Streszczenie: Konsolidacja zakładów spożywczych i marek w Europie Środkowo-Wschodniej, po rozszerzeniu Unii Europejskiej, jest nieuchronnym procesem, który będzie znakiem czasu najbliższych kilku lat.
Konsolidacja zakładów spożywczych i marek w Europie Środkowo‑Wschodniej, po rozszerzeniu UE, jest nieuchronnym procesem, który będzie signum temporis najbliższych kilku lat.
Reprezentuję firmę, która w ciągu ostatniego roku realokowała dwa zakłady produkcyjne z Czech do Polski. Zostały one dołączone do istniejących już zakładów w Ustroniu, gdzie znajduje się główna siedziba Mokate. Wynikiem przeniesienia produkcji było uzyskanie znacznie wyższych efektów skali niż pierwotnie zakładaliśmy. Akwizycje zagraniczne były częścią strategii firmy – bycia silnym graczem w regionie Europy Środkowo- -Wschodniej. Kraje, które razem z Polską weszły do Unii Europejskiej, prawie automatycznie znalazły się w centrum zainteresowania firmy jako potencjalne rynki zbytu dla marek i produktów Mokate. Firmy Mokate International działają już na Węgrzech, w Słowacji i Czechach. Mamy też biura handlowe na Ukrainie i w Moskwie. Dzięki temu wartość eksportu sięga już 1/3 wartości sprzedaży.
Realokacja działalności stanowi duże wyzwanie dla menedżerów i często jest trudna do przeprowadzenia pod względem operacyjnym. Ponadto sukces takich działań w dużym stopniu zależy od branży, dostępnej infrastruktury logistycznej, a także od czynników kulturowych. Przykłady odnoszące się do przemysłu samochodowego, elektronicznego, odzieżowego czy chemicznego są najczęściej przywoływane przy rozważaniu różnych korzyści dla firm, które zdecydowały się na zmianę lokalizacji produkcji.
Realokacja w celu konsolidacji
Z perspektywy przemysłu spożywczego bardzo ważne jest osiągnięcie odpowiednich finansowych efektów skali dzięki koncentracji produkcji. W przypadku produktów masowych trudno uzyskać wysokie marże. Koszty stałe są relatywnie duże, a wszystko wskazuje na to, że z powodu zwiększających się wymagań prawnych związanych z bezpieczeństwem produktów będą jeszcze większe. Organizacja zaopatrzenia, nadzór nad surowcami, kontrola jakościowa procesu produkcyjnego, obniżenie kosztu zmiennego produktu i wreszcie optymalizacja wskaźników rotacji zapasów, wszystko to zależy od lokalizacji produkcji. Konsolidacja produkcji, kiedy dotyczy tylko jednej kategorii produktów, bardzo szybko przynosi wymierne korzyści. Przede wszystkim minimalizuje udział kosztu stałego w całkowitych kosztach wytwarzania. W efekcie możemy obniżyć cenę lub więcej pieniędzy przeznaczyć na marketing.
Przedsiębiorstwa zlokalizowane w naszej części Europy muszą zmienić obecnie sposób definiowania swoich rynków zbytu, biorąc pod uwagę rynek obejmujący kraje Europy Środkowo‑Wschodniej. Podobna tożsamość historyczna, sytuacja gospodarcza i zdolność nabywcza konsumentów definiują zupełnie nowy obszar geograficzny, pozbawiony granic celnych. Rynek polski od czeskiego czy słowackiego odróżniają tylko (lub czasem aż!) kwestie marketingowe (inaczej buduje się wizerunek firmy, inne są rodzaje promocji). Jednakże i te różnice stopniowo są niwelowane poprzez standaryzację oferty sieci hipermarketów. Można zatem osiągnąć korzyści skali. A ponieważ koszty pracy i energii są w naszych krajach podobne, o umiejscowieniu zakładu produkcyjnego najczęściej decyduje optymalizacja kosztów logistycznych. Siłą rzeczy najlepszą pozycję wyjściową mają firmy zlokalizowane na pograniczu krajów „nowej” Unii lub te, które będą umiały szybko przedefiniować swoją dotychczasową lokalizację. Firmy pogranicza sprawniej też poruszają się po rynkach swoich sąsiadów, ponieważ potrafią pokonywać bariery kulturowe.
Z polskiego punktu widzenia, w przemyśle spożywczym szybkie i pozytywne efekty można uzyskać poprzez realokację zakładów danej branży w celu ich koncentracji w jednym, optymalnym logistycznie miejscu naszego regionu Europy.
Czynniki kulturowe – bariera realokacji
W wielu podręcznikowych analizach podkreśla się różnicę w kosztach robocizny między poszczególnymi krajami. Tam, gdzie standaryzacja produkcji jest prosta i dodatkowe czynniki nie muszą być brane pod uwagę, łatwo osiągnąć pozytywne efekty. Przeniesienie produkcji elektroniki czy samochodów np. do Indii daje firmom możliwość realnej obniżki kosztów. Trudno byłoby jednak ulokować w Indiach produkcję artykułów spożywczych. Powszechny stosunek robotników hinduskich do higieny produkcji mógłby stać się bardzo ryzykowną i kosztowną barierą nawet dla najlepiej zorganizowanych koncernów. Z kolei bardzo często sposób myślenia i kultura menedżerów w Europie czy w USA w ogóle nie dają szans na dostosowanie organizacji do lokalnych uwarunkowań kulturowych. Łatwiej jest narzucić swoje wymagania, niż być samemu odpowiednio elastycznym. Dlatego zmienne kulturowe w wielu regionach świata potrafią być zasadniczą barierą realokacji produkcji.
Z porównania kosztów pracy wykwalifikowanego robotnika na Ukrainie i w Polsce czy w Rosji wynika relacja około 3 do 1 lub nawet 4 do 1. Ale okazuje się, że to jednak nie wystarcza, aby masowo przenosić do tych krajów zakłady produkcyjne z Polski. Kultura organizacji tamtych społeczeństw i skala korupcji okazują się barierami trudnymi do pokonania.
Różnice kulturowe stają się też często źródłem ukrytych wzajemnych uprzedzeń i barier wewnątrz zakładu, kiedy realokacja już nastąpiła. Ponieważ część pracowników zawsze „wędruje” razem z zakładem, to kadra menedżerska średniego szczebla musi przekazać standardy pracy firmy nowym pracownikom i wówczas ujawnia się rzeczywisty stosunek „starych pracowników” do „nowych” z sąsiedniego kraju.
Rozwój sytuacji w naszym regionie Europy w ciągu ostatnich 17 lat wskazuje na powolne zanikanie barier kulturowych. Polacy uczą się organizacji pracy od Czechów, a Słowacy od Polaków lub odwrotnie. Różnice kulturowe między krajami „nowej” Unii nie są tak duże, ale warto je respektować. Z czasem jednak będą znikać, byleby granice były dalej otwarte!
