Łukasz Świerżewski: Trudne warunki rynkowe wymuszają na przedsiębiorstwach zmianę podejścia do sprzedaży. Aby sprawdzić, jak ta teza wygląda w praktyce, przeprowadziliśmy na początku roku ankietę, w której spytaliśmy naszych czytelników, jakie wyzwania na najbliższe 12 miesięcy stawiają sobie ich firmy w zakresie sprzedaży. Odpowiedzi były z pozoru dość optymistyczne: większość uczestników zapisała w budżecie wzrost sprzedaży o 10%, a nawet o 15%. Z drugiej jednak strony spodziewają się oni trudności – często poważnych – związanych z osiągnięciem tego celu. Jakie wyzwania i okoliczności najbardziej utrudniają dziś państwu realizację zakładanych celów sprzedażowych?
Marek Podstawa: Reprezentuję branżę paliwową, w której głównym problemem jest kurczący się popyt. Samochody są coraz bardziej ekonomiczne i ekologiczne, coraz powszechniej wykorzystywane są biopaliwa, pojawiają się pojazdy elektryczne, a dzięki upowszechnieniu internetu coraz więcej ludzi pracuje w domu. Dlatego my – jako największy producent paliw w kraju – musimy pracować nad zwiększaniem udziałów w rynku, aby utrzymać wcześniejszy poziom sprzedaży. Do tego nasze działania muszą być coraz bardziej efektywne kosztowo, gdyż wiemy, że rynek może się kurczyć. Jednocześnie musimy reagować na konkurencję z innych krajów, np. Niemiec czy Białorusi, gdzie jest nadprodukcja paliw. Firmy z tych państw chcą więc wejść na nasz rynek, a tym samym konkurencja, także cenowa, rośnie.
Arkadiusz Nowiński: Polski rynek nowych samochodów od ośmiu lat utrzymuje się mniej więcej na stałym poziomie, wynoszącym około 300 tysięcy sztuk rocznie. Równolegle dwa – trzy razy więcej aut jest sprowadzanych zza granicy. Mimo to rynek samochodów nowych zapewnia duży potencjał, dlatego zakładamy stopniowy wzrost sprzedaży aut, wraz ze wzrostem PKB. Towarzyszą nam jednak pewne trudności – branża motoryzacyjna jest bardzo wrażliwa na zmiany w zakresie przepisów technicznych czy regulacji podatkowych, takich jak likwidacja możliwości odliczania VAT. Niestety, najczęściej dowiadujemy się o zmianach regulacyjnych zbyt późno i mamy niewielkie możliwości właściwego zareagowania.
Kolejnym ważnym dla nas wyzwaniem, ściśle związanym z codzienną pracą handlowców, są szybkie zmiany zachowań i oczekiwań nabywców. Po pierwsze, nabywcy coraz rozważniej wydają pieniądze, a proces zakupowy wydłuża się. Wymaga to od nas większego wysiłku i nakładów, by sprzedać auto. Po drugie, zmieniają się preferencje nabywców. Szczególnie widoczne jest to w przypadku samochodów typu sedan – kategorii, w której Volvo ma bardzo silną pozycję. Niestety, popularność sedanów zmniejsza się na rzecz aut typu SUV czy crossover (rodzaj uterenowionego auta, łączącego w sobie cechy wielu klas). Ponadto podobnie jak na rynku paliwowym również na rynku motoryzacyjnym pojawiają się nowi gracze. To powoduje, że rośnie konkurencyjność i w efekcie kurczą się marże.
Agnieszka Kubera: Wyraźną zmianę zachowań klientów widać też w sektorze usług konsultingowych. Branża doradcza mocno odczuła wpływ kryzysu i spadek koniunktury. Dziś sektor zaczyna się odradzać, ale wciąż jest daleko do sytuacji sprzed kryzysu. Budżety klientów są jednak dużo mniejsze, każdy z nich uważnie liczy dziś pieniądze i długo zastanawia się przed podjęciem decyzji o zakupie usługi konsultingowej. Klienci są też bardziej wymagający, dokładnie wiedzą, czego chcą, i oczekują, że dostaną to za niższą cenę.
Łukasz Świerżewski: Czy oznacza to, że stopniowo dochodzi do komodytyzacji usług konsultingowych?
Agnieszka Kubera: Część oferowanych przez nas produktów i usług niewątpliwie podlega utowarowieniu, przykładem mogą być funkcje utrzymania systemów informatycznych. W tym obszarze presja na obniżanie cen jest najsilniejsza. Ale nie dotyczy to całej naszej oferty. Takiej erozji nie podlega doradztwo i usługi polegające na tym, że wspólnie z klientem tworzona jest nowa wartość (np. w zakresie rozwiązań dla prognozowania popytu oraz zarządzania marżą), dostarczana jest innowacja (np. rozwiązania CRM oparte na różnorodnych kanałach komunikacji z klientem, w tym internet, telefon). Klienci patrzą bowiem na koszty takich usług przez pryzmat tego, ile mogą dzięki nim w przyszłości zarobić.
David Lambert: Bardzo podobne zjawiska obserwujemy codziennie u naszych klientów na całym świecie. Chociaż sytuacja na rynku jest coraz lepsza, klienci – zarówno osoby prywatne, jak i firmy – są nadal bardzo uważni i bardzo pilnują swoich budżetów. Przez to też znacznie wydłuża się proces podejmowania decyzji.
Łukasz Świerżewski: Duża ostrożność ze strony klientów i związany z tym ograniczony popyt oraz silna konkurencja ze strony tanich konkurentów to najczęściej wskazywane przez państwa wyzwania dla handlowców. W jaki sposób przekładają się one na pracę działów sprzedaży?
Arkadiusz Nowiński: Aby obronić się przed komodytyzacją, staramy się sprzedawać nie tylko auto, ale też korzyści płynące z jego posiadania i wrażenia z jazdy. Zachęcamy, żeby ludzie testowali nasze samochody, dotknęli i poczuli przyjemność podróżowania. Coraz większą rolę w decyzjach zakupowych klientów odgrywają też kwestie ekologiczne. Tak jest zwłaszcza na najbardziej rozwiniętych rynkach, czyli w USA i Europie Zachodniej, ale i my obserwujemy, że klienci coraz częściej pytają, ile samochód emituje CO2, ile zużywa paliwa, z czego jest wykonany itp. Zwracamy więc uwagę na te kwestie. Kolejnym zagadnieniem, które podkreślamy w naszym przekazie do klientów, jest bezpieczeństwo, zarówno bierne, często trudne do przedstawienia, jak i czynne. Staramy się wyeksponować ogromną tradycję i dokonania Volvo w tym obszarze.
Handlowcy sprzedający samochody w salonach to pierwsza grupa, którą musimy przekonać do naszych produktów. Jeżeli nie będą utożsamiali się z naszą marką, to nie będą w stanie przekonać nabywców. Musimy więc nauczyć sprzedawców, jak zmieniać i dostosowywać swoje zachowania do nowych realiów. Sytuacja jest bowiem zupełnie inna niż 20 lat temu, kiedy zadaniem handlowca było po prostu pokazanie klientom samochodu. Dziś potencjalni nabywcy przychodzą do salonu z dużą wiedzą techniczną.
Sięgnij po bestseller HBRP »
Wcześniej czytają wszystkie dostępne informacje w internecie, analizują testy, znają opinie wielu użytkowników wyrażane na forach dyskusyjnych i w mediach społecznościowych. W związku z tym rozmowa z klientem powinna być konkretna i pogłębiona. Na przykład sprzedawca musi być przygotowany zarówno na rozmowę o danych technicznych silnika, jak i o dynamice jazdy, jaką ten silnik jest w stanie zapewnić. Jeżeli klient nie jest pewien, czy takie parametry spełnią jego oczekiwania, handlowiec powinien posiadać wiedzę i umiejętności, by go przekonać.
David Lambert: W branży sprzedaży samochodów rozmowa z klientem ciągle kręci się wokół cech produktu, np. parametrów silnika czy skrzyni biegów. Aby to zmienić, należy skierować rozmowę bardziej na tor: „dlaczego o tym rozmawiamy, dlaczego ta rozmowa jest dla klienta ważna, w jaki sposób lubi jeździć”. Konsekwentnie na każdym kroku należy pokazać, dlaczego klient jest dla sprzedawcy ważny. Dopiero potem można kontynuować wyliczanie cech. Niestety, zazwyczaj handlowcy po prostu koncentrują się na danych cechach produktu bez uprzedniego sprawdzenia, czy to jest najważniejsze dla klienta. To częsty błąd.
Marek Podstawa: Rozpoznanie potrzeb klientów i wiedza o ich oczekiwaniach są kluczowe również w branży paliwowej. Ale spełnienie tych warunków nie jest w naszym sektorze proste. Organizacja sprzedaży w Orlenie jest bardzo rozbudowana – w naszych kanałach sprzedaży mamy własne stacje detaliczne, sieć franczyzową stacji benzynowych, których właściciele dostrzegają synergię z naszą firmą, hurtowników, którzy się u nas zaopatrują, indywidualnych właścicieli małych stacji, firmy międzynarodowe, takie jak BP i Shell, które też się u nas się zaopatrują, przedstawicieli flot oraz eksport. To powoduje, że musimy dysponować olbrzymią ilością sprzedawców o bardzo zróżnicowanych umiejętnościach. Dlatego kluczowe jest dla nas jasne zdefiniowanie celów sprzedawców w każdym z kanałów – sprzedaż kontraktu flotowego to zupełnie inna transakcja niż podpisanie długoterminowego kontraktu z właścicielem stacji. To, co jest wspólnym mianownikiem przy wszystkich transakcjach, to orientacja na cel długofalowy. Liczy się wartość transakcji w perspektywie kilku lat, nie tylko to, co osiągamy od razu.
Chociaż paliwo jest produktem bardzo utowarowionym i dla większości klientów najważniejsza jest cena, to można się jednak na tym rynku wyróżnić poprzez jakość paliwa, wiarygodność, pewność dostaw i odpowiednią obsługę nabywców. Kilkadziesiąt tysięcy klientów flotowych wybrało nas ze względu na naszą elastyczność – spełniamy potrzeby różnych grup klientów. A do tego potrzebne jest rozpoznanie ich potrzeb. Dlatego zbieramy i analizujemy dane od właścicieli stacji, obserwujemy trendy i szukamy synergii.
Łukasz Świerżewski: Podkreślają państwo, że sposobem na wyróżnienie się na tle konkurencji jest zrozumienie potrzeb klientów i nawiązanie z nimi wartościowej dla nich relacji. Jakie umiejętności muszą posiąść handlowcy, by taka relacja zaistniała?
Agnieszka Kubera: Właśnie takie relacje budujemy przy sprzedaży usług konsultingowych. Jest jednak coś, co nas różni od innych branż – u nas nie ma handlowców. Praktyką jest, że osoba sprzedająca usługę zajmuje się potem jej dostarczeniem. Dzięki temu nie sprzedajemy rozwiązań, których potem nie jesteśmy w stanie zrealizować. Specyfika naszego biznesu polega na tym, że wiarygodność jest budowana latami. Jak popełni się błąd, to ciężko potem odbudować reputację na rynku.
Istotą zawieranych przez nas transakcji jest fakt, że sprzedaż to element końcowy całego procesu. Wcześniej musimy się doskonale przygotować, precyzyjnie zidentyfikować potrzeby klienta, głęboko zastanowić się, jaką wartość możemy dostarczyć, i na koniec zaproponować mu rozwiązania. Do tego nie wystarczy jedna rozmowa z klientem – tych rozmów jest znacznie więcej i na każdym spotkaniu klient musi usłyszeć coś ciekawego, coś nowego, co pomoże mu na przykład zdobyć przewagę nad rywalami czy rozwiązać jego problemy. Poświęcamy więc dużo czasu na przygotowanie sprzedaży, a sam moment transakcji polega tylko na domknięciu czy doprecyzowaniu szczegółów.
Marek Podstawa: Jestem często klientem usług konsultingowych i przypomniała mi się pewna historia. Jeszcze niedawno chcieliśmy stworzyć nową strategię sprzedaży detalicznej. Zwróciłem się wstępnie do jednej z firm konsultingowych, ale po spotkaniach stwierdziliśmy, że nie jesteśmy jeszcze gotowi do współpracy, i postanowiliśmy zdefiniować samodzielnie zarys strategii. Podziękowałem więc tej firmie i – co mnie zaskoczyło – nie tylko dobrze to przyjęli, ale zaproponowali bezinteresowną pomoc przy tworzeniu tego zarysu. Tym samym zyskali u nas sympatię i zaufanie.
Agnieszka Kubera: W branży konsultingowej zaufanie i wiarygodność są kluczowe. To na pewno jest dziś duże wyzwanie, żeby nie tylko sprzedawać marzenia, ale też móc je realizować. Dlatego czasem najskuteczniej budujemy wiarygodność, mówiąc: „Tego nie trzeba robić, na te nasze usługi w tym wypadku nie warto wydawać pieniędzy”. Myślę, że rynek doradczy bardzo dojrzewa w tym zakresie. Paradoksalnie ostatni okres kryzysu bardzo dobrze nam wszystkim zrobił.
David Lambert: Często, szczególnie w konsultingu, firmy nie zdają sobie sprawy z siły życzliwej rekomendacji usług konkurencji i doradztwa wykraczającego poza interesy własnej organizacji. Klienci mogą to bardzo docenić. Ten mechanizm działa także często w przypadku sprzedaży B2C. Przebywam dużo w Chinach. Kultura tam obowiązująca sprawia, że jeżeli sprzedawca w sklepie nie ma jakiegoś produktu, to nie wskaże innego miejsca, w którym można ten produkt kupić. Nawet jeżeli jest on w sklepie obok. A szkoda, bo przecież do życzliwego nam miejsca chętnie wracamy. Musimy się tego nauczyć także w biznesie B2B.
Łukasz Świerżewski: Spójrzmy teraz na sprzedaż z perspektywy marży i efektywności procesu. Zmieniający się rynek powoduje, że handlowcy muszą wykonać coraz więcej pracy, by utrzymać lub zwiększyć przychody. Cierpią na tym marże.
Jak zatem zapewnić wysoką efektywność procesu sprzedażowego?
Marek Podstawa: Przede wszystkim trzeba zbudować prosty model biznesowy, który w bezpośredni sposób pokazuje, także handlowcom, jak zarabiamy pieniądze. Jednym z najlepszych sposobów jest pokazanie, gdzie leży próg rentowności. My czasami pokazujemy to w sposób humorystyczny: „Jest pan koszt, pan marża, pan wolumen itp. Tego pana trzeba odchudzać, tego wzmacniać”. I szukamy sposobów, jak to zrobić. Czasem musimy rozejrzeć się szerzej. Zastanawiamy się wówczas, co jeszcze ktoś inny może dla nas zrobić oraz dzięki czemu nasz dział może być bardziej efektywny. Te pytania są kluczowe dla wzrostu efektywności.
Jednocześnie nie możemy zapomnieć, że bardzo ważne jest rozumienie biznesu klienta. Znając jego model działania i wiedząc, jak zarabia pieniądze, możemy występować w roli doradcy, ustalać wspólne cele, optymalne i dla nas, i dla klienta. Dzięki temu zyskujemy zaufanie. W końcu w naszym interesie jest nie tylko maksymalizacja naszej efektywności, ale też powodzenie naszego klienta. Na przykład w dziedzinie sprzedaży detalicznej paliw coraz większego znaczenia nabiera sprzedaż pozapaliwowa (sklep, usługi i gastronomia), w związku z czym testujemy na rynku wiele nowych rozwiązań i pomysłów w tym obszarze. Dzięki szerokiej ofercie pozapaliwowej na stację przyjeżdża więcej klientów, zwiększa się nie tylko sprzedaż tych usług i towarów, ale też sprzedaż paliw, a tym samym poprawia się efektywność wykorzystania aktywów, jakimi są stacje benzynowe.
W momencie gdy rynek pozytywnie reaguje na testowaną przez nas ofertę, dzielimy się tym doświadczeniem i wiedzą z naszymi klientami, właścicielami prywatnych stacji działających pod naszą marką, i proponujemy im zastosowanie sprawdzonych rozwiązań. Dzięki temu klienci również mają szansę podniesienia efektywności wykorzystania swoich aktywów i osiągnięcia lepszych wyników finansowych. Sukces naszych klientów gwarantuje nam długoletnią współpracę w zakresie sprzedaży paliwa produkowanego przez nasze rafinerie.
Arkadiusz Nowiński: Potrzeby klientów szybko ulegają zmianie i zrozumienie tego oraz szybkie reagowanie jest kluczem do efektywności. W naszym przypadku musimy być jak najbliżej klientów i dilerów. Pomagają nam w tym systemy CRM i częste interakcje z naszymi partnerami handlowymi. Pierwszym etapem jest zrozumienie potrzeb klienta, w drugim trzeba zastanowić się, co możemy wszyscy zrobić, abyśmy w długim terminie byli zadowoleni. Dlatego dbamy o satysfakcję naszych partnerów i staramy się, żeby uwierzyli w nasze wartości. Z naszą siecią sprzedaży prowadzimy stały dialog. Organizujemy cykliczne spotkania z dilerami – właścicielami oraz dyrektorami sprzedaży, serwisu i marketingu – na których są podsumowywane formy aktywności oraz przedstawiane plany na najbliższe miesiące. Jest czas na otwartą dyskusję i informację zwrotną ze strony sieci. Jest czas na wytłumaczenie, dlaczego pewne działania biznesowe są podejmowane, i ewentualnie wysłuchanie uwag, tak aby został czas na korektę planów. Na koniec dnia to właśnie dilerzy są najbliżej klientów. Myślę, że wszyscy pracownicy VAP mają to w swoich głowach, że dilerzy są naszymi klientami i to dzięki nim sprzedajemy samochody.
Agnieszka Kubera: Aby zachować efektywność sprzedaży, musimy dobrze wiedzieć, jak chcemy koncentrować nasze wysiłki, które obszary działalności oraz sektory są dla nas strategiczne i gdzie możemy wnieść faktyczną wartość. W tym zakresie pomagają nam właśnie relacje z klientami, którzy są coraz bardziej wymagający, i my musimy tym wymaganiom sprostać. Czasem pytamy wręcz klientów, co poprawiliby w naszym sposobie działania i w naszych rozwiązaniach. Analizujemy też, oczywiście, czas pracy naszych ludzi i mierzymy ich skuteczność. To też nam pomaga.
David Lambert: Efektywność można podnosić na poziomie indywidualnym, jak też systemowym. W wymiarze indywidualnym dużo się dziś mówi o coachingu sprzedaży – czyli nieco mniej sformalizowanej pracy bezpośrednio z handlowcami. Niestety, wielu dobrych menedżerów sprzedaży nie jest dobrymi coachami. Znają się na liczbach i znają generalne mechanizmy motywowania, ale nie wiedzą, jak to wykorzystać w pracy z konkretnymi ludźmi.
Na poziomie systemowym ważne jest, by cała organizacja wspierała sprzedaż. I używała prawidłowo skonfigurowanego systemu CRM, nie dlatego że są takie wymogi centrali lub standard w branży, ale dla faktycznego zwiększenia efektywności. CRM jest często kupowany przez firmy za duże pieniądze, ale potem klienci są rozczarowani, bo ani handlowcy, ani pozostali pracownicy firmy nie wiedzą, jak go dobrze wykorzystać. Wiele osób myśli, a dotyczy to również sprzedawców, że jest to efektywne narzędzie do zarządzania, ale nie do sprzedaży. Tymczasem nie ma sensu posiadanie systemu CRM, jeżeli nie jest on wykorzystywany przez samych handlowców do podnoszenia skuteczności ich działań.
Agnieszka Kubera: W moim przekonaniu problem z systemami CRM polega na tym, że zbieranie danych jest drogie i wymaga dużo czasu. Ale podejście do CRM i szerzej do budowy relacji z klientami wyraźnie się w Polsce zmienia. Na przykład trzy lata temu działy handlowe nie zawracały sobie głowy tematem lojalności – były skoncentrowane na bieżącej sprzedaży. Dziś programy lojalnościowe stają się dla sprzedawców kluczowym tematem.
Marek Podstawa: Na system CRM musimy patrzeć z perspektywy handlowców, bo to właśnie oni mają go używać. Trzeba więc zadbać na poziomie całej firmy, by były tam informacje użyteczne właśnie dla nich. Równocześnie warto pamiętać, że dla handlowca CRM oznacza formalizację jego pracy, a sprzedawcy są zazwyczaj silnymi osobowościami i nie lubią sztywnych ram i regulaminów. Mają swój indywidualny sposób pracy, który trzeba uszanować. Gdy kiedyś jednego z nich zapytałem, czym się zajmuje, to odpowiedział mi pół żartem, pół serio, że jest menedżerem ds. utrzymywania dobrych relacji z klientami. On z pewnością bardziej preferuje bezpośredni kontakt z konkretnym klientem, mający na celu odgadywanie jego indywidualnych potrzeb i odpowiednią reakcję w momencie ich rozpoznania, niż zachowanie według odgórnie określonego schematu, a potem raportowanie do systemu wykonania zaprogramowanych zadań.
Łukasz Świerżewski: Podawali państwo różne sposoby, które mogą poprawić efektywność sprzedaży.
Większość proponowanych rozwiązań wymaga jednak trwałego zaangażowania i przynosi efekty dopiero w dłuższym okresie. Niedawno na łamach HBRP opublikowaliśmy artykuł prezentujący wyniki ankiety przeprowadzonej wśród dyrektorów sprzedaży w polskich przedsiębiorstwach, w których porównywaliśmy skuteczność polskich i zagranicznych handlowców. Podczas analizy badania dostrzegliśmy dwie okazje do szybkich zwycięstw: poprawę wskaźnika odnowień kontraktów i unikanie nadmiernych rabatów. Jakie państwo widzą sposoby szybkiego podniesienia wyników sprzedaży w swoich organizacjach?
Agnieszka Kubera: Prostych recept już nie ma. W ostatnim okresie rynek konsultingowy zmienił się tak drastycznie, że można to porównać do podróży między Ziemią a Księżycem. Musimy się szybko dopasować do nowej rzeczywistości, w tym przekształcić strukturę naszej organizacji. W szczególności dotyczy to naszej oferty oraz umiejętności naszych konsultantów. Dlatego najważniejsza jest szybkość reakcji w stosunku do wymagań klientów. Dodatkowo zrozumieliśmy, że cena stała się bardzo ważna – nikt już nie kupuje, żeby zobaczyć, przekonać się, przeprowadzić eksperyment. Trzeba więc rozumieć klienta i ciężko pracować.
David Lambert: Dla mnie szybkim zwycięstwem jest odróżnienie się od konkurencji. Pomysłem na to jest dawanie wartościowych rekomendacji klientom już na etapie sprzedaży. Pokazujesz wtedy, że się angażujesz, przejmujesz i interesujesz ich sytuacją. Uważam, że firmy za mało personalizują ofertę i dostosowują sposób jej prezentacji do potrzeb konkretnego klienta. A przecież każdy lubi mieć poczucie, że inni się nim interesują i starają się najlepiej dostosować do jego potrzeb. Dzięki takiej postawie można szybko wygrać kontrakt.
