Streszczenie: W dobie kryzysów, takich jak pandemia COVID-19, wojna w Ukrainie czy globalna inflacja, tradycyjne modele strategii stają się niewystarczające, a nowe rozwiązania zaczynają dominować. W artykule przedstawione zostały dwie koncepcje, które stanowią fundament nowej architektury strategicznej: DRIVE oraz CLEVER. DRIVE to struktura makro, która identyfikuje megatrendy kształtujące globalny ekosystem społeczno-gospodarczy. Z kolei CLEVER to bardziej szczegółowa koncepcja, która omawia kluczowe czynniki umożliwiające skuteczną realizację strategii. Zmiany, takie jak transformacja cyfrowa i zrównoważony rozwój, zostały przyspieszone przez pandemię i stają się kluczowymi elementami w organizacjach dążących do długoterminowej efektywności. Wprowadzenie nowoczesnych praktyk oraz wyzwań związanych z nowymi normami organizacyjnymi jest teraz niezbędne dla przetrwania i rozwoju firm w niestabilnym środowisku.
Czasy kryzysu wynikające najpierw z pandemii COVID‑19, potem wojny w Ukrainie, a teraz również inflacji są głównym czynnikiem zakłócającym wypróbowane i sprawdzone modele strategii oraz akceleratorem nowych, wyłaniających się rozwiązań. W artykule przedstawiamy dwie koncepcje oparte na badaniach nad nowymi metodami podejmowania strategicznych decyzji.
Tego artykułu możesz także odsłuchać. Zaloguj się lub dołącz do subskrybentów
Pierwsza z koncepcji, DRIVE, to struktura na poziomie makro, która określa podstawowe megatrendy kształtujące ekosystem społeczno‑gospodarczy. Druga, CLEVER, jest strukturą pośrednią, która opisuje czynniki warunkujące skuteczne wdrożenie strategii. Wspólnie stanowią fundament nowej architektury strategicznej, która umożliwia firmom identyfikowanie możliwości rozwoju i skuteczne organizowanie się w celu ich realizacji w burzliwej, postpandemicznej gospodarce światowej.
Pandemia COVID‑19 w znacznym stopniu zakłóciła funkcjonowanie wypróbowanych i sprawdzonych modeli strategii. Dokładniej mówiąc, zadziałała jak akcelerator dwóch wyłaniających się koncepcji: transformacji cyfrowej i zrównoważonego rozwoju. Chociaż pandemia nadal ma wpływ na nasze życie i źródła utrzymania, firmy zwiększają swoje wysiłki i codziennie określają priorytety oraz modele biznesowe będące potwierdzeniem nowych praktyk i norm organizacyjnych. Pandemia nie tylko zmieniła nasze postrzeganie świata, ale także przyspieszyła przyjęcie przez nas nowych form pracy i produkcji, które z dnia na dzień stają się coraz bardziej widoczne.
Z badania EY z 2020 r. wynika, że na pytanie, w jaki sposób epidemia koronawirusa wpływa na decyzje dotyczące transformacji cyfrowej, 38% badanych i 31% liderów odpowiedziało odpowiednio: „musimy dokonać ponownej oceny” i „podejmujemy kroki w celu wprowadzenia zmian”. W innym badaniu 70% kadry kierowniczej ankietowanej w Austrii, Niemczech i Szwajcarii stwierdziło, że pandemia zmusiła ich organizacje do przyspieszenia tempa transformacji cyfrowej (Malev, 2020). W ankiecie przeprowadzonej przez PWC w 2020 r. wśród prawie 1600 dyrektorów generalnych z 83 krajów 25% respondentów jednoznacznie zgodziło się, że „inicjatywy związane ze zmianami klimatu przyniosą znaczne, nowe możliwości produktowe i usługowe ich organizacji”. Tak więc zmiana nie nastąpiła w sposób intuicyjny, lecz na podstawie doświadczeń, które mogliśmy ocenić w ramach naszej własnej praktyki edukatorów, konsultantów i doradców.
Wyniki te nie są zaskakujące. Firmy, które świadomie digitalizują swoją działalność, osiągają lepsze efekty ekonomiczne, natomiast firmy, które aktywnie zarządzają wieloma wskaźnikami zrównoważonego rozwoju, mają większą zdolność do tworzenia długoterminowych wartości dla wszystkich zainteresowanych stron.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
