Wiele firm specjalizujących się w wąskiej dziedzinie biznesu wcześniej lub później dostrzega, że rodzimy rynek jest zbyt mały, by zapewnić im trwały wzrost. Wówczas stają przed wyborem: albo stagnacja, albo ekspansja na nowe obszary. O tym, jak podbić zagraniczne rynki poprzez przejęcia lokalnych rywali, opowiada Jakub Baran, współzałożyciel i szef Polskiego Banku Komórek Macierzystych oraz Grupy FamiCord, która w ciągu siedmiu lat przeprowadziła przejęcia w siedmiu europejskich krajach.
Polski Bank Komórek Macierzystych (PBKM) jest firmą biotechnologiczną, która specjalizuje się przede wszystkim w pobieraniu i przechowywaniu komórek macierzystych z krwi pępowinowej w celu ich późniejszego wykorzystania w leczeniu ciężkich chorób. Działamy w nowoczesnym i niezwykle perspektywicznym sektorze – komórki macierzyste są przedmiotem niezliczonych badań naukowych i co chwila słyszymy o jakimś nowym, związanym z nimi odkryciu. Charakteryzują się nieograniczonym potencjałem do namnażania i różnicowania w różnego rodzaju specjalizowane komórki czy tkanki, stąd też bywają nazywane „Świętym Graalem” medycyny. Dotychczas medycyna pomagała w przedłużeniu życia ludzkiego przede wszystkim dzięki profilaktyce, nowoczesnej diagnostyce i farmakologii. Komórki macierzyste wprowadzają jednak medycynę w nowy obszar, gdzie można myśleć o leczeniu pacjentów, którym nie pomogły standardowe metody. Używane w terapiach eksperymentalnych i tradycyjnych transplantacjach hematologicznych dają szansę na wyleczenie dziecka lub rodzeństwa w ponad 80 rodzajach chorób. Grupa PBKM wydała do leczenia już 28 porcji komórek macierzystych. Jest to dla nas niezwykle istotne, gdyż w tych przypadkach pomogliśmy przedłużyć lub uratować komuś życie. Te zastosowania potwierdzają, że nasza usługa może pomóc klientom tu i teraz.
Komórki macierzyste można pozyskać z kilku źródeł, lecz najpopularniejszym i najbogatszym źródłem poza szpikiem jest krew pępowinowa, którą pobiera się przy narodzinach dziecka. Procedura wykonywana przez położną zaraz po porodzie jest prosta i szybka i nie niesie żadnego ryzyka dla matki i dziecka. Po pobraniu krew podlega specjalnej preparatyce i szeregowi badań, a następnie jest zamrażana i przechowywana w parach azotu do momentu, gdy będzie potrzebna do leczenia. Usługę tę realizują firmy wyspecjalizowane w bankowaniu krwi, takie jak właśnie PBKM.
Najpopularniejszym i najbogatszym źródłem komórek macierzystych poza szpikiem jest krew pępowinowa #komorkimacierzyste
Klientem docelowym banków komórek macierzystych są pary lub same matki, które spodziewają się dziecka. Usługa ma charakter medyczny, dlatego w rozwoju sprzedaży ważne są rekomendacje lekarzy. W tej sytuacji klientem pośrednim i zarazem kanałem sprzedaży są szpitale, szkoły rodzenia i ośrodki zdrowia, a w nich lekarze ginekolodzy i położne. Klient może wybrać usługę podstawową (bankowanie krwi pępowinowej) lub zwiększyć jej zakres o usługi dodatkowe (bankowanie innych komórek). Jest to ważny element wartości dodanej, dający możliwość zwiększania marży.
W ramach oferty firmy są dostępne również produkty niezwiązane bezpośrednio z podstawową usługą, ale wynikające z dobrego dotarcia do par spodziewających się dziecka: testy genetyczne, przesiewowe, żele dla kobiet rodzących, a nawet ubezpieczenia. Usługą dodatkową jest bankowanie DNA (w celu ewentualnego wykorzystania w rozwijającym się obszarze terapii genowych) oraz bankowanie krwi łożyskowej. Szerokość oferty Grupy FamiCord jest ważnym elementem wyróżniającym firmę i budującym jej silną pozycję wśród konkurencji. Oferta jest jednak zróżnicowana w poszczególnych krajach, uzależniona od lokalnych regulacji. Do wymagań lokalnych rynków dostosowana jest też strategia cenowa grupy.
Strategiczne wybory
Spółka PBKM powstała w 2002 roku i w ciągu czterech lat stała się krajowym liderem z 40‑procentowym udziałem w rynku rodzących kobiet, którym pobiera się krew pępowinową. Tę pozycję uprzywilejowaną konsekwentnie umacnialiśmy przez kolejne lata i dziś, osiem lat później, posiadamy już 70% udziałów. Jednak wówczas, gdy osiągnęliśmy w Polsce pozycję lidera, zadaliśmy sobie pytanie: co dalej?
Dla naszej firmy jeden rynek okazał się niewystarczający. Stanęliśmy przed wyborem – albo skierujemy się na zagraniczne rynki, albo spoczniemy na laurach i będziemy odcinać kupony od tego, co dotychczas osiągnęliśmy.
Nasz model biznesowy opierał się i opiera się do dziś głównie na abonamencie, czyli na opłatach za przechowywanie zamrożonej porcji komórek pobranych przy porodzie. Podstawową metodą sprzedaży jest kontakt bezpośredni z kobietami w ciąży, na przykład: szkoły rodzenia, organizowanie specjalnych warsztatów i spotkań, targi. Metodą pośrednią jest docieranie do kobiet przez lekarzy ginekologów oraz położne. Zadaniem naszych przedstawicieli medycznych jest docieranie do obu grup i w przełomowym dla nas roku 2006 potrafiliśmy czynić to skutecznie, o czym świadczy nasza pozycja lidera rynkowego. Czy mogliśmy ulepszyć i zintensyfikować sposoby docierania do potencjalnych klientów? Z pewnością tak, ale nawet gdybyśmy mogli to uczynić, to i tak nie gwarantowałoby nam szybkiego tempa wzrostu z jednego powodu – ilość porodów w Polsce wynosi 400 tysięcy rocznie i nie zwiększa się. Dodatkowo na rynku rywalizowało z nami siedem podmiotów, co powodowało, że trudno było nam zwiększyć marżę osiąganą na klientce.
Wówczas zrozumieliśmy, że dla takiej firmy jak nasza jeden rynek jest niewystarczający. Stanęliśmy przed wyborem – albo spoczniemy na laurach i będziemy odcinać kupony od sprzedanych dotychczas abonamentów i stopniowo pozyskiwać nowych klientów, albo skierujemy się na zagraniczne rynki. Postawiliśmy na rozwój i stanęliśmy przed kolejnym dylematem – budowanie pozycji od zera na nowych rynkach czy poszukiwanie okazji do przejęć. Wiedzieliśmy, jak budować firmę od zera na polskim rynku, ale na rynkach zagranicznych nie zdobyliśmy żadnych doświadczeń. Mieliśmy jednak świadomość, że bankowanie komórek macierzystych w naszej części Europy to przede wszystkim biznes abonamentowy, oparty na dużym wolumenie i budowaniu bazy klientów. Tworzenie bazy może trwać kilka lat, więc jedyną receptą na szybki rozwój na nowych rynkach były dla nas przejęcia lokalnych rywali (zobacz ramkę Czynniki decydujące o wyborze kierunku rozwoju).
Strategia wzrostu oparta na zagranicznych przejęciach
Oparcie strategii PBKM na przejęciach uzasadniała nie tylko możliwość przejęcia dochodowych baz klientów. Alians z lokalnym graczem był też istotny z punktu widzenia pozyskiwania nowych klientów – krajowa firma budzi w tym przypadku większe zaufanie, a klientki szybciej zdecydują się na skorzystanie z usługi, gdy krew będzie przechowywana w ich kraju, a nie gdzieś w zagranicznym laboratorium. Wiarygodność polskich firm w 2006 roku była niższa niż obecnie, choć i dziś w wielu krajach europejskich nie jest wysoka. Gdybyśmy pojawili się na nowych rynkach jako firma polska, zwłaszcza pod marką Polski Bank Komórek Macierzystych, moglibyśmy mieć problem z odniesieniem sukcesu, zwłaszcza w Europie Zachodniej. To był kolejny argument za przejęciami oraz za tym, by na potrzeby rozwoju na rynkach zagranicznych nadać naszej grupie nazwę FamiCord, dobrze brzmiącą w krajach Europy Zachodniej.
Byliśmy przekonani, że przejęcie firmy działającej na lokalnym rynku, zatrudniającej wykwalifikowanych pracowników, którzy znają tamtejsze regulacje oraz mają kontakty handlowe i medyczne, zapewniało większe szanse na sukces niż budowanie pozycji od zera na zupełnie nieznanym nam terenie. Tym bardziej że branża wygląda zupełnie inaczej w każdym kraju europejskim. Teoretycznie działalność tego typu podmiotów reguluje dyrektywa europejska, natomiast praktyka jest taka, że każdy kraj ma inne prawo, inną implementację tej dyrektywy, inne zwyczaje rynkowe, inne nawyki konsumenckie, inne podejście środowiska medycznego i zupełnie inne ograniczenia reklamowe. Dlatego potrzebowaliśmy partnerów, którzy znają lokalne realia i będą mogli działać w naszym imieniu na poszczególnych rynkach.
I ostatni argument – nasi zagraniczni rywale posiadali często know‑how, którego my wówczas nie mieliśmy. Tworząc grupę, pozyskiwaliśmy nową wiedzę i mogliśmy uzyskać efekt skali, a jako więksi mogliśmy więcej środków przeznaczać na badania i rozwój. Dzięki temu byliśmy w stanie rozwijać naszą ofertę i wraz z rozwojem terytorialnym zwiększać marżę na klientach. Te czynniki przesądziły o wyborze naszej drogi rozwoju.
Wchodzenie na nowe rynki
Globalny rynek bankowania komórek macierzystych znajduje się w dość wczesnej fazie rozwoju, ale rośnie dynamicznie w szczególności w Azji. Możliwość rozwoju biznesu na lokalnych rynkach uzależniona jest od złożonych przepisów regulujących taką działalność. Wymaga to nie tylko spełnienia określonych standardów, ale również budowania wiarygodności w relacjach z urzędami nadzorującymi taką działalność. Dlatego ekspansja zagraniczna w sektorze jest dużym wyzwaniem i zdarza się stosunkowo rzadko, a graczy operujących globalnie praktycznie nie ma – można mówić jedynie o kilkunastu firmach działających na dwóch lub trzech kontynentach.
Na kształtowanie wielkości rynku w sposób fundamentalny wpływa przyrost naturalny. Natomiast penetracja usługi i jej świadomość w poszczególnych krajach zależą od intensywności działań lokalnych graczy i nasilenia konkurencji. Im większa konkurencyjność, tym intensywniejsza komunikacja i większa penetracja usługi. Trzecim ważnym czynnikiem wpływającym na rozwój rynku jest współpraca prywatnych banków z sektorem publicznym i rozwój badań nad wykorzystaniem komórek macierzystych. Bardziej intensywna współpraca oznacza częstsze wykorzystywanie komórek macierzystych w terapii, a to z kolei zwiększa wiarygodność oraz zainteresowanie usługą. W takich badaniach przodują kraje azjatyckie (Singapur, Tajwan, Korea Południowa) oraz Stany Zjednoczone. Europa pozostaje zdecydowanie w tyle i jest najtrudniejsza spośród rynków globalnych. Na Starym Kontynencie działa około 150 banków komórek macierzystych, z czego pierwsza piątka ma blisko połowę rynku (zobacz ramkę Liderzy na europejskim rynku bankowania komórek macierzystych). Liderzy, w tym PBKM, charakteryzują się silną pozycją na lokalnych rynkach i rozwojem ekspansji na zagraniczne rynki. Zbliżony jest też zakres oferty poszczególnych firm.
Strategia wzrostu oparta na zagranicznych przejęciach
Europejski rynek znajduje się w fazie silnej konsolidacji, a FamiCord jest dziś najbardziej aktywną i doświadczoną na tym polu spółką. W latach 2006–2013 konsekwentnie realizowaliśmy strategię ekspansji poprzez kupowanie większościowych udziałów w przejmowanych spółkach. W ciągu siedmiu lat przeprowadziliśmy 12 transakcji M&A, z czego w ciągu ostatnich trzech lat zrealizowaliśmy około 40% przejęć realizowanych na rynkach europejskich. Między innymi dzięki temu podwoiliśmy udział w rynku europejskim z 6,1% w 2010 roku do 12,2% w 2013 roku, a Grupa FamiCord osiągnęła pozycję drugiego największego banku krwi pępowinowej w Europie z bazą około 90 tys. klientów. Posiadamy biura w 7 krajach europejskich oraz rozwiniętą sieć partnerów i agentów. W Polsce, na Łotwie i Węgrzech mamy pozycję lidera, w Rumunii i Hiszpanii zajmujemy drugie miejsce, w Turcji trzecie, a we Włoszech jesteśmy wciąż jednym z mniejszych graczy. W tych krajach PBKM prowadzi działalność przez spółki zależne, które funkcjonują pod własnymi markami w ramach Grupy FamiCord, natomiast przez agentów docieramy dodatkowo do klientów w Bośni i Hercegowinie, Macedonii, Chorwacji, Serbii, Mołdawii i Estonii.
Sprawdzone zasady
Jednym ze strategicznych celów Grupy FamiCord jest dalszy aktywny udział w trwającej konsolidacji oraz dalsza koncentracja na rynkach europejskich. Patrząc z perspektywy naszej aktywności na rynku fuzji i przejęć, można stwierdzić, że w naszych akwizycjach dobrze sprawdził się szereg zasad, których konsekwentnie się trzymamy.
Wybór firm podobnych do PBKM. Konieczne jest zrozumienie, co naprawdę kupujemy – najlepiej więc kupować spółki działające w podobnym modelu biznesowym. Szukamy spółek takich jak PBKM, czyli: o ugruntowanej pozycji, stabilnych finansowo i posiadających lokalnie własne laboratoria. Szczególnie istotne jest dla nas znalezienie firm z modelem płatności podobnym do naszego, gdzie najlepszą strukturą jest dla nas model: 2/3 płatności rocznych i 1/3 jednorazowych, przy pobraniu krwi. Jest to istotne ze względu na stały dopływ środków na finansowanie naszej działalności.
Decyzje zakupowe poprzedzamy pogłębionymi analizami rynków i działających na nich spółek. PBKM ma obecnie szczegółową wiedzę o kilkunastu rynkach w Europie, popartą własnymi badaniami rynkowymi. Przez ostatnie siedem lat prowadziliśmy rozmowy o różnym stopniu zaawansowania z ponad 40 podmiotami w 20 krajach, z kilkoma więcej niż jeden raz, i zgromadziliśmy bardzo szczegółowe informacje na temat tych spółek i rynków, na których działają.
Konsekwentne podejście do zbierania jak największej ilości informacji i poszukiwanie partnerów podobnych PBKM powstrzymało nas od przeprowadzenia kilku transakcji i tym samym uchroniło od błędu. Jeśli znajdziemy spółkę, która działa podobnie jak my, to można być przekonanym, że mamy dużą szansę na sukces, gdyż rozumiemy to, co kupujemy. Natomiast jeśli występują jakieś istotne różnice albo charakterystyka firmy jest nawet trochę inna od naszej, to potrzebne będzie dogłębne poznanie działalności firmy i precyzyjny plan działania.
Warto też poznać prawdziwe motywacje każdego ze sprzedających, co pozwala łatwiej negocjować i uniknąć przykrych niespodzianek. Raz znaleźliśmy się w sytuacji, w której w jednym z krajów planowana była niekorzystna dla nas zmiana regulacji prawnych. Odrzuciliśmy możliwość przejęcia, gdyż dowiedzieliśmy się o tych planach, prowadząc badania rynku. Właściciel, który chciał nam sprzedać udziały, doskonale wiedział o zmianach legislacyjnych, ale oczywiście nie podzielił się z nami tą wiedzą.
Przez ostatnie siedem lat prowadziliśmy rozmowy o różnym stopniu zaawansowania z ponad 40 firmami w 20 krajach, z kilkoma więcej niż jeden raz, i zgromadziliśmy szczegółowe informacje na temat tych spółek i rynków, na których działają.
Koncentracja na przejęciach przy ekspansji zagranicznej. Decydując się na wejście na nowy rynek, szukamy partnerów, którzy zgodzą się na sprzedaż w swoich firmach udziałów większościowych, choć w niektórych przypadkach, jak na Łotwie, kupiliśmy od razu pakiet 100% akcji. Często jednak inwestycję zaczynamy od budowania joint venture z pakietem mniejszościowym lub połową udziałów, potem dążymy do przejęcia pakietu kontrolnego. Tak uczyniliśmy na przykład w Rumunii, gdzie objęliśmy połowę udziałów, potem dokupiliśmy pakiet kontrolny i na koniec przejęliśmy 100%. Podobnie było w Hiszpanii, gdzie objęliśmy w pierwszej kolejności pakiet mniejszościowy, a obecnie jesteśmy podmiotem dominującym. Przejmowaliśmy w ten sposób zarówno mniejsze firmy, jak i liderów rynkowych. Przez ostatnie siedem lat prowadziliśmy rozmowy o różnym stopniu zaawansowania z ponad 40 podmiotami w 20 krajach, z kilkoma więcej niż jeden raz, i zgromadziliśmy bardzo szczegółowe informacje na temat tych spółek i rynków, na których działają.
Konsekwentne podejście do zbierania jak największej ilości informacji i poszukiwanie partnerów podobnych PBKM powstrzymało nas od przeprowadzenia kilku transakcji i tym samym uchroniło od błędu. Jeśli znajdziemy spółkę, która działa podobnie jak my, to można być przekonanym, że mamy dużą szansę na sukces, gdyż rozumiemy to, co kupujemy. Natomiast jeśli występują jakieś istotne różnice albo charakterystyka firmy jest nawet trochę inna od naszej, to potrzebne będzie dogłębne poznanie działalności firmy i precyzyjny plan działania.
Warto też poznać prawdziwe motywacje każdego ze sprzedających, co pozwala łatwiej negocjować i uniknąć przykrych niespodzianek. Raz znaleźliśmy się w sytuacji, w której w jednym z krajów planowana była niekorzystna dla nas zmiana regulacji prawnych. Odrzuciliśmy możliwość przejęcia, gdyż dowiedzieliśmy się o tych planach, prowadząc badania rynku. Właściciel, który chciał nam sprzedać udziały, doskonale wiedział o zmianach legislacyjnych, ale oczywiście nie podzielił się z nami tą wiedzą.
Przez ostatnie siedem lat prowadziliśmy rozmowy o różnym stopniu zaawansowania z ponad 40 firmami w 20 krajach, z kilkoma więcej niż jeden raz, i zgromadziliśmy szczegółowe informacje na temat tych spółek i rynków, na których działają.
Koncentracja na przejęciach przy ekspansji zagranicznej. Decydując się na wejście na nowy rynek, szukamy partnerów, którzy zgodzą się na sprzedaż w swoich firmach udziałów większościowych, choć w niektórych przypadkach, jak na Łotwie, kupiliśmy od razu pakiet 100% akcji. Często jednak inwestycję zaczynamy od budowania joint venture z pakietem mniejszościowym lub połową udziałów, potem dążymy do przejęcia pakietu kontrolnego. Tak uczyniliśmy na przykład w Rumunii, gdzie objęliśmy połowę udziałów, potem dokupiliśmy pakiet kontrolny i na koniec przejęliśmy 100%. Podobnie było w Hiszpanii, gdzie objęliśmy w pierwszej kolejności pakiet mniejszościowy, a obecnie jesteśmy podmiotem dominującym. Przejmowaliśmy w ten sposób zarówno mniejsze firmy, jak i liderów rynkowych. Jesteśmy usatysfakcjonowani dotychczasowymi efektami tak realizowanych transakcji. Inwestycje w spółki zagraniczne dokonane w latach 2006–2008 zostały już spłacone w postaci gotówki, która wróciła do PBKM jako dywidenda, dodatkowa marża lub jest dostępna w przejętych firmach. Pozostałe osiem transakcji, gdzie PBKM przejął kontrolę, nastąpiło w latach 2012–2013 i jest jeszcze zbyt wcześnie, by mówić o ich pełnym sukcesie finansowym.
Z kolei jedyna próba budowania pozycji na nowym rynku od zera, na zasadzie greenfield, skończyła się porażką i nie spełniła oczekiwań zarządu. Budowany od podstaw oddział we Włoszech po zredukowaniu struktury do minimum generuje obecnie zaledwie 1% przychodów grupy.
Zabezpieczenie finansowania inwestycji. W teorii na rynku występuje wiele różnych środków finansowania inwestycji. Jednak mała firma z przychodami na poziomie 8 mln złotych, a taką byliśmy w 2006 roku, w praktyce ma do dyspozycji tylko dwa źródła – albo środki własne, albo inwestora kapitałowego. Dlatego warunkiem rozpoczęcia ekspansji międzynarodowej było pozyskanie inwestora, który wesprze nas kapitałowo. Jako mała spółka nie mogliśmy liczyć na zainteresowanie dużych funduszy venture capital i private equity. Zwróciliśmy się więc do Anioła Biznesu, który pomógł nam w pierwszych transakcjach. Gdy mieliśmy już za sobą kilka udanych inwestycji, mogliśmy już znacznie łatwiej pozyskiwać inwestorów (zobacz ramkę Siedem rynków w ciągu siedmiu lat). Dziś PBKM działa w formie spółki akcyjnej z większościowym udziałem Enterprise Investors (57%). Firma osiągnęła przychody prawie dziesięciokrotnie większe niż w momencie rozpoczęcia ekspansji, mamy więc zapewnione zdecydowanie bezpieczniejsze warunki do dalszych przejęć.
Rozwój sieci laboratoriów pozwala na bankowanie krwi oraz prace badawczo‑rozwojowe w każdym z krajów, w których działamy. Dzięki temu zyskujemy wyróżnik wzmacniający pozycję lokalnych marek, a równocześnie budujemy wizerunek FamiCordu jako marki globalnej.
Strategia wzrostu oparta na zagranicznych przejęciach
Poszukiwanie wyróżników na tle konkurencji. Pierwsza z wymienionych wcześniej zasad dotyczyła zrozumienia tego, co tak naprawdę kupujemy, co skłaniało nas do poszukiwania firm podobnych do PBKM. Jednym z istotnych elementów tego podobieństwa jest posiadanie lokalnie własnego laboratorium, które traktujemy jako sposób wyróżnienia się i budowania przewagi konkurencyjnej. Rozwój sieci laboratoriów pozwala na bankowanie krwi oraz prace badawczo‑rozwojowe w każdym z krajów, w których działamy. Dzięki temu budujemy wyróżnik umacniający pozycję lokalnych oddziałów, które działają pod własną marką, a równocześnie wizerunek FamiCordu. W ten sposób łączymy budowanie marek lokalnych i marki globalnej. Jest to unikalna strategia w sektorze bankowania komórek macierzystych, gdyż główni gracze skupiają się w większości na rozwoju centralnych laboratoriów w kraju będącym siedzibą spółki matki. Reprezentowane przez nas podejście pozwala jednak budować większe zaufanie zarówno klientów do laboratorium i miejsca bankowania w ich kraju, jak i urzędów regulujących bankowanie komórek. Dlatego FamiCord nie tylko tworzy sieć lokalnych oddziałów, ale posiada też certyfikaty najważniejszych instytucji akredytujących bankowanie komórek.
Oparcie na lokalnych partnerach. Jedną z kluczowych przewag fuzji i przejęć nad budowaniem od zera jest, obok przejęcia udziałów rynkowych i klientów, pozyskanie partnerów wspólników doskonale znających lokalne uwarunkowania. Rynki w poszczególnych krajach są silnie zróżnicowane, co jest spowodowane skomplikowanymi i odmiennymi regulacjami na poziomie poszczególnych krajów, wynikającymi z różnej interpretacji dyrektywy unijnej. W niektórych krajach europejskich, w tym we Francji, bankowanie komórek macierzystych jest prowadzone wyłącznie przez sektor publiczny, w innych rozpoczęcie takiej działalności wymaga wielu akredytacji – na przykład w Niemczech trzeba mieć 28 licencji, żeby rozpocząć bankowanie na terenie całego kraju.
Dodatkowo Europa charakteryzuje się bardzo niskim poziomem zaufania sektora publicznego do banków komórek macierzystych. Średnia penetracja usługi w Europie utrzymuje się na poziomie 2% (odsetek kobiet rodzących, którym pobiera się krew pępowinową). Większe zainteresowanie usługą bankowania komórek obserwujemy w niektórych krajach na południu Europy (w Grecji penetracja dochodziła do 25% i była najwyższa na świecie, po kryzysie spadła do 10%, w Rumunii – około 6,5%, w Portugalii – około 8%), natomiast na północy penetracja rynku wynosi od 0,5% do 2%, a w Polsce 2%.
Te olbrzymie różnice powodują, że dobry zarząd i lokalny wspólnik w przejmowanej spółce mają kluczowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu. Dlatego, gdy wspólnicy pozostają w firmie, jeszcze przed sfinalizowaniem transakcji przejęcia staramy się doprowadzić do jasnego i precyzyjnego określenia zasad przyszłej współpracy i wizji rozwoju. Oczywiście wszystkiego spisać się nie da, ale staramy się przynajmniej ustalić, czy mamy wspólne cele i motywacje. Praktyka pokazuje, że osiągnięcie porozumienia ułatwia prosta struktura akcjonariatu. Gdy realizowaliśmy przejęcie na Węgrzech, nie mogliśmy dojść do porozumienia z licznymi akcjonariuszami. Powiedzieliśmy im, żeby sami wykupili od siebie udziały i dopiero jak to uczynili i liczba rozmówców spadła do trzech, mogliśmy sfinalizować transakcję. A i tak całość rozmów zajęła ponad rok.
Warto też podkreślić, że w przypadku takiej firmy jak nasza, biorąc pod uwagę przyjęty model ekspansji i skalę działania, ścisła integracja firm przyjmującej i przejmowanej jest nierealna. Musieliśmy dać dużą swobodę lokalnym menedżerom, gdyż oni znają lepiej swoje rynki. Synergie ograniczyliśmy do tych, które się łatwo wprowadza, czyli na poziomie kosztowym i zakupowym. Staramy się też rozsądnie wdrażać najlepsze praktyki, gdyż pozwalają na przyspieszenie wzrostu i zredukowanie błędów. Jednak pełna standaryzacja, zwłaszcza po stronie sprzedażowej, ze względu na olbrzymie różnice pomiędzy poszczególnymi krajami jest praktycznie niemożliwa. Oznacza to, że nie można narzucać modelu włoskiego w Hiszpanii ani polskiego na Węgrzech, bo to się po prostu nie sprawdzi.
Zrozumienie różnic kulturowych. Wchodząc na nowe rynki, wiedzieliśmy o dużych różnicach pomiędzy nimi, jednak nie mieliśmy świadomości, jak bardzo różnią się kultury i ludzie w poszczególnych krajach. I często byliśmy zaskakiwani. Zauważyliśmy, że Hiszpanie mają dość chaotyczny styl pracy i optymistyczne podejście do wszystkiego, skutkujące czasami brakiem właściwej oceny. Właśnie tego można się spodziewać po przedstawicielach Europy Śródziemnomorskiej. Z drugiej strony jednak są otwarci na nowe idee i nie boją się wyzwań. Ale już z pozoru bardziej uporządkowani Węgrzy nie przywiązują specjalnej wagi do procedur i kultury organizacji i na dodatek są przekonani, że wszystko wiedzą najlepiej. Z kolei Turcy dużą wagę przywiązują do budowania personalnych relacji i słuchają poleceń, ale trudno u nich o własną inicjatywę. Przywiązanie Turków do personalnych relacji bywa szczególnie absorbujące, gdy trzeba siedzieć po 5–6 godzin na zebraniu, potem spotkać się jeszcze po pracy, skończyć o północy i rozmawiać o wszystkim i o niczym, i powtarzać to wielokrotnie, zanim dojdzie się do konkretnych ustaleń. Gdy jednak mówimy, że coś trzeba zrobić, oni po prostu to robią, nie dyskutują. Węgrzy nieustannie rozprawiają. Stale musimy o tym pamiętać, że na każdym rynku panują nie tylko inne warunki, ale też funkcjonują zupełnie inni ludzie. Zrozumienie tego ułatwia nam zarówno współpracę z naszymi obecnymi partnerami, jak i rozmowy o kolejnych przejęciach.
W najbliższych latach nie zamierzamy zmieniać strategii i nadal będziemy się koncentrować na dwóch kierunkach: ekspansji na rynki europejskie oraz intensywnym rozwoju oferty produktowej. Skuteczność tej strategii najlepiej odzwierciedlają wyniki finansowe. Przychody FamiCordu w roku 2013 osiągnęły 70,1 mln złotych, a w roku 2014 są prognozowane na poziomie 80 mln złotych, co w porównaniu z 8 mln złotych w 2006 roku oznacza blisko dziesięciokrotny wzrost odnotowany od początku rozpoczęcia międzynarodowej ekspansji. Działalność jest dochodowa, a rentowność EBITDA w ciągu ostatnich trzech lat utrzymuje się na poziomie ponad 20%. Zajmujemy drugie miejsce w Europie pod względem nowo pozyskiwanych klientów, ale pod względem wielkości zysków i rentowności jesteśmy europejskim liderem.
