Streszczenie: Znalezienie równowagi pomiędzy odkrywaniem nowych idei a ich realizacją stanowi klucz do udanych innowacji cyfrowych. Dane wskazują, że firmy na różnych poziomach dojrzałości cyfrowej podejmują eksperymenty w obszarze działalności cyfrowej. Jednak istotnym czynnikiem różnicującym jest sposób, w jaki organizacje wykorzystują wyniki tych eksperymentów. Dojrzałe firmy częściej skalują udane eksperymenty, wprowadzając zmiany w całym przedsiębiorstwie.
Znalezienie równowagi pomiędzy odkrywaniem nowych idei a ich realizacją stanowi klucz do udanych innowacji cyfrowych.
Jak wygląda zależność między apetytem na innowacje a dojrzałością cyfrową? Można by oczekiwać, że cyfrowo dojrzałe organizacje będą bardziej skłonne do eksperymentowania niż inne, ale – o dziwo! – luka pomiędzy najbardziej a najmniej dojrzałymi firmami nie jest wcale tak duża, jak można by oczekiwać. Uzyskane przez nas dane pokazują, że z działalnością cyfrową eksperymentują firmy na różnych poziomach dojrzałości. Znacznie istotniejszym czynnikiem różnicującym jednak jest to, co firmy robią z wynikami przeprowadzonych eksperymentów. Dojrzałe firmy z większym prawdopodobieństwem będą je skalować, by wprowadzić zmiany w całym przedsiębiorstwie.
Proces skalowania innowacji cyfrowych – niezbędny dla dokonania zmiany – nie jest łatwy. W przypadku dużych, ugruntowanych na rynku organizacji może on wymagać przeprowadzenia fundamentalnej transformacji. Firmy te muszą znaleźć złoty środek pomiędzy eksploatacją obecnych modeli biznesowych a eksplorowaniem nowych możliwości – często jest to zadanie skomplikowane i strategicznie, i kulturowo. Dr John Halamka, dyrektor ds. informatycznych w Beth Israel Deaconess Medical Center, porównuje to zadanie do próby modyfikowania konstrukcji samolotu w trakcie lotu. Liderzy w firmie też próbują pogodzić potrzebę eksperymentowania z jednoczesnym prowadzeniu podstawowej działalności.
By osiągnąć ten cel, wiele firm stara się naśladować start‑upy. Błędnie sądzą one jednak, że wartość start‑upów leży w ich zdolności do generowania nowych idei. Tymczasem najważniejszym czynnikiem ich sukcesu jest równowaga między odkrywaniem nowych idei a realizacją ich w zdyscyplinowany i rygorystyczny sposób.
By dowiedzieć się więcej o tym, w jaki sposób duże, ugruntowane na rynku organizacje skalują eksperymenty, przeprowadziłem rozmowę z Gregiem Baxterem, dyrektorem ds. cyfrowych w MetLife, który posiada znaczne doświadczenie w wykorzystywaniu eksperymentów do wprowadzania innowacyjnych zmian w całym przedsiębiorstwie.
Trzyetapowe podejście do skalowania
Greg Baxter uważa, że proces skalowania składa się z trzech etapów. Choć kryteria „przesuwania” idei do kolejnych faz rozwojowych mogą się różnić zależnie od etapu, proces wymaga ciągłego zadawania trzech istotnych pytań:
Czy istnieje fundamentalne zapotrzebowanie na tę ideę na rynku?
Czy możemy sprawić, że pomysł ten stanie się uzasadniony ekonomicznie?
Czy jesteśmy właściwą firmą, by to zrobić, i czy pomysł ten ma związek z naszą podstawową kompetencją?
Tylko pomysły, które spełniają te trzy warunki, są dalej realizowane w procesie, który obejmuje poniższe etapy:
Generowanie pomysłów. Zgodnie z zasadą, według której „ci, którzy mają najlepsze pomysły, wygrywają”, pierwszy etap polega na generowaniu nowych pomysłów w zmieniającym się środowisku cyfrowym. By rozwinąć te pomysły, MetLife opiera się na wewnętrznych innowacjach oraz na zewnętrznych relacjach z partnerami, funduszami venture capital i uniwersytetami. Baxter stwierdza jednak jasno, że pomimo nawiązywania zewnętrznych relacji partnerskich służących powstawaniu nowych pomysłów cyfrowa innowacyjność jest i musi być podstawową kompetencją organizacji – nie da się jej po prostu zlecić na zewnątrz. Interakcje z partnerami zazwyczaj jednak pociągają za sobą udział pracowników i liderów firmy, wystawiając ich na nowe doświadczenia, dzięki nowym projektom, nowym zespołom i nowym wyzwaniom.
Inkubacja. Kolejny etap obejmuje to, co firmy z pomysłami robią, gdy te już powstaną. Wiele firm angażuje się w coś, co Baxter nazywa „przedwczesnym skalowaniem”. Chodzi o podejmowanie prób wdrażania nowych koncepcji w całej organizacji, zanim będą do tego odpowiednio przygotowane. Etap tego przygotowania, czyli inkubacji, polega na tworzeniu produktów o podstawowej funkcjonalności (tzw. minimum viable products), stopniowym ich modyfikowaniu oraz na pozwoleniu, by firma i rynek ustaliły, czy ideę warto dalej skalować. Aby wesprzeć proces inkubacji, MetLife nawiązał współpracę partnerską z Techstars w celu rozwoju akceleratora, którego zadaniem jest wyszukiwanie i obejmowanie mentoringiem wewnętrznych i zewnętrznych start‑upów na całym świecie. Warunek jest tylko jeden – muszą to być młode firmy, które rozwijają technologie w sektorze ubezpieczeniowym i które mają potencjał, by doprowadzić do przełomu w branży.
Wdrożenie. W ostatnim etapie firma skaluje pilotażowe projekty innowacyjne. Dokonywane są znaczące inwestycje finansowe, a ryzyko jest bardzo wysokie. By sprostać wyzwaniom fazy wdrożeniowej, organizacje powinny przeznaczyć fundusze na inwestowanie – w firmie i poza nią – w pomysły, które ich zdaniem wyglądają najbardziej obiecująco. By finansować takie działania, przedsiębiorstwo MetLife założyło fundusz MetLife Digital Ventures. Jego zadaniem jest bezpośrednie inwestowanie w start‑upy, które rozwijają zdolności strategicznie dopasowane do zdolności MetLife. Ponadto organizacja skaluje wewnętrzne możliwości rozwoju i szanse wdrażania innowacji poprzez reinwestowanie oszczędności wygenerowanych dzięki poprzednim innowacjom cyfrowym.
Cyfrowa transformacja wychodząca poza przedsiębiorstwo
Jeśli chodzi o transformację cyfrową, Baxter wygląda poza granice przedsiębiorstwa, by rozważyć implikacje takich transformacji dla społeczeństwa jako całości. Twierdzi on: „Transformacja cyfrowa to prawdziwa odpowiedzialność. Musimy się zastanowić nad odpowiedzią na pytanie: »Jak przeobrazimy firmę, by była liderem w cyfrowym świecie?«, nie rezygnując jednocześnie ze standardów, które przykładamy do naszych działań. Te działania powinny przecież zawsze przynosić korzyści ludziom, których obsługujemy, społecznościom, w których działamy i pracownikom, których zatrudniamy”.
Baxter zastanawia się nad tym, jak wykorzystać cyfrowe innowacje do tego, by świadczyć efektywne kosztowo usługi dotychczas zaniedbywanym populacjom na całym świecie. Myśli na przykład o nawiązaniu partnerskiej współpracy z IBM w celu stworzenia nowej, pierwszej w swoim rodzaju, platformy oferującej korzyści cyfrowe amerykańskim małym przedsiębiorstwom. Pozwoliłaby ona obniżyć koszty przy jednoczesnym rozszerzeniu dostępu do produktów. Wraz z rozwojem „rynku umów krótkoterminowych” MetLife pracuje także nad tym, by produkty firmy były elastyczne, na wypadek gdyby pracownicy odeszli z firmy lub przeszli z pracy pełnoetatowej na część etatu. W Ameryce Łacińskiej firma wykorzystuje kanały mediów społecznościowych, by dostarczać klientom wnioski i aktualizacje statusu roszczeń. W ten sposób dociera do pracowników, których nie da się obsłużyć w kontakcie osobistym.
Baxter wierzy, że transformacja cyfrowa to o wiele więcej niż tylko zapewnienie sobie cyberbezpieczeństwa, postawienie na robotyzację czy analizę danych. „Mamy w tym wszystkim ważniejsze cele. Ludzie coraz bardziej pragną, by ich praca miała wyższy cel, a klienci będą szukać firm, którym ufają i które staną się integralną częścią ich życia. Podejrzewam, że rynek koniec końców nagrodzi firmy, które działają we właściwy sposób i – jak widać od wielu dziesięcioleci – firmy, które tak nie działają, dość szybko znikają z rynku”.
I faktycznie, prawdopodobnie nie wystarcza po prostu zaangażować się w cyfrową transformację bez jednoczesnego podjęcia krytycznej refleksji nad tym, w co organizacja zamierza się przekształcić, oraz nad implikacjami tej transformacji dla rozmaitych środowisk i grup interesariuszy, w których oni żyją i pracują.
O AUTORZE
Gerald C. Kane jest współpracownikiem redakcji „MIT Sloan Management Review” oraz profesorem systemów informatycznych w Carroll School of Management w Boston College. Publikuje na Twitterze pod adresem @profkane.
