Strategia na burzliwe czasy

Współczesny biznes żyje w cieniu nieustannej niepewności. Dziś jedyną stałą jest zmienność – nawet najstaranniej ułożone plany w jednej chwili mogą zostać zburzone przez polityczne turbulencje, globalne kryzysy i niespodziewane przełomy technologiczne.  W takim świecie firmy nie mogą polegać na dawnych schematach. Potrzebują nowych narzędzi, świeżych strategii i odwagi do eksperymentowania, by przetrwać i wciąż się rozwijać.

Liderzy często stają przed dylematem, czy w danym przypadku lepiej sprawdzą się narzędzia generatywnej sztucznej inteligencji, czy też jej predykcyjne odpowiedniki, takie jak uczenie maszynowe i uczenie głębokie. GenAI nie jest bowiem rozwiązaniem uniwersalnym. Poniższe wskazówki ułatwią wybór odpowiednich narzędzi. Krajobraz analityki znacznie ewoluował w ciągu ostatniej dekady. Wiele organizacji przeszło od podstawowego modelowania statystycznego do uczenia maszynowego, a niektóre wzbogaciły swoje zasoby również o uczenie głębokie. W tym kontekście pojawienie się generatywnej AI (GenAI) – zdolnej do tworzenia tekstów naśladujących ludzki język, generowania obrazów i pisania kodu – otwiera nowe możliwości, ale także rodzi wiele wątpliwości.

Jeszcze do niedawna cyberbezpieczeństwo postrzegano jako specjalistyczną domenę działów IT. Obecnie stanowi ono jeden z filarów zarządzania strategicznego. Skala, złożoność oraz konsekwencje współczesnych cyberataków wymuszają radykalną zmianę perspektywy – z technicznej na biznesową, z reaktywnej na systemową. Jak pokazuje raport Barometr cyberbezpieczeństwa 2025, przygotowany przez KPMG, aż 83% firm w Polsce doświadczyło co najmniej jednej próby cyberataku w 2024 r. – to wzrost o 16 punktów procentowych w porównaniu z poprzednią edycją badania. W realiach rosnącego zagrożenia infrastruktura IT, firewalle i okazjonalne audyty przestają wystarczać. Potrzebna jest całościowa, długofalowa strategia obejmująca zaangażowanie zarządu, rozwój kompetencji w całej organizacji oraz systematyczne budowanie odporności cyfrowej.

Choć pandemia dawno minęła, zmęczenie wynikające z uczestnictwa w spotkaniach online nie ustępuje. Neurobiolodzy dowodzą, że wideokonferencje w szczególny sposób obciążają nasz mózg. Istnieją jednak sposoby, by złagodzić ich wpływ i uczynić je bardziej znośnymi.

Wraz z masowym przejściem na pracę zdalną w czasie pandemii COVID-19, do języka biznesu na stałe weszło pojęcie „zmęczenia Zoomem”. Określa ono stan przeciążenia, niepokoju i wypalenia wynikający z intensywnego korzystania z platform wideokonferencyjnych, takich jak Zoom, Teams czy Webex. Pracownicy coraz częściej skarżyli się na wyczerpanie spowodowane niekończącym się ciągiem wirtualnych spotkań. Źródeł tego stanu upatrywali m.in. w braku spontanicznych kontaktów ze współpracownikami oraz w rosnącym dyskomforcie towarzyszącym byciu nieustannie obserwowanym przez innych uczestników rozmów.

Choć coraz więcej firm zachęca do powrotu do biur, wirtualne spotkania pozostaną z nami na stałe. Z badań wynika, że jedna trzecia specjalistów uczestniczy nawet w czterech spotkaniach online dziennie. Co więcej, aż 98% firmowych zebrań będzie w przyszłości obejmować przynajmniej jednego uczestnika zdalnego. Zmęczenie wynikające z wideokonferencji to zatem nie przeszłość – to wyzwanie, z którym wciąż musimy się mierzyć.

W erze cyfrowej marka jest sygnalizowana przez specjalistów od marketingu, ale jej znaczenie współtworzą konsumenci.

Wizerunek i znaczenie marki nigdy nie były w pełni pod kontrolą jej właściciela – zawsze pozostawały w dialogu z otaczającym światem. Choć specjaliści od marketingu skrupulatnie opracowują przekazy i kampanie mające przemawiać do określonych grup docelowych, to konsumenci nadają znaczenie markom i w ten sposób kształtują ich reputację.

W dobie mediów społecznościowych to znaczenie nabiera coraz silniejszych kulturowych i politycznych konotacji – wpływa nie tylko na wizerunek marki, lecz także na tożsamość i reputację samych klientów. Ta nowa, zapośredniczona relacja pomiędzy markami a konsumentami stawia przed współczesnymi menedżerami nowe wyzwania: zarządzanie marką nie może się ograniczać do komunikacji i ochrony własności intelektualnej – wymaga aktywnego kształtowania znaczenia marki, które konsumenci przypisują do swojej tożsamości.

W czasach globalnej niepewności pytania o przyszłość stawia się politykom, generałom i analitykom danych. Mało kto zwraca się do literaturoznawców, a przecież to właśnie literatura – jak pokazuje Projekt Cassandra – może zaskakująco trafnie przewidzieć to, co dopiero nadchodzi. Analizując fikcyjne opowieści, można dostrzec symptomy kryzysów, zanim uderzą z pełną siłą. W nieprzewidywalnym otoczeniu rynkowym firmy potrzebują narzędzi, które pozwolą z wyprzedzeniem rozpoznać zagrożenia i szanse. Kluczową umiejętnością lidera powinno być nie tylko zbieranie danych, lecz także rozpoznawanie sygnałów wyprzedzających zmianę, nawet gdy nie pasują one do dominujących narracji. Jedną z najbardziej oryginalnych odpowiedzi na to wyzwanie jest Projekt Cassandra: inicjatywa badawcza, która proponuje nietypowe, ale niezwykle skuteczne, narzędzie do wczesnego ostrzegania o kryzysach – analizę literatury. To właśnie w powieściach, opowiadaniach i poezji wcześniej niż gdzie indziej ujawniają się zmiany społeczne, napięcia kulturowe oraz zagrożenia geopolityczne.

Marzyłeś o tym, że będziesz inspirującym liderem, a tymczasem codziennie gasisz pożary. Oto praktyczne wskazówki, jak radzić sobie ze stresem towarzyszącym zarządzaniu w niestabilnych czasach. Czujesz się emocjonalnie wyczerpany? Straciłeś cierpliwość? Brakuje ci energii? Jeśli tak, to masz kliniczne objawy wypalenia zawodoweg. I nie jesteś w tym sam.

Koncentrowanie się wyłącznie na produktywności może być odczytane przez pracowników jako brak zaufania. Tymczasem to relacje, poczucie przynależności i wzajemne więzi powinny się znajdować w centrum uwagi liderów. Minęło już pięć lat od pandemii, a my wciąż dyskutujemy o zasadności powrotu do biur. Trudno przecenić to, jak fizyczna obecność w jednym miejscu ułatwia komunikację i wzmacnia relacje w zespole. Pytanie nie powinno brzmieć: „Czy wracać?”, ale – „Jak zrobić to mądrze?”, z uwzględnieniem potrzeb ludzi – tak, by uniknąć skojarzeń z jednostronnym nakazem.

Jeszcze niedawno to gospodarka wyznaczała rytm biznesu. Dziś coraz częściej to świat polityki – z jego nagłymi zwrotami, napięciami i zaskakującymi decyzjami – staje się kluczowym czynnikiem wpływającym na rentowność i przyszłość firm. W artykule pokazujemy, jak przedsiębiorstwa mogą rozpoznać, zrozumieć i skutecznie reagować na polityczne ryzyka – oraz dlaczego ignorowanie ich to luksus, na który coraz mniej liderów może sobie pozwolić.

W obliczu nowych ceł importowych nałożonych przez USA liderzy biznesowi muszą uważnie śledzić zmieniające się regulacje i zadbać o pełną przejrzystość w obrębie swoich sieci dostaw.

Choć firmy regularnie dostrajają swoje łańcuchy dostaw do zmian rynkowych, skala i zmienność polityki celnej administracji Trumpa – wprowadzanej i wycofywanej z zaskakującą dynamiką – znacząco wykracza poza standardowy zakres adaptacji operacyjnej. W obliczu tej niestabilności pojawiają się pytania: jak liderzy odpowiedzialni za zarządzanie łańcuchami dostaw powinni reagować na bieżące wyzwania? Jakie długofalowe konsekwencje tej polityki powinni uwzględnić w planowaniu strategicznym?

Wiele dużych firm potrafi skutecznie funkcjonować w warunkach podwyższonej niepewności. Gdy ogłoszono nowe regulacje celne, uczestniczyłem w spotkaniu z dyrektorami ds. łańcuchów dostaw z największych światowych przedsiębiorstw. Uczestnicy byli zgodni: zarządzanie nowymi cłami wymaga dużego nakładu pracy, jednak po doświadczeniach z pandemią COVID-19 oraz eskalacją konfliktów zbrojnych na świecie uznają ten kryzys jako „kolejny zwykły dzień w biurze”. Liderzy rynkowi są w stanie szybko przeprojektować swoje sieci dostaw, relacje z partnerami, portfele zamówień, struktury produktowe, kontrakty, trasy logistyczne i polityki cenowe tak, by zminimalizować najbardziej dotkliwe skutki nowego reżimu taryfowego.

Zrozumienie strategii wzrostu chińskich firm opartych na lokalnych uwarunkowaniach może stanowić cenną wskazówkę dla przedsiębiorstw na całym świecie.

Wpływ sztucznej inteligencji na działalność firm może się znacząco różnić w zależności od branży i modelu operacyjnego.
Dlatego kluczowe staje się zastosowanie odpowiednich ram diagnostycznych, które umożliwiają identyfikację potencjalnych skutków oraz świadome modyfikowanie strategii. W obliczu zmian, jakie sztuczna inteligencja wprowadza do świata biznesu, jednym z głównych zmartwień menedżerów staje się ryzyko zakłóceń. Obawiają się oni, że ich firmy mogą podzielić los takich marek jak Blockbuster czy AOL, jeśli wystarczająco szybko nie zareagują na rozwój nowych technologii. Aż 60% ankietowanych przez „MIT Technology Review” w 2024 r. uważa, że w ciągu najbliższych pięciu lat generatywna sztuczna inteligencja w istotny sposób zakłóci funkcjonowanie ich branży.

Wielu dyrektorom ds. informatyki (CIO) brakuje zarówno czasu, jak i odpowiednich kompetencji oraz formalnych uprawnień, by skutecznie mierzyć się z wyzwaniami kulturowymi i organizacyjnymi, które mogą utrudniać wdrażanie inicjatyw związanych ze sztuczną inteligencją. Nadszedł moment, by poszerzyć zakres ich ról.

Sztuczna inteligencja fundamentalnie przekształca sposób działania organizacji i ta transformacja wykracza daleko poza samą techniczną implementację. Nowoczesne systemy AI coraz częściej przejmują zadania dotąd wykonywane przez ludzi, co nierzadko wymaga od pracowników przekwalifikowania, podnoszenia kompetencji oraz rozwoju umiejętności, takich jak myślenie krytyczne. Aby skutecznie zarządzać nowym modelem współpracy ludzi i technologii, liderzy muszą rozumieć złożone czynniki ludzkie i organizacyjne, takie jak zwinność i zmiany kulturowe, dynamikę osobowości oraz inteligencję emocjonalną.

Mimo to większość organizacji nadal postrzega wdrażanie sztucznej inteligencji przede wszystkim jako wyzwanie natury technicznej, a obecne role liderów technologicznych odzwierciedlają to podejście. Zgodnie z raportem Foundry’s 2024 State of the CIO aż 85% liderów IT uważa, że dyrektorzy ds. informatyki (CIO) coraz częściej pełnią funkcję agentów zmian w swoich organizacjach. Jedynie 28% z nich twierdzi, że kierowanie transformacją jest dla nich priorytetem.

Causal ML – nowatorskie podejście w uczeniu maszynowym – daje kadrze zarządzającej nowe narzędzie do oceny skutków decyzji strategicznych. Umożliwia pewniejsze eksplorowanie alternatywnych scenariuszy, dzięki czemu wspiera podejmowanie bardziej świadomych i trafnych decyzji biznesowych. Tradycyjne systemy uczenia maszynowego (machine learning, ML) zdobyły szerokie uznanie jako narzędzia wspomagające procesy decyzyjne, szczególnie tam, gdzie kluczowe jest oszacowanie prawdopodobieństwa konkretnego zdarzenia, na przykład zdolności kredytowej klienta. Klasyczne modele ML opierają jednak swoje predykcje głównie na identyfikowaniu korelacji w danych. Taka metodologia, choć użyteczna w pewnych kontekstach, okazuje się niewystarczająca, a wręcz może wprowadzać w błąd, szczególnie wtedy, gdy menedżerowie starają się przewidzieć realny wpływ swoich decyzji na wyniki biznesowe.

Droga od chirurga do lidera wymagała nie tylko zmiany kompetencji, ale też perspektywy. Profesor Kazimierz Suwalski, pionier polskiej kardiochirurgii, dzieli się doświadczeniami z budowania zespołów, instytucji i kultury przywództwa opartej na transparentności, zaufaniu i odpowiedzialności. Podkreśla, że kluczowymi kwestiami są: mentoring, zarządzanie silnymi osobowościami i świadome rozwijanie talentów. Przypomina, że prawdziwe przywództwo nie ustaje wraz z końcem kariery – trwa, gdy potrafimy dzielić się wiedzą i tworzyć przestrzeń do wzrostu innych.

W obliczu utraty przewagi kosztowej wiele polskich firm traci dziś grunt pod nogami. Aviva Services Excellence Centre znalazł na to sposób. Zamiast rywalizować ceną, postawił na jakość, wiedzę ekspercką i kulturę odpowiedzialności. Warszawska jednostka Avivy nie tylko przetrwała, lecz także urosła i stała się strategicznym partnerem, z którym brytyjska grupa wiąże długofalowe plany. W marcu 2021 r. globalna grupa Aviva podjęła decyzję o sprzedaży swojego polskiego biznesu ubezpieczeniowego firmie Allianz. Wraz z tą zmianą przyszłość warszawskiego centrum usługowego Aviva Services Excellence Centre (Aviva Services), które dotąd było częścią lokalnych struktur ubezpieczeniowych, stanęła pod znakiem zapytania.

Krakowski producent słodyczy Zafiro Sweets był przez lata doceniany w branży i wśród pracowników za wieloletni, stabilny wzrost poparty wysoką jakością produktów. Turbulencje rynkowe, napędzane dynamiką mediów społecznościowych i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, podważyły jednak jego dotychczasowy model działania, oparty na planowaniu strategicznym. Firma szuka sposobu, który pozwoli jej się zaadaptować do szybkich zmian zachodzących w jej otoczeniu. Marta Wilczyńska, CEO Zafiro Sweets, z niedowierzaniem patrzyła na slajd, który dostała od działu sprzedaży. Siedziała w restauracji w warszawskim Koneserze, gdzie wraz z Tomaszem Lemańskim, dyrektorem operacyjnym, oraz Justyną Sawicką, dyrektorką marketingu, uczestniczyli w Festiwalu Słodkości – jednej z branżowych imprez, które sponsorowali.

W świecie rosnących wyzwań klimatycznych, napięć geopolitycznych i coraz bardziej wymagających regulacji ESG staje się narzędziem strategicznym, które pokazuje, czy firma naprawdę jest zdolna przetrwać i rozwijać się w nieustannie zmieniającym się świecie. Otoczenie biznesowe staje się coraz bardziej złożone i wielowymiarowe. Z jednej strony rosną oczekiwania interesariuszy wobec działań prośrodowiskowych i społecznych. Z drugiej – regulatorzy zalewają nas nowymi przepisami: od unijnej dyrektywy CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) po standardy SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation), które wymagają od firm szczegółowego raportowania danych dotyczących ich wpływu na środowisko, kwestie społeczne oraz sposób zarządzania i nadzoru korporacyjnego. Rosnące ryzyka klimatyczne i niestabilność społeczno-ekonomiczna potęgują poczucie niepewności, przez co wielu menedżerów odnosi wrażenie, że ESG znalazło się na ostrym zakręcie.

W 2025 r. bank wygląda raczej jak sterylny moduł chmury obliczeniowej niż monumentalna siedziba z marmurowymi filarami. Gdy klient klika „wyślij przelew”, silnik reguł antyfraudowych wczytuje setki cech i w ciągu 200 milisekund decyduje, czy to próba phishingu. Ciągłość pracy nadal firmuje klasyczny Chief Information Officer (CIO), lecz tuż obok stery przejmuje Chief Innovation & Transformation Officer (CITO). Pierwszy zabezpiecza fundamenty, drugi dodaje nitro. Nie walczą, ale współdziałają.

Takie właśnie „podwójne stery” postulują Faisal Hoque, Thomas H. Davenport oraz Erik Nelson. Uważają, że transformacja AI sięga dalej niż sama technologia, gdyż wymaga zrozumienia ludzi, kultury i polityki organizacyjnej. Autorzy artykułu przypominają twardą statystykę: 85% CIO deklaruje, że już dziś pełni funkcję agenta zmiany, ale tylko 28% faktycznie stawia transformację na szczycie swojej listy zadań. Innymi słowy – kierownica jest, paliwo jest, lecz ciągle nie wrzuciliśmy piątego biegu. Co więcej, 91% Chief Data Officers z dużych firm twierdzi, że to bariery kulturowe, a nie technologiczne, blokują przejście na AI-first. To świetnie rezonuje z polską sceną: dyrektywa PSD2 uwolniła dane, dojrzała chmura dała tanią moc obliczeniową, ale bez zmian mentalnych technologia nie pojedzie na pełnym gazie.

Po pierwsze: czy naprawdę to było duże zaskoczenie? Wszak zarówno sztab obecnego prezydenta USA, jak i on sam przez całą kampanię wyborczą zapowiadali radykalizację polityki celnej i błyskawiczne wdrożenie programu America First. Po zaprzysiężeniu Donalda Trumpa USA przeszły od słów do czynów i zapowiadane od wielu miesięcy cła stały się faktem. Zatem nie można tutaj mówić o zaskoczeniu, a już na pewno nie o sensacji. Zdziwieni mogą być przede wszystkim ci, którzy owym deklaracjom nie dowierzali.

Po drugie – i tu dochodzimy do kluczowego aspektu – czy cokolwiek, co dzieje się dziś w światowym biznesie, jest pewne albo chociażby względnie przewidywalne? Absolutnie nie. Tak samo było z cłami, które w ostatnich miesiącach wielokrotnie zawieszano, zmniejszano lub zwiększano w imię negocjacji i szerszej rozgrywki politycznej. Ktoś, kto zawodowo nie zajmuje się tym tematem, z pewnością miał nie lada problem, by w ogóle się w tym wszystkim odnaleźć i pozostawać na bieżąco. Co więcej, zapewne podobnych zwrotów akcji w bliskiej przyszłości będzie jeszcze wiele. W dobie trwającego konfliktu na linii Izrael–Iran oraz nieprzerwanej agresji Rosji na Ukrainę trudno oczekiwać realnej stabilizacji, zarówno w światowej gospodarce, jak i w geopolityce.

Czy przyszłość da się przewidzieć – a jeśli tak, to w jaki sposób robić to skutecznie? W epoce sztucznej inteligencji firmy stają przed dylematem: ufać wzorcom z przeszłości, kreatywnie generować scenariusze czy bazować na twardych danych? Polska droga do planowania i zarządzania ryzykiem znacząco różni się od globalnych trendów, ale to właśnie może być naszą przewagą.

Sprawdź, jak nowe technologie redefiniują planowanie i dlaczego Polska ma szansę przeskoczyć kilka etapów rozwoju.

Transformacja Avivy w Polsce to historia konsekwentnego działania w oparciu o wartości, które nie tylko przetrwały zmiany właścicielskie, lecz także stały się fundamentem dalszego rozwoju.

Chiny przechodzą fascynującą transformację, która zmienia je w globalnego lidera innowacji i technologii. Dziś kraj ten, jeszcze kilka dekad temu borykający się z ubóstwem i izolacją, jest miejscem, gdzie młodsze pokolenie przedsiębiorców wyznacza nowe standardy na światowych rynkach.

Polskie firmy, które chcą skutecznie zaistnieć na rynkach zagranicznych, muszą porzucić myślenie w kategoriach całych krajów i skupić się na konkretnych miastach, niszach oraz kanałach cyfrowych. Poniższe zestawienie prezentuje trzy praktyczne strategie, które – przy odpowiednim dopasowaniu do lokalnych realiów – pozwalają przezwyciężyć bariery wejścia i efektywnie rozwijać działalność poza granicami Polski.

Ankieta redakcji „MIT Sloan Management Review Polska” została przeprowadzona wśród użytkowników platformy LinkedIn – w większości osób zajmujących stanowiska kierownicze, menedżerskie i eksperckie. Grupa ta jest szczególnie istotna w kontekście budowania oraz komunikowania celu organizacji, ponieważ to właśnie liderzy średniego i wyższego szczebla odpowiadają zarówno za interpretację celu, jak i przekładanie go na codzienne działania zespołów. Ankieta miała sprawdzić, w jakim stopniu pracownicy identyfikują się z celem działania swojej organizacji.

Coraz więcej firm dostrzega potencjał Causal ML jako narzędzia wspierającego podejmowanie trafnych decyzji. Jednak skuteczne wdrożenie tego podejścia wymaga czegoś więcej niż zaawansowanych algorytmów — potrzebne są właściwe pytania, odpowiednie dane oraz współpraca interdyscyplinarnych zespołów.

Doświadczenie prof. Kazimierza Suwalskiego, chirurga i lidera, przekłada się na uniwersalne zasady skutecznego przywództwa. Poniższe zestawienie to zbiór praktycznych wskazówek, które wspierają rozwój zarówno młodych, jak i doświadczonych liderów – od budowania autorytetu i zarządzania zespołem po radzenie sobie z kryzysami i sukcesję przywództwa.

Grupa Energa traktuje odpowiedzialność społeczną i środowiskową nie jako dodatek do działalności biznesowej, lecz jako jej integralny element. W ramach kompleksowej strategii transformacji energetycznej Energa konsekwentnie rozwija działania z zakresu ESG (Environmental, Social, Governance), łącząc rozwój odnawialnych źródeł energii z inwestycjami w infrastrukturę, zaangażowaniem społecznym oraz wysokimi standardami ładu korporacyjnego.

Gdyby zapytać któregokolwiek prezesa, czy chce, aby jego biznes był postrzegany jako „pozbawiony szacunku” – wobec ludzi, środowiska, społeczeństwa – odpowiedź byłaby oczywista.
Żaden lider i żadna organizacja nie chcieliby być utożsamiani z brakiem szacunku. A jednak, gdy rozmawiamy o ESG, wciąż natykamy się na pytanie, czy to tylko trend albo dodatkowy wymóg. To nie trend. To nowa definicja przewagi konkurencyjnej.

Temat raportowania ESG zyskuje w Polsce na znaczeniu. Wzrost świadomości społecznej w zakresie zrównoważonego rozwoju oraz kolejne regulacje sprawiają, że przedsiębiorstwa muszą dziś  spełniać precyzyjnie określone standardy i je rzetelnie raportować. Bez wsparcia sprostanie tym wymogom okazuje się wyzwaniem, często niemożliwym do pokonania bez profesjonalnej pomocy – sprawozdawczość obejmuje niekiedy nawet ponad tysiąc danych i podlega obowiązkowemu audytowi.

W czasach dynamicznych zmian firmy muszą balansować między długofalową strategią a chwilowymi trendami. Umiejętne łączenie strategicznego fundamentu z elastycznym podejściem do innowacji pozwala stworzyć markę autentyczną, odporną na kryzysy i gotową do dialogu z młodymi konsumentami.

W świecie dynamicznych zmian, cyfryzacji i szybko zmieniających się preferencji konsumentów firmy często ulegają pokusie rezygnacji z długofalowych planów na rzecz elastycznych, krótkoterminowych działań. Stabilna, jasno określona strategia jest dziś niezbędna niczym kompas – szczególnie wtedy, gdy na rynku szaleje burza, a widoczność jest ograniczona.

W świecie, w którym prognozy dezaktualizują się szybciej niż cykle planistyczne, kluczowe staje się elastyczne, iteracyjne podejście do wyznaczania kierunku i operacjonalizacji strategii. Przykład Zafiro – firmy stojącej przed wyzwaniem pogodzenia tradycji z innowacyjnością – pokazuje, jak strategiczna bipolarność i dualna struktura organizacyjna mogą pomóc liderom zarządzać napięciem między stabilnością a adaptacją.

Wybitny pisarz E.L. Doctorow powiedział kiedyś: „Pisanie jest jak jazda nocą we mgle. Widzisz tylko tyle, ile widzą twoje reflektory, ale możesz w ten sposób odbyć całą podróż”. Powiedzenie to zostało zaadaptowane w świecie biznesu, z tym tylko, że „pisanie” zamieniano na „planowanie”. A z czasem wśród krytyków planowania zaczęła funkcjonować wersja z lusterkiem wstecznym – najzłośliwsi uważają, że planowanie przypomina prowadzenie samochodu po krętej, górskiej drodze wyłącznie przy użyciu lusterka wstecznego. Czy zatem planowanie strategiczne w świecie VUCA i BANI ma sens? Tak, ale pod kilkoma warunkami.

We współczesnej rzeczywistości biznesowej opracowanie – i stosowanie – zwinnych rozwiązań jest niezbędne, by zachować konkurencyjność oraz zapewnić rozwój firmy. Od czego zacząć tę transformację?

Zafiro Sweets stanowi przykład firmy o długofalowej strategii i starannie planowanych kampaniach. Z dylematem, przed którym stanęła, mierzy się wiele przedsiębiorstw, które muszą dokonać transformacji swojej dotychczasowej strategii. Współczesny rynek stał się wyjątkowo niestabilny. Oczekiwania konsumentów nieustannie się zmieniają. Jak zatem odnaleźć się w takiej rzeczywistości? Co firma i marka powinny zrobić, by dostosować swoje produkty do aktualnych trendów – szczególnie tych popularnych wśród najmłodszych pokoleń, a jednocześnie zachować indywidualny charakter i gwarancję jakości?

Roboty pozwalają firmom rozkwitać nawet w niepewnych czasach. Budują odporność operacyjną, a także stanowią odpowiedź na wyzwania współczesnego biznesu. Mimo to wokół robotyzacji narosło wiele mitów i uproszczeń. Sprawdź, czy któryś z nich nie ogranicza twojej organizacji.

Niedobór siły roboczej, presja na stabilność operacyjną, wymogi ESG, optymalizacja energetyczna czy restrukturyzacja łańcuchów dostaw – to tylko niektóre wyzwania, z którymi dziś mierzą się przedsiębiorstwa. Właśnie w tych obszarach robotyzacja przynosi konkretne i mierzalne korzyści. Nie jest już wyłącznie futurystyczną wizją. Stała się koniecznością biznesową.

Według raportu World Robotics 2024 w 2023 r. zainstalowano na świecie 541 tys. nowych robotów przemysłowych, co stanowi drugi najwyższy wynik w historii. Jednocześnie liczba profesjonalnych robotów usługowych, takich jak autonomiczne urządzenia sprzątające czy transportowe, wzrosła aż o 30%.

W dobie wszechobecnej cyfryzacji rozwój i adaptacja to konieczność, z jaką mierzy się każda firma. Szeroko rozumiane instytucje finansowe często stają się prekursorami nowych technologii, gdyż wdrażanie nowatorskich rozwiązań wytycza ścieżkę dla pozostałych branż.

Rosnące bazy danych oraz oczekiwania klientów wymagają nowoczesnego podejścia, które pozwoli na zachowanie konkurencyjności przy jednoczesnym utrzymaniu, a najlepiej redukcji kosztów. Chociaż obecnie niemal każda branża jest w stanie znaleźć efektywne zastosowanie dla sztucznej inteligencji, to zgodnie z różnymi szacunkami zaledwie niewielki odsetek firm w Polsce zdecydował się na wdrożenie rozwiązań opartych o AI – jak podaje ekspert Uniwersytetu SWPS, liczba ta (dla 2023 r.) oscylowała w granicach od 3,7% do 19,3%¹.

Nasuwa się więc pytanie: czy wysoce uregulowany sektor finansów, bankowości i ubezpieczeń jest gotowy na technologiczną ewolucję, którą oferuje sztuczna inteligencja? Z jednej strony kluczowym priorytetem dla całej branży jest bezpieczeństwo danych wrażliwych oraz tajemnic firmowych, a niski poziom obeznania pracowników z narzędziami AI dodatkowo potęguje brak zaufania wobec tej technologii. Ponadto użytkowanie ogólnodostępnych aplikacji przez personel stwarza zagrożenie wycieku danych, jeżeli są one przesyłane bezpośrednio do przeglądarkowej chmury narzędzia. Perspektywa ta może zdawać się ryzykowna i odstraszająca.