Pierwszy pana artykuł o strategicznej karcie wyników ukazał się w Harvard Business Review 15 lat temu – w 1992 roku. Jak ta koncepcja i jej zastosowanie zmieniły się od tego czasu?
Robert Kaplan: Sama koncepcja nie uległa zmianie. Nadal u jej podstaw leży podział na 4 aspekty funkcjonowania firmy: finanse, klientów, procesy i uczenie się/wzrost. Duża zmiana nastąpiła natomiast w jej zastosowaniu. Pierwotnie, tworząc strategiczną kartę wyników, myśleliśmy o niej jako o systemie pomiaru wyników firmy. I tak była używana. Z czasem jednak, wraz ze współautorem koncepcji Davidem Nortonem, odkryliśmy, że może być czymś więcej – systemem do opisywania, wdrażania i egzekwowania strategii firmy. Ten aspekt koncepcji okazał się z czasem znacznie ważniejszy – z wyzwaniem wdrożenia strategii zmaga się przecież każdy prezes firmy.
Etapy ewolucji
Jak uwzględnił pan ten nowy aspekt w samej koncepcji?
Rozbudowując koncepcję o ten aspekt zastosowania, najpierw, tzn. po mniej więcej 5 latach od opublikowania pierwszego artykułu, opracowaliśmy tzw. mapy strategiiIndeks górny 11. Uważam, że była to innowacja o podobnie doniosłym znaczeniu co sama koncepcja strategicznej karty wyników. Dzięki niej prezes firmy mógł po raz pierwszy zwizualizować strategię i zobaczyć związki przyczynowo‑skutkowe między różnymi jej elementami. Mapa strategii pokazała też, że zamiast mierników za punkt wyjścia w tworzeniu strategii powinniśmy przyjąć strategiczne cele firmy. Dopiero kiedy już te cele określimy, możemy określić środki i mierniki ich realizacji. Obecnie wszystkie nasze projekty i inicjatywy zaczynamy właśnie od mapy strategii.
Następnie, na przełomie lat 2000 – 2001, rozbudowaliśmy oryginalną koncepcję w aspekcie uczenia się i wzrostu. Pierwotnie nie mieliśmy dobrych celów ani mierników, które łączyłyby ten aspekt ze strategią. Efektem naszego myślenia był artykuł w Harvard Business Review z 2003 roku o mierzeniu strategicznej gotowości aktywów niematerialnychIndeks górny 22. Dowodziliśmy w nim, że gdy już określimy, które procesy mają podstawowe znaczenie dla naszej strategii, powinniśmy określić, które kategorie zadań mają największy wpływ na usprawnienie tych procesów. Kategorie te nazwaliśmy „strategicznymi rodzinami zadań” (strategic job families). Jak odkryliśmy, pracownicy wykonujący zadania z tych kategorii stanowią zaledwie 10% – 15% załogi. Nie znaczy to, że 90% ludzi nic nie wnosi do firmy, bo gdyby tak było, nie byliby w organizacji. Są to jednak zwykle osoby, które zajmują się bieżącym utrzymywaniem firmy w ruchu. Ale to te 10% faktycznie decyduje o sukcesie i wyróżnieniu się firmy na rynku. Kiedy odkryliśmy istnienie strategicznych kategorii, bardziej intensywnie zajęliśmy się tym, jak określić umiejętności, które są konieczne u reprezentujących je ludzi, oraz jak zmierzyć, jak wielu z tych ludzi ma potrzebne umiejętności na światowym poziomie. W ten sposób połączyliśmy strategię z kapitałem ludzkim i z informatyką – tzn. z programami, które mierzą efektywność najważniejszych procesów firmy.
Ostatnio wyszedł pan jednak poza swoją tradycyjną domenę, tzn. poza cele i mierniki, tworząc koncepcję biura ds. zarządzania strategią. Dlaczego?
Faktycznie. Od pewnego czasu widziałem, że po pierwszym roku lub dwóch od momentu zainicjowania strategicznej karty wyników w firmach początkowy entuzjazm towarzyszący temu narzędziu opada i przeradza się w rutynę. Strategiczna karta wyników przestaje wtedy motywować ludzi do krytycznego myślenia o strategii. Stąd, na podstawie obserwacji najciekawszych praktyk w firmach, uznaliśmy za konieczne stworzenie w organizacjach nowego biura, które nazwaliśmy biurem ds. zarządzania strategią (strategy management office). Koncepcję jego funkcjonowania, w tym jego rolę i obowiązki, omówiliśmy w kolejnym artykule, który ukazał się w Harvard Business Review pod koniec 2005 rokuIndeks górny 33.
Aby zrozumieć sens tego nowego tworu, trzeba zdać sobie sprawę, że dotychczas firmy miały różnego rodzaju biura zajmujące się planowaniem strategii, tworzeniem architektury systemów informatycznych, kontrolą jakości czy zarządzaniem kadrami, ale nie miały ani jednego biura, które skupiałoby się wyłącznie na strategii, na jej wdrażaniu i egzekwowaniu. Dziś coraz więcej firm rozumie, że taka jednostka jest im potrzebna i że muszą zidentyfikować osoby, które pełniłyby rolę nadzorcy zmian.
Porażki
Coraz więcej firm używa strategicznej karty wyników jako narzędzia zarządzania. O ile sukcesy w jej wprowadzaniu są często dokumentowane, o tyle niewiele wiadomo o porażkach. Kto je ponosi i dlaczego?
Nie dopracowaliśmy się jeszcze modelu, który usystematyzowałby przyczyny porażek. Z moich obserwacji wynika jednak, że najważniejszą przyczyną jest brak przywództwa ze strony menedżerów najwyższego szczebla. Nie chodzi o to, że nie wspierają oni strategicznej karty wyników. Wspierają. Zgadzają się na to, by menedżerowie różnych jednostek z własnymi budżetami przeznaczali pieniądze na tworzenie kart do pomiaru wyników. Problem w tym, że robiąc to, cofają się do punktu, w którym byliśmy w 1992 roku. Czyli traktują kartę wyników jako system pomiaru, a nie system do opisywania i wdrażania strategii. A to w tym drugim aspekcie tkwi główna siła karty. Ale żeby karta spełniała swoją funkcję wsparcia menedżerów w kwestiach strategii, musi wejść na wokandę prezesa i zarządu. Bez ich pomysłów i wniosków nie jest bowiem możliwe przygotowanie sensownej mapy strategii dla firmy, a później przygotowanie celów i mierników.
Aby przeorientować firmę w kierunku myślenia strategicznego, menedżerowie muszą spełnić kilka warunków, o których częściowo pisałem już w pierwszym artykule z 1992 roku. Zaangażowanie zarządu to tylko jeden z nich. Każdy warunek wymaga z kolei zastosowania kilku szczegółowych praktyk. Nie są one wzięte z kosmosu. Są to wszystko praktyki, które zaobserwowaliśmy w firmach tworzących dziś tzw. galerię sław (hall of fame), czyli w firmach odnoszących ogromne sukcesy z tytułu zastosowania strategicznej karty wyników. Każdą praktykę mogę w każdej chwili poprzeć przykładami z co najmniej trzech firm z galerii sław. W sumie na 5 warunków czy też zasad orientacji strategicznej przypada łącznie 27 najlepszych praktyk. Jeśli jakaś firma poniosła porażkę w wyniku wdrożenia strategicznej karty wyników, to zwykle dlatego, że nie wdrożyła wielu z tych praktyk, a nawet całych zasad.
Wspomniał pan o niewypełnianiu jednej z tych zasad, tzn. o braku zaangażowania ze strony zarządu. Jakie jeszcze są przyczyny porażek?
Bardzo często porażka wynika z braku albo z niedostatecznej komunikacji. Jak często powtarzam, kapitan musi opowiadać tę samą historię siedem razy, na siedem różnych sposobów, jeśli chce, by została zapamiętana. Niestety, często mówi się o tym narzędziu zbyt mało, a pracownicy nie czują, że za projektem tym stoi sam prezes. I jeszcze jedna częsta przyczyna porażek – brak poczucia otwartości i przejrzystości procesu. Menedżerowie nie dzielą się informacjami, ukrywają je, szczególnie gdy ich wyniki odbiegają od planu. Nie chcą być wytykani palcami, jako ci, którzy mają problem, którzy odstają od reszty firmy.
A najlepsze firmy potrafią wykryć takie problemy i przyznać się do nich?
Tak. Traktują kartę bardziej jako system do uczenia się i rozwoju niż jako system kontroli. W systemie kontroli wszystko powinno być wiadomo – dokładnie, co należy zrobić, jakie wskaźniki należy osiągnąć, by dojść tam, gdzie chcemy. Tymczasem sama karta nie daje takiej absolutnej pewności. Może się bowiem okazać, że strategia, którą karta ma wspierać, nie została właściwie określona albo niewłaściwie określono powiązania między przyczynami i skutkami prowadzącymi do sukcesu. Moje podejście jest takie: należy używać danych nie po to, by obwiniać ludzi, ale by stymulować dyskusję i uczyć się, wyciągając wnioski z niedociągnięć.
Ograniczenia
Każda koncepcja zarządcza ma swoje plusy i minusy. Nie każda może być z powodzeniem stosowana we wszystkich sytuacjach. Kto i dlaczego nie powinien używać strategicznej karty wyników?
Szczerze mówiąc, trudno mi sobie wyobrazić, dlaczego ktoś chciałby zarządzać firmą, używając do tego tylko mierników finansowych – bo taka jest alternatywa dla niestosowania karty. Nawet firmy finansowe, takie jak banki czy towarzystwa ubezpieczeniowe, które operują głównie pieniędzmi, muszą rozumieć to, kim są ich klienci, muszą efektywnie działać, muszą dbać o najważniejsze procesy, które tworzą wartość dla klientów. Same mierniki finansowe do tego nie wystarczą. Oczywiście, wyobrażam sobie, że firmy mające strategię konkurowania efektywnością działania i kosztami, mogą uprościć kartę i stosować tylko jej część dotyczącą mierników operacyjnych, tzw. kluczowych mierników efektywności. Nie jest to jednak rozwiązanie optymalne.
Niektórzy krytycy mówią, że pewne firmy mogą nie chcieć równoważyć swoich wyników we wszystkich obszarach, że mogą chcieć być liderem tylko w niektórych. Tymczasem pan wskazuje równowagę jako zasadę nadrzędną.
Problem w tym, że jeśli nie będą mierzyć pozostałych obszarów, to może się okazać, że założenia, jakie zrobili wobec nich – na przykład co do zachowania klientów – mogą okazać się niewłaściwe, co ostatecznie odbije się czkawką na tych obszarach, które uznają za priorytetowe. Przypominam, że karta służy nie tylko mierzeniu, ale także weryfikowaniu strategii i uczeniu się. Z tego, co widzę, to prawdziwy problem nie leży w kwestionowaniu idei równowagi między różnymi obszarami lub samej koncepcji karty, tylko w tym, że karta bywa źle wdrażana. Często do jej przygotowania zatrudniani są konsultanci, którzy podchodzą do niej dość mechanicznie, traktując kartę głównie jako system zarządzania informacją, a nie system opisywania i wdrażania strategii. Oczywiście, karta nie musi być ostatecznym rozwiązaniem, z czasem ktoś może wymyślić inne. Dlatego stale staramy się ją udoskonalać.
W dzisiejszych warunkach rynkowych, szczególnie na rynkach wschodzących, takich jak Polska, szybkość i elastyczność stają się najważniejszymi umiejętnościami firm. Tymczasem zebranie danych, potrzebnych do stworzenia wszystkich mierników karty, a szczególnie tych zupełnie nowych mierników, zabiera dużo czasu. Czasem dane te nie są po prostu łatwo dostępne. Wiedząc, jak dużo pracy analitycznej potrzeba do stworzenia nowej karty, która będzie obrazowała nową strategię, menedżerowie mogą być niechętni zmienianiu strategii. Czy zatem karta wyników nie powoduje, że firmy będą zachowywać się dokładnie odwrotnie, niż powinny, czyli będą mniej elastyczne i wolniejsze w inicjowaniu zmian?
Zacznijmy od tego, że zmiana strategii rzadko pociąga za sobą zmianę wszystkich dwudziestu kilku mierników w karcie. Zwykle wprowadza tylko kilka zupełnie nowych mierników. Ale nawet jeśli nie mamy jeszcze konkretnych danych potrzebnych do śledzenia tych mierników, mamy przecież ogólny cel i możemy do tego czasu podejmować dyskusję w gronie menedżerów o tym, co jest wskazane, a co nie – na podstawie anegdot i historyjek wziętych z życia firmy. Sama strategia nie zmienia się, wbrew pozorom, aż tak często. Kiedy pod koniec lat dziewięćdziesiątych analizowałem bank internetowy Wells Fargo na potrzeby studentów Uniwersytetu Harvarda, odkryłem, że taktyki i inicjatywy zmieniały się w nim co 7 – 8 tygodni. Tak w bankowości internetowej jest do dziś. Ale strategia tych banków – pozyskiwanie i utrzymywanie wysokowartościowych klientów po małych kosztach – obowiązuje nawet przez 5 lat. Chwilowy brak danych do kilku wskaźników strategicznych nie musi więc od razu wprowadzać dezorientacji u pracowników.
Z drugiej strony porównajmy szybkość wdrożenia nowej strategii przy niepełnej karcie z wdrożeniem przy zastosowaniu dotychczasowych metod, czyli mierników finansowych. Zobaczmy, co nam daje karta wyników i jaką mamy dla niej alternatywę. Wyobraźmy sobie sytuację, w której firma ma 1000 pracowników i wszyscy znakomicie wykonują dotychczasową strategię. Znają ją i stosują na co dzień. Czy coś się zmieni w firmie, gdy menedżerowie na górze zdecydują się zmienić strategię? Nie, muszą jeszcze każdej z tego tysiąca osób powiedzieć, jak ma dostosować to, co robi, do strategii, do jakich celów ma dążyć, z czego będzie rozliczana. To ogromna praca. I właśnie tu tkwi siła karty. Karta, a w zasadzie jej aplikacja zwana mapą strategii, pozwala jasno unaocznić załodze, co się zmieniło w strategii – że od dzisiaj nie realizujemy tego celu, tylko inny i że w związku z tym dane procesy nie są już dla nas tak krytyczne, za to znaczenia nabierają inne. Mapa strategii komunikuje zmiany w strategii bardziej efektywnie niż dotychczasowe narzędzia, tzn. mierniki finansowe. Te są bowiem zbyt ogólne, by zobaczyć po nich zmiany w strategii; pasują do każdej strategii. Operując samymi miernikami finansowymi, trudno jest ludziom powiedzieć, co mają robić, a czego nie. W rezultacie mapa strategii, a tym samym sama karta, pozwala wdrożyć strategię szybciej niż dotąd, a nie wolniej.
Nowe zastosowania i kierunki rozwoju karty
Dotąd mówiliśmy o przeszłości, teraz porozmawiajmy o przyszłości. Jakie nowe zastosowania widzi pan dla swojej koncepcji?
Od 3 – 4 lat strategiczna karta wyników zaczyna być używana do celów nadzoru właścicielskiego (corporate governance). Po skandalach księgowych w Worldcomie czy Enronie rady nadzorcze na całym świecie dbają teraz przede wszystkim o to, by spełnić wymogi nałożone na nie przez przepisy prawa, takie jak ustawa Sorbanes Oxley. Muszą więc m.in. sprawdzać, czy zarząd prowadzi firmę we właściwym kierunku – i właśnie do tego używają strategicznej karty wyników. Nie jest to praktyka, którą ja szczególnie pochwalam, bo w końcu rady nadzorcze są nie tylko od sprawdzania wyników, ale przede wszystkim od tego, by doradzać w strategii i zatwierdzać jej realizację. Niemniej odnotowuję, że takie zastosowanie staje się coraz bardziej popularne.
Niektóre rady nadzorcze – choć na razie nie jest ich wiele – idą jeszcze dalej w zastosowaniu karty. Otóż używają jej do kształtowania wynagrodzeń członków zarządu. Najpierw poszczególnym członkom zarządu przypisują odpowiedzialność za wykonanie konkretnych wskaźników z karty, a potem wyznaczają im premię proporcjonalną do osiągniętego poziomu wskaźnika. Pionierem tego podejścia jest stosunkowo mały (dziewięćdziesiąty pod względem wielkości) bank amerykański – First Commonwealth Financial Corporation. Co ciekawe, rada nadzorcza w tym banku nie tylko używa karty do zdopingowania najwyższych menedżerów, ale także używa jej (a raczej specjalnie przygotowanej wersji karty) do oceny swoich własnych wyników. Nie przyszło to łatwo. Nie wszyscy członkowie rady nadzorczej byli za tym, by ich oceniać. Kiedy prezes banku, przekonany do nowego zastosowania karty, postawił jednak na swoim i wprowadził system oceny w radzie nadzorczej, z funkcji w radzie zrezygnowało 13 z 25 członków. Pozostali tylko ci, którzy byli faktycznie zaangażowani i nie bali się ponosić odpowiedzialności za wyniki swojej pracy.
I tu ciekawostka. Pewnego dnia, w lutym tego roku, dostałem do swojej skrzynki pocztowej magazyn dla dyrektorów banków, którego wcale nie zamawiałem. I już miałem go wyrzucić do śmieci, gdy zobaczyłem, że na czele opublikowanej w nim dorocznej listy najlepszych banków Ameryki pod względem nadzoru właścicielskiego znalazł się ten właśnie mały bank. Nie Citibank, Bank of America czy JP Morgan, ale właśnie First Commonwealth Financial Corporation. W magazynie opublikowano też artykuł o tym, jak w zdobyciu tego wyróżnienia pomogło im przede wszystkim wprowadzenie rozszerzonej karty wyników.
Inne nowe zastosowanie karty to opracowywanie i wdrażanie strategii rozwoju kraju – szczególnie kraju rozwijającego się. Rządy takich krajów tworzą mapy strategii, które pokazują, do czego zmierza kraj, jakie wskaźniki powinien osiągnąć, według jakiego procesu, a tym samym jak optymalnie rozdzielić skromne zasoby, które projekty realizować, które ministerstwa uczynić odpowiedzialnymi za realizację konkretnych wskaźników strategii. Takie podejście, oparte na karcie wyników, stosują obecnie m.in. Brazylia, Botswana i Jordan.
Michael Porter mówi o przewadze konkurencyjnej krajów, o tym, że można ją uzyskać, gdy firmy z tej samej branży tworzą skupiska zwane klastrami (clusters). Niektóre klastry powstają naturalnie, jak ten sprzed 100 lat w Polsce, gdy dominował tu przemysł tekstylny. Ale klastry można też stworzyć, inwestując w odpowiednie obszary. W tym celu trzeba sobie jednak zadać pytanie o to, które to mają być obszary, w jakie kolejności powinny być rozwijane poszczególne projekty itd. Ogarnięcie tego procesu jest możliwe właśnie przy zastosowaniu karty wyników albo konkretnie – mapy strategii. Jestem przekonany, że za 4 – 5 lat takie mapy strategii dla krajów i regionów będą bardzo powszechne.
Koncepcja strategicznej karty wyników rozwija się więc w tym sensie, że jest stosowana w coraz to nowych sytuacjach. Ale czy rozwija się też sama koncepcja? Czego możemy się od pana spodziewać w najbliższych latach?
O stosunkowo nowej idei biura ds. wdrażania strategii już mówiłem. Obecnie pracuję nad kolejnymi dwoma obszarami. Pierwszy to stworzenie lepszych powiązań między strategią i planowaniem strategicznym a budżetowaniem. Myślę na przykład nad tym, jak budżetować strategiczne inicjatywy. Ale też jak powiązać strategię z budżetowaniem operacyjnym. Większość firm przygotowuje budżety niezależnie od strategii, ponieważ trudno im skoordynować strategię z istniejącymi zasobami. Mam już pewne pomysły, ale – zgodnie z moją zasadą – zanim je opiszę, najpierw muszę je przetestować w kilku firmach. To już się dzieje na poziomie firm, ale na wnioski trzeba jeszcze poczekać.
Drugi nowy obszar ewolucji karty, nad którym pracuję, to analityka. Razem z moim współpracownikiem z Uniwersytetu Harvarda, Denisem Cambellem, analizujemy mnóstwo danych z banków, restauracji i hoteli, aby dopracować statystyczne korelacje między poszczególnymi wskaźnikami na mapie strategii i sprawdzić, jak silne są między nimi związki przyczynowo‑skutkowe.
Patrz: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Masz problem ze startegią? Przedstaw ją w formie mapy, Harvard Business Review Polska, kwiecień 2007.
Patrz: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Czy niematerialne zasoby współgrają ze strategią twojej firmy?, Harvard Business Review Polska, kwiecień 2004.
Patrz: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Office of Strategy Management, Harvard Business Review, październik 2005.
