeczy, którą mogliby w magiczny sposób zmienić, aby poprawić efektywność swojego biznesu. Jedną z możliwych odpowiedzi były lepsze relacje z klientami. Nikt z obecnych na sali nie wybrał tej opcji. Było to tym bardziej zaskakujące, że większość odpowiedzi była skierowana na innowacje, których celem przecież w większości jest poprawa satysfakcji klientów.
Brak potrzeby poprawy jakości relacji z klientami jest mocno zauważalny w polskim biznesie. Zarządzający wciąż zbyt często wierzą w budowanie wizerunku produktu oraz swoją strategię cenową i sieć dystrybucji.
W wielu firmach trudno zidentyfikować osoby odpowiedzialne całościowo za doświadczenie klienta. W sytuacji, gdy już taką osobę zidentyfikujemy, rzadko jest to pracownik na poziomie zarządu spółki lub jeden poziom niżej. Takim osobom trudno być słyszanymi w organizacji. Trudno przekonać zarządy, że inwestycje w customer experience są kluczowe dla działania ich firm.
Niedawno mój znajomy miał problem z bagażem na lotnisku. Spędził kilka dni w egzotycznym kraju bez swoich rzeczy. Linia lotnicza dostarczyła bagaż dopiero po pięciu dniach. Przez te dni znajomy dość obficie dzielił się swoją frustracją w mediach społecznościowych. Zaraz po powrocie złożył reklamację i żądanie zwrotu kosztów zakupów, jakich musiał dokonać przez brak bagażu – miał do tego prawo. Linia lotnicza stanęła na wysokości zadania i traktując klienta indywidualnie, skróciła procedury do minimum, wypłacając pieniądze po już kilku dniach. Kiedy zapytałem znajomego, czy poleciłby tę linię, odpowiedział, że na pewno. Dlaczego? Mimo początkowych niedogodności i stresu po całej sprawie poczuł się potraktowany indywidualnie, poczuł, że ktoś chciał zadośćuczynić wpadce i nie kazał mu czekać miesiąc czy dwa na rozpatrzenie reklamacji. Jak powiedział znajomy – każdemu zdarzają się błędy, ważne, jak te błędy się naprawia oraz czy ma się poczucie, że jest to szczere.
Jednym z najmocniejszych argumentów potwierdzających potrzebę inwestycji z customer experience jest właśnie siła rekomendacji. Jakiś czas temu w Bain & Company przeprowadziliśmy badanie lojalności klientów bankowości detalicznej. Skorelowaliśmy tą lojalność z kilkoma zewnętrznymi danymi. Chcieliśmy wiedzieć, co w największym stopniu wpływa na sukcesy banków w pozyskiwaniu nowych klientów.
Mieliśmy trzy hipotezy:
Przewagę w pozyskiwaniu klientów mogą mieć banki, które dużo inwestują w działania marketingowe (wysokie wydatki na reklamę). Hipoteza o tyle mocna, że banki w Polsce wydają około 0,5 miliarda złotych na reklamę rocznie.
Przewagę w pozyskiwaniu klientów mogą mieć banki, które posiadają szeroką sieć oddziałów detalicznych. W każdym oddziale pracuje około pięciu pracowników, a prawie każdy z nich ma cele dotyczące pozyskiwania klientów i sprzedaży produktów. Są banki, które posiadają tysiące oddziałów, a są takie, które mają ich zaledwie kilkadziesiąt.
Przewagę w pozyskiwaniu klientów mogą mieć banki, które posiadają dużą rzeszę zadowolonych klientów. Jeżeli bank posiada miliony klientów, a większą część z nich stanowią klienci zadowoleni z oferty i obsługi w danym banku, to mogą być oni ogromnym aktywem banku przyciągającym nowych klientów.
Wyniki naszej analizy były zaskakujące. Liczba pozyskanych klientów nie jest – praktycznie wcale – skorelowana ani z wydatkami na reklamę, ani z wielkością sieci sprzedaży.
Jedyną mocną korelację widzimy pomiędzy pozyskiwaniem nowych klientów a poziomem satysfakcji dotychczasowych klientów (mierzonych Net Promoter Score). Wniosek może być tylko jeden – zadowoleni klienci polecają swój bank następnym, a ci podejmują decyzje na bazie tych rekomendacji.
Zarządzanie satysfakcją klientów jest procesem bardzo złożonym i długotrwałym, ale korzyści z tytułu posiadania rzeszy usatysfakcjonowanych klientów są nie do przecenienia.
