Programy lojalnościowe, przede wszystkim na rynkach detalicznych, od lat stanowią ważne narzędzie w budowaniu relacji i zwiększaniu sprzedaży. Usługodawcy i producenci mierzą się jednak z ciągłymi zmianami na rynku, dostosowując do nich taktykę działania. W Polsce, choć większość programów opiera się na rozwiązaniach zachodnich, to w niektórych sektorach gospodarki popularność programów lojalnościowych jest znacznie większa niż na innych rynkach.
Na krajowym rynku detalicznym odnajdziemy mnóstwo projektów, których celem jest zwiększanie lojalności konsumentów. Trend ten dotyczy niemal wszystkich gałęzi handlu i usług. Wystarczy wskazać, że niemal połowa z nas (48%) ma przynajmniej jedną kartę lojalnościową sieci super- i hipermarketów (wg badań ARC Rynek i Opinia, wrzesień 2012 r.). Badania prowadzone wśród Polaków pokazały, że najczęściej korzystamy z programów w hipermarketach (wszystkie największe sieci prowadzą działania lojalnościowe; 48% badanych (1)). Co ciekawe jednak, znacząco spada zainteresowanie takimi programami w aptekach (z 33% w 2011 do 13% w 2012 r.). Szczegóły na wykresie Najpopularniejsze kartowe programy wg branż w Polsce. Wyjątkową popularnością cieszą się natomiast inicjatywy lojalnościowe w bankach, choć nie są to typowe programy kartowe. Ponad 40% Polaków deklaruje (2), że korzysta z programów lojalnościowych w jednym ze swoich banków. W porównaniu z innymi rynkami to wskaźnik bardzo wysoki. Podobną deklarację składa tylko 10% Holendrów, 25% Francuzów i 20% Włochów.
Równocześnie należy pamiętać, że grupa całkowicie niezainteresowanych działaniami lojalnościowymi firm jest wciąż bardzo duża. Rok temu połowa Polaków deklarowała (3), że nie jest skłonna ulec żadnym programom lojalnościowym. Dotyczy to zwłaszcza osób starszych. Największą otwartość na uczestnictwo w programach tego typu deklarują natomiast osoby młodsze i w średnim wieku (zwłaszcza w przedziałach 18‑24 lata i 25‑39 lat).
Klienci oczekują konkretnych korzyści
Ze względu na bardzo dużą konkurencję pomiędzy programami lojalnościowymi o ich sukcesie decyduje w dużej mierze rzeczywista atrakcyjność dla klientów. Na pytanie, co może wpłynąć na ich zaangażowanie, najczęściej wskazywano możliwość wymiany punktów na pieniądze (21%) i uzyskanie natychmiastowego rabatu (18%). Postulat oczekiwania na konkretne korzyści wzięli sobie do serca twórcy projektów lojalnościowych oferowanych przez instytucje finansowe. Większość propozycji na rynku detalicznych usług finansowych jest oparta na prostej regule w zamian za lojalność wobec banku zaoszczędzimy pieniądze. Co dokładnie zwiększa lojalność Polaków wobec banków? Przede wszystkim usługa typu cash back, a więc zwrot gotówki na kartach debetowych i kredytowych w zamian za dokonane transakcje (31% wskazań) oraz obniżki cen usług (20%). Szczegóły na wykresie Narzędzia lojalnościowe banków w Polsce.
Wielu partnerów, jeden program
Przez wiele lat firmy handlowe i usługowe w Polsce wdrażały programy lojalnościowe w ramach własnych sieci detalicznych. Działania takie podejmowały sieci handlowe w segmencie FMCG, branża paliwowa (4) i odzieżowa, transport lotniczy, a także dużo mniejsze marki oferujące rozrywkę i wypoczynek, np. kina, baseny, najpopularniejsze sieci kawiarniane, jak Coffeeheaven (obecnie by Costa) i Starbucks. W oferowaniu programów szytych na miarę oraz dostarczaniu technologii i know‑how niezbędnych do ich zrealizowania wyspecjalizowało się mnóstwo firm. Efektem jest rosnąca liczba kart i kuponów trafiających do kieszeni klientów oraz zróżnicowane zasady uzyskiwania korzyści.
Trudna walka o lojalność klientów
Trudna walka o lojalność klientów
Wyłom w segmencie konsumenckich programów lojalnościowych ustanowił Payback, wchodząc na polski rynek w 2009 r. i wprowadzając program multipartnerski. Jego ideą jest jedna karta gromadząca punkty i dająca korzyści z transakcji z wieloma firmami. Na starcie partnerami Paybacka w Polsce było dziesięć firm reprezentujących różne branże (po jednej z każdej, na wyłączność), np. BP (które przystępując do tego projektu, zdecydowało się wygasić własny, dotychczasowy program lojalnościowy), a także bank BZ WBK, Allegro.pl, Kolporter i supermarkety Real. Wejście na polski rynek poprzedzono badaniami rynku, które wskazały, iż 81% (5) Polaków byłoby zainteresowanych programem multipartnerskim, a więc łączącym różne karty i reguły w jeden spójny program. Dziś Payback w Polsce zrzesza ponad 20 partnerów oraz około 100 współpracujących sklepów online. Na początku 2011 r. program Payback na świecie przeszedł w ręce finansowego giganta American Express. Obecnie działa on, poza Niemcami i Polską, również w Indiach i Meksyku. W Niemczech, gdzie Payback w 2000 r. powstał, rozpoznawalność tej marki przekracza 80% (wg szacunków Loyalty Partner), a uczestniczy w nim ponad 60% gospodarstw domowych. Skala rynku jest jednak dużo większa niż w Polsce (prawie 200 partnerów i transakcje o łącznej wartości przekraczającej 20 mld euro), co może wskazywać, że Payback może jeszcze mocno na naszym rynku się rozwijać. Spontaniczna rozpoznawalność Paybacka w Polsce sięga 16% i należy do najwyższych wśród programów konsumenckich (liderem pod tym względem jest Tesco Clubcard, 35% (6)).
Lojalność w relacjach B2B
Konieczność działania na rzecz budowania i utrwalania lojalności klientów dotyczy nie tylko rynku detalicznego. Także w relacjach B2B organizacje sięgają po narzędzia wzmacniające lojalność partnera biznesowego. W 2012 r. 50% firm z 607 badanych przedsiębiorstw prowadzących działania marketingowe skierowane do segmentu B2B w Polsce realizowało jakiś rodzaj programu lojalnościowego skierowanego do partnerów i kontrahentów. Według tych samych badań (7) -przeprowadzonych przez ARC Rynek i Opinia na zlecenie Sodexo Motivation Solutions aż 24% rozważa prowadzenie podobnych działań w przyszłości. Średnio w ciągu roku przeznaczano na ten cel prawie 0,5 mln zł (około 460 tys. zł, co stanowi wielkość nieco wyższą niż wskazywana rok wcześniej).
Organizacje w relacjach B2B sięgają po różne, choć w większości tradycyjne i sprawdzone na rynkach, narzędzia. Najczęściej są nimi rabaty dla stałych partnerów, nagrody rzeczowe (wciąż stanowiące główne narzędzia przedstawicieli handlowych wielu przedsiębiorstw), ale też kupony premiowe i karty przedpłacone. Po karty sięgała w minionym roku co trzecia badana firma (35%). Równocześnie firmy zdają sobie sprawę z tego, że ten mechanizm budowania lojalności wymaga działań długotrwałych i systematycznych. Ponad 70% z nich bowiem realizowało je od roku lub dłużej. Szczegóły na wykresie Karty przedpłacone w relacjach b2b w Polsce.
Pięć przykazań Peppersa
Coraz większa liczba programów oraz zmieniające się czynniki zewnętrzne powodują, że o skuteczność projektu coraz trudniej. Don Peppers, uznany ekspert w dziedzinie marketingu, wskazuje pięć głównych czynników (8), które powinno się uwzględnić, konstruując program lojalnościowy bądź zmierzając do zwiększenia efektywności istniejących już projektów. Większość z nich to bezpośrednia odpowiedź na zmiany, jakie zachodzą w otaczającym nas świecie (w tym postęp technologiczny i zmiany w zachowaniach społecznych).
Informacja o kliencie. Warto wykorzystać każdą możliwą okazję, aby zdobyć informację o konsumentach. Skuteczny program lojalnościowy powinien uwzględniać narzędzia, które pomogą uzyskać wiedzę o indywidualnych preferencjach i zachowaniach konsumenckich. Dane te dotyczyć mogą potrzeb klienta i pomagać w budowaniu dłuższych strategii. Dzięki kombinacji korzyści można skutecznie odpowiadać na potrzeby i zwiększać efektywność biznesu. Oznacza to personalizację usług i produktów, dzielenie oferty wedle grup targetowych. Grupy te zaś powstają na podstawie danych uzyskanych od konsumentów (podobne pasje i zainteresowania, styl życia i spędzanie czasu wolnego, korzystanie z urządzeń mobilnych, a nawet środek komunikacji, z którego korzystamy w drodze do i z pracy i czas, jaki nam ta podróż zajmuje).
Skuteczny program lojalnościowy powinien uwzględniać narzędzia, które pomogą uzyskać wiedzę o indywidualnych preferencjach i zachowaniach konsumenckich.
Modułowość programu. Skuteczny projekt może składać się z wielu alternatywnych modułów i ścieżek postępowania. W zależności od siły nabywczej klienta i jego potrzeb organizacja może oferować różnego rodzaju korzyści i w różnym zakresie. W praktyce sprowadza się to do konstruowania różnych wariantów programu lojalnościowego. Można więc wyobrazić sobie wspólny punkt wyjścia dla każdego odbiorcy, a dalej różne ścieżki, w zależności od cech klienta (np. siły nabywczej i stylu życia) i jego potrzeb. Na przykład klienci korzystający z większej ilości produktów bądź usług mogą sięgać po dodatkowe bonusy, zaś typowym konsumentom dedykowana będzie główna, podstawowa część programu. Taka konstrukcja pozwala też lepiej zarządzać kosztami projektu.
Elastyczność. Efektywność działań lojalnościowych można podnosić, zwiększając otwartość programu na potrzeby klienta, zwłaszcza w zakresie łączenia go z innymi projektami albo też zbywania gromadzonych punktów bądź przekazywania ich innym. Co więcej, jeśli niektóre współczesne programy pozwalają na kupowanie punków na wolnym rynku, dlaczego zatem nie zaoferować najlepszym klientom możliwości nabywania nagród oferowanych przez konkurentów?
Segmentacja. Program powinien być budowany wokół klientów, nie produktów. Oznacza to możliwość segmentowania grup konsumenckich, a następnie analizowania ich cech: czego oczekują i co można uzyskać dzięki działaniom marketingowym skierowanym właśnie do nich. Segmentacja grup docelowych może przebiegać wedle różnorodnych kryteriów, a zbiory klientów mogą się częściowo pokrywać. Np. z jednej strony wg wieku, a z drugiej strony na podstawie częstości dokonywanych zakupów w danej sieci odzieżowej albo sieci kawiarnianej. Możemy wyobrazić sobie grupę 18‑25 lat i korzystających codziennie z danej sieci fast food. Część konsumentów z tych grup będzie spełniać zarówno pierwsze, jak i drugie kryterium (wiek i styl życia konsumenta). Inne kryteria segmentacji klientów danej marki to np. miejsce zamieszkania albo siła nabywcza. W konsekwencji firma, która oferuje pewne usługi bądź produkty, może ograniczyć mocno wedle atrakcyjnych z jej biznesowego punktu widzenia kryteriów grupę docelową programu (a więc skupić się może tylko na tych klientach, na których wierności im faktycznie zależy).
Prostota. Im mniej zasad i ograniczeń, tym skuteczniejszy program. Klient oczekuje nieskomplikowanych reguł, nie chce być nadmiernie angażowany. Problemem bywają na przykład programy oferowane przez linie lotnicze, często obciążone złożonymi warunkami, które należy spełnić, aby skorzystać z oferowanych korzyści. Trzeba też pamiętać, że program powinien obiecywać tylko takie zachęty, które na pewno zostaną spełnione. Reguły te można przełożyć na wiele strategii sprzedażowych, które sprawdzają się w niektórych segmentach produktów i usług. Na przykład klienci operatorów telefonii komórkowej bądź usług finansowych mogą być skłonni wybierać tylko tę ofertę, która jest prosta i przejrzysta, np. nie naraża odbiorców na dodatkowe opłaty.
W świecie zmieniających się potrzeb
Trudna walka o lojalność klientów
Coraz istotniejszy wpływ na nasze zachowania konsumenckie, a co za tym idzie strategie biznesowe, mają zmiany kulturowe, ekonomiczne i społeczne, które dokonują się w zglobalizowanym świecie. W ocenie amerykańskiego ośrodka Colloquy (9), można dziś wskazać kilka czynników, które już w 2013 r. warto uwzględnić, planując program lojalnościowy w relacjach konsumenckich. Wyzwaniem przyszłości będzie więc zapotrzebowanie na profesjonalnych analityków danych. Już dziś 97% organizacji o zyskach przekraczających 100 mln USD rocznie zamawia ekspertyzy analityków biznesowych i badania konsumentów (wg danych Forrester Research). Tymczasem McKinsey & Company przewiduje, że branżę badań marketingowych już w 2018 r. dotknie poważny deficyt wyspecjalizowanych kadr. Coraz większe znaczenie w opinii Colloquy mogą odgrywać programy już nie tylko multipartnerskie, lecz o międzynarodowym zasięgu, na przykład program obejmujący produkty danej marki sprzedawane w całej UE i USA. Warto też wskazać na rosnącą rolę mediów społecznościowych, zwłaszcza takich serwisów o globalnym zasięgu, jak Twitter i Facebook; ze względu na kilka czynników (atrakcyjne grupy docelowe aktywne w tych serwisach, interakcja w czasie rzeczywistym, otwartość w dzieleniu się treścią i opinią), będą coraz mocniej decydować o trwałości relacji marki z konsumentem. Niektóre z czynników demograficznych jak coraz dłuższa witalność i aktywność zawodowa społeczeństw Zachodu sprawią, że pracodawcy będą sięgać po grupowo oferowane usługi i produkty (np. sport, rekreacja, zdrowe żywienie).
Większość sieci handlowych i usługowych w Polsce od lat realizuje z różnym skutkiem własne programy skierowane do konsumentów. Ich rozproszenie nie służy jednak efektywności. Rynek programów lojalnościowych będzie się więc zmieniał w kierunku zarówno konsolidacji istniejących rozwiązań, jak i lepszego wykorzystania już istniejących programów, na przykład dzięki pogłębionej analityce. Doświadczenia rynków zachodnich wskazują bowiem, że programy lojalnościowe powinny uwzględniać zmieniające się otoczenie rynkowe i żywo reagować na trendy. Może to procentować większym zainteresowaniem partnerów i konsumentów oraz skutecznością wdrażanych projektów.
(1) Badanie na zlecenie On Board PR ECCO Network na ogólnopolskiej, reprezentatywnej, losowej próbie mieszkańców Polski; opublikowane w maju 2012 r. (2) Wg „Światowego badania klientów banków detalicznych 2012”, Ernst & Young. Opublikowane w maju 2012 r. (3) Badanie na zlecenie On Board PR ECCO Network na ogólnopolskiej, reprezentatywnej, losowej próbie mieszkańców Polski; opublikowane w maju 2012 r. (4) Prawie co czwarty Polak zna program Vitay prowadzony przez PKN Orlen: 23% w badaniu znajomości spontanicznej (wg „Monitora Programów Lojalnościowych 2012”, ARC Rynek i Opinia). (5) Badanie przeprowadzone w 2009 r., kiedy Payback wchodził na polski rynek, przez CEM Instytut Badań Rynku i Opinii Publicznej na zlecenie Loyalty Partner. (6) Wg „Monitora Programów Lojalnościowych 2012” ARC Rynek i Opinia. Opublikowano we wrześniu 2012 r. (7) Badanie metodą CATI na grupie 607 przedsiębiorstw prowadzących działania marketingowe skierowane do segmentu B2B; przeprowadzone w styczniu 2013 r. (8) Por.: Don Peppers, „5 Best Practices for Loyalty Programs”, Fast Company, July 2012. (9) Por.: Carlos Dunlap, „Under the Radar. Ten Trends Loyalty Marketers…”, Colloquy, Dec. 2012.
