Streszczenie: Strategia wzrostu organicznego może być realizowana przez przedsiębiorstwa na cztery sposoby: zwiększenie sprzedaży obecnych produktów lub usług aktualnym klientom, wprowadzenie na rynek nowych produktów lub usług, pozyskanie nowych klientów oraz optymalizację polityki cenowej. Zwiększenie sprzedaży tych samych produktów obecnym klientom jest skuteczne w wielu branżach, takich jak FMCG. Jednak w sektorach takich jak wodociągi czy energetyka, wzrost zużycia na klienta jest trudny do osiągnięcia ze względu na rosnącą świadomość ekologiczną, potrzebę efektywności energetycznej czy zmiany prawne, np. obowiązkową wymianę żarówek na świetlówki. W kontekście pozyskiwania nowych klientów i wprowadzania nowych produktów, na zliberalizowanym rynku energetycznym każdy odbiorca końcowy ma prawo wyboru dostawcy energii, co otwiera możliwości dla firm energetycznych do zdobywania nowych klientów poprzez oferowanie konkurencyjnych produktów i usług.
Strategia wzrostu organicznego zapisana jest w wielu korporacyjnych agendach. W praktyce oznacza, że spółka realizuje ją na cztery sposoby: sprzedaje więcej produktów/usług aktualnym klientom, wprowadza na rynek nowe, pozyskuje też innych odbiorców i optymalizuje politykę cenową.
Wyższa sprzedaż tego samego tym samym klientom jest praktykowana z dobrymi efektami w wielu branżach (np. FMCG), jednak w niektórych trudno ją realizować. Na przykład spółka wodociągowa czy energetyczna nie tylko nie zwiększy zużycia swoich produktów przypadającego na jednego klienta, ale powinna się wręcz liczyć z ograniczeniem zapotrzebowania, co może być efektem na przykład wysokiej świadomości ekologicznej, potrzeby efektywności energetycznej czy zmiany prawa (np. obowiązkowa zamiana żarówek na świetlówki).
Poszerzanie sprzedaży
Wielu przedsiębiorców, mówiąc o strategii wzrostu, myśli jednak częściej o pozyskaniu nowych odbiorców lub „wypuszczeniu” na rynek nowych produktów czy usług. Spójrzmy na zliberalizowany rynek energetyczny. Każdy z odbiorców końcowych ma prawo wyboru dostawcy energii. Jeśli spółka energetyczna zamierza zwiększyć liczbę klientów, musi pozyskać ich więcej, niż straciła w danym okresie. Dodatkowo pozyskanie nowego klienta oznacza, że konkurent właśnie go stracił (z wyjątkiem nowo przyłączanych odbiorców). Widać zatem, że walka o konsumentów na rynkach nasyconych jest dużo trudniejsza niż tam, gdzie popyt nie został jeszcze zaspokojony.
Trudniejsza, ale nie niemożliwa. Udowodniła to choćby Centrica, monopolista na rynku gazu w Wielkiej Brytanii, a obecnie również największy dostawca energii elektrycznej na Wyspach, która jeszcze kilkanaście lat temu na tym drugim rynku dopiero raczkowała. Inna spółka, Bord Gáis Energy, weszła z dużym impetem na rynek energii elektrycznej w Irlandii. W ciągu pierwszego roku przejęła ponad 20% gospodarstw domowych. Na polskim rynku energetycznym aż tak imponujących sukcesów nie mamy, choć można wymienić kilku skutecznych graczy, na przykład PKP Energetykę, która w ostatnich 3 latach zdobyła ponad 30% nowych klientów i niedawno ogłosiła, że poziomem sprzedaży przewyższyła RWE Stoen.
Przedsiębiorcy często identyfikują nowych klientów z nowymi rynkami, najczęściej geograficznymi. Coraz więcej polskich firm, chcąc się rozwijać i rosnąć, inwestuje za granicą, niestety, nie zawsze z sukcesem. EY wielokrotnie przygotowywał klientom strategie wejścia na nowe rynki oraz pomagał je wdrażać. Niedawno na przykład doradzaliśmy przy tworzeniu spółki tradingowej w Niemczech czy wejściu na rynek krajów bałtyckich innemu klientowi. Nie można jednak zapominać, że nowe rynki zdobywa się, nie tylko przekraczając granice geograficzne. Można przekraczać również granice branż, jak zrobił to węgierski Magyar Telekom, który zaczął sprzedawać energię elektryczną. Tak samo postąpił Polkomtel w Polsce. T‑Mobile z kolei wszedł w strategiczny alians z Tauronem i Alior Bankiem.
X‑selling, czyli sprzedaż nowych produktów, na europejskim rynku energetycznym oznacza najbardziej popularną taryfę, tzw. dual‑fuel (energia elektryczna gaz). Przedsiębiorcy, mając już zbudowaną bazę klientów, zaczynają dostarczać im nowe produkty czy usługi. Poza gazem wiele spółek energetycznych oferuje klientom szereg usług dodatkowych, np. doradztwo w zwiększaniu efektywności energetycznej, kompensację energii biernej itp. W poszukiwaniu szans sprzedażowych niektóre spółki tworzą też nowe marki, tzw. dual brand. Przykładem jest E.ON – jedna z największych niemieckich spółek energetycznych, która uruchomiła „E wie einfach”. Pod tym brandem sprzedaje proste i tanie produkty energetyczne. Dzięki temu dociera do nowej grupy klientów i nie musi obniżać cen produktów sprzedawanych pod własną marką. W Polsce takim przykładem jest NJU Mobile – tani brand Orange. Doradcy EY często wspierają przedsiębiorstwa właśnie przy tworzeniu nowych produktów, wycenach, wprowadzaniu ich na rynki. Jakiś czas temu pomogliśmy operatorowi telekomunikacyjnemu z sukcesem wdrożyć usługi wsparcia IT, kierowane do sektora MŚP.
b Usuwanie barier wzrostu
Aby się prawidłowo rozwijać, musimy wpierw usunąć wszelkie bariery. Z mojego doświadczenia wynika, że hamulcem wzrostu bardzo często są nieefektywne kanały sprzedaży, źle ustawione cele dla sprzedawców, źle podpisane umowy z agentami czy niewydolne systemy i narzędzia IT. Zdarzało mi się widzieć bardzo dobrą kampanię marketingową, która prowokowała klientów np. do zmiany sprzedawcy energii elektrycznej, ale niewydolne systemy IT nie były w stanie przeprocesować wszystkich chętnych i „przepiąć” potencjalnych klientów. Wysiłek wielu osób oraz całkiem spore fundusze zostały poniesione bezproduktywnie.
Ostatnim sposobem wzrostu jest optymalizacja polityki cenowej. Dwa lata temu pracowaliśmy dla dużego, międzynarodowego producenta napojów, lidera na swoim rynku. Analizując szczegółowo ceny produktów na półkach sklepowych oraz porównując je z grupami produktowych głównych konkurentów, zauważyliśmy, że duża część jest sprzedawana w detalu o połowę taniej niż u konkurencji. Choć kierunek zmian był oczywisty, wdrożenie decyzji nie było proste. Ostatecznie udało nam się podnieść przychody klienta o ponad 25% jedynie za pomocą innej polityki cenowej. Ale optymalizacja polityki cenowej to nie tylko ceny do klienta końcowego. Ważne są ceny transferowe, przy czym nie chodzi o aspekt księgowy bądź podatkowy, ale czysto biznesowy. Źle ustawione powodują niewłaściwe bodźce i zachowania, prowadząc do akceptacji nierentownych klientów oraz rezygnacji tych, którzy mogliby przynieść firmie dodatkową wartość. Na przykład mój klient rozliczał się ze swoimi spółkami powiązanymi w trybie miesięcznym, dla uproszczenia uśredniając ceny dostarczonych produktów wewnątrz grupy. Średnia cena była punktem zakotwiczenia dla jednostki sprzedającej produkty poza grupę i prowokowała błędne decyzje. Coś, co było ekonomicznie uzasadnione dla spółki zależnej, okazało się całkowicie nierentowne dla całej grupy kapitałowej. Planując wzrost, można – jak widać – łatwo wpaść w pułapkę rentowności. Mówiąc strategia wzrostu, powinniśmy myśleć strategia rentownego wzrostu.
