Streszczenie: Firma H&S Solution, dostawca rozwiązań informatycznych, po kryzysie odzyskała silną pozycję rynkową, jednak wzrost przychodów nie przełożył się na oczekiwaną marżę. Zarząd zauważył, że kluczowi handlowcy, posiadający długoletnie relacje z klientami, mają znaczący wpływ na procesy sprzedażowe, co prowadzi do sytuacji, w której to oni, a nie firma, kontrolują te relacje. W odpowiedzi na ten problem, dyrektor sprzedaży Jacek Karolak zaproponował reorganizację działu sprzedaży, mającą na celu podział odpowiedzialności za klientów między kilku pracowników, w tym technicznych, oraz zwiększenie automatyzacji sprzedaży. Celem tych działań jest poprawa rentowności poprzez dostosowanie procesów sprzedażowych do zmieniających się warunków rynkowych i zmniejszenie zależności firmy od indywidualnych relacji handlowców z klientami.
Dostawca rozwiązań informatycznych odbudowuje silną pozycję rynkową, utraconą podczas kryzysu, jednak rosnącym przychodom towarzyszy rozczarowujący poziom marży. Aby poprawić rentowność przedsiębiorstwa, zarząd rozważa przebudowę procesów sprzedażowych.
Przekroczyliśmy poziom przychodów, jaki mieliśmy w rekordowym dla nas 2008 roku. Jednak poziom marży, który przedstawimy akcjonariuszom w raporcie rocznym, jest zdecydowanie
niższy od założeń, mimo że wciąż skrupulatnie stosujemy wdrożone w czasie kryzysu podejście Lean Six Sigma. Czy ktoś może mi to racjonalnie wyjaśnić? – Wojciech Pielczak, prezes H&S Solution, rozejrzał się po sali konferencyjnej, w której na comiesięcznym przeglądzie wyników zgromadzili się kluczowi menedżerowie firmy informatycznej.
– Od paru miesięcy obserwujemy stopniowy spadek marży na najważniejszych klientach, a nowe kontrakty mają coraz niższą rentowność i coraz mocniej odbiegają od założeń budżetowych. Roczny zysk netto i zysk operacyjny będą wyższe od prognoz dzięki bardzo silnemu wzrostowi przychodów ze sprzedaży. Przychody przekroczyły plany o ponad 25%, ale EBITDA zaledwie o 10%. To najlepiej ilustruje stopień, w jakim gubimy marżę – wyjaśniła Magda Kornacka, dyrektor finansowy i zarazem główna księgowa firmy.
– Przecież zgłaszałem to już od paru miesięcy, tylko bagatelizowaliście problem – powiedział Jacek Karolak, dyrektor sprzedaży. – Owszem, mamy lepszą sprzedaż niż w czasach sprzed kryzysu. Ale przez te parę lat rynek diametralnie się zmienił. Klienci lepiej rozumieją swoje potrzeby i wiedzą, jaki partner i za ile jest w stanie im pomóc. Dziś już nie wystarcza samo konkurowanie dobrą marką i dobrym produktem z pudełka. Dziś musimy tworzyć i oferować więcej niestandardowych i dedykowanych rozwiązań zamiast gotowych prostych pakietów. A to zwiększa koszty.
– Ale to wszystko wiemy właśnie od paru miesięcy! – przerwał mu prezes. – Problem w tym, że marża wciąż maleje i spodziewałem się, że przy takim wzroście przychodów ze sprzedaży na koniec roku EBITDA będzie zdecydowanie wyższa. Musimy przerwać ten niekorzystny trend.
– Rzeczywiście, te duże kontrakty, które podpisaliśmy w ostatnim kwartale, są relatywnie niskomarżowe. I z jednej strony bardzo poprawiły sytuację po stronie przychodowej, ale z drugiej znacząco obniżyły marżę, co widać w raporcie rocznym – wyjaśnił Karol Skiba, dyrektor operacyjny odpowiedzialny za wdrożenia.
– Karol ma rację – dodał Jacek. – To kontrakty na wdrożenia nowego produktu – systemu do zarządzania doświadczeniem klienta i jego integrację z całym systemem CRM. Jednak nie zapominajcie, że te zlecenia realizujemy u kluczowych klientów, których rentowność w całości jest dużo wyższa niż przy tych ostatnich kontraktach.
– Problem w tym, że zaczynam obawiać się, czy utrzymamy nawet tę nie najlepszą rentowność, jaką osiągnęliśmy w całym ubiegłym roku. Jeśli nie powstrzymamy tego negatywnego trendu, to bieżący rok będzie jeszcze gorszy – powiedział prezes.
– To jest dobra uwaga i sam się nad tym zastanawiam – powiedział Jacek. – Cięcia kosztów, które robiliśmy przed paru laty, i zmiana zasad wynagradzania spowodowały utratę ponad połowy dobrych sprzedawców. Teraz 80% sprzedaży opiera się na mniej więcej dziesięciu procentach handlowców, którzy obsługują największych klientów i mają z nimi doskonałe relacje. Pozostałe 90% w mniejszym lubwiększym stopniu nie dostarcza wyników zaplanowanych w budżecie. Wciąż poszukujemy nowych sprzedawców, którzy odnajdą się w naszej organizacji.
– Ale przecież nie oszczędzamy na sprzedawcach – wtrącił Wojtek. – Wydaliśmy w ostatnich dwóch latach masę pieniędzy na szkolenia i uzyskaliśmy nawet tytuł najbardziej atrakcyjnego pracodawcy wśród integratorów IT, a tymczasem wciąż brakuje nam dobrych ludzi!
– Taki mamy rynek pracy – odpowiedział Jacek. – Ale też nowi pracownicy nie mają łatwego startu. Nasi najatrakcyjniejsi klienci znajdują się pod opieką czołowych handlowców, którzy na pewno nie oddadzą kontaktów nowym pracownikom. Muszą więc oni zdobyć nowych klientów lub przyprowadzić ich ze sobą. Jednak to nie nowi pracownicy, lecz nasze gwiazdy odpowiadają za te niskomarżowe kontrakty, które tak obniżyły rentowność.
Jacek zdał sobie sprawę z faktu, że tak naprawdę to sprzedawcy są właścicielami relacji z klientami, a nie firma. Handlowcy stali się państwem w państwie i bez zmian organizacyjnych trudno będzie ich skłonić do obrony marży.
– To musi się zmienić – powiedział prezes. – Mamy dużo lepsze przychody i nieco lepsze zyski od prognoz, więc będę w stanie wytłumaczyć akcjonariuszom, że ponieśliśmy wyższe koszty na odbudowanie pozycji rynkowej. Ale jestem przekonany, że musimy coś zrobić z tym monopolem grupki sprzedawców, bo za rok już nie będzie wymówki przed właścicielami.
Jak rozplątać węzeł
Spotkanie poświęcone wynikom dało Jackowi sporo do myślenia i kolejne wewnętrzne zebranie statusowe zespołu sprzedaży poświęcił nie tylko analizie wyników ich pracy i licznych mierników, które stosowali, ale skupił się na rozmowach o tym, jak utrzymać marżę. Gdy analizował wyniki, zdał sobie sprawę, że w ostatnim roku największych nowych klientów firma pozyskała dzięki „podkupieniu” doświadczonego handlowca od jednego z konkurentów. Był to jedyny nowy sprzedawca, który po kryzysie doskonale odnalazł się w realiach H&S Solution i za którym przyszli klienci.
„A gdyby odszedł któryś z kluczowych sprzedawców? Czy z nim odeszliby również jego klienci?” – pomyślał Jacek. Sam w końcu pozyskał sporo dużych kontraktów i pomyślał, że w przypadku zmiany pracodawcy w niektórych przypadkach miałby szansę na przekonanie zleceniodawców do zmiany dostawcy rozwiązań IT. Wówczas z pełną jasnością zdał sobie sprawę z faktu, że tak naprawdę to sprzedawcy są właścicielami relacji z klientami, a nie ich firma czy szefowie. Sprzedawcy stali się państwem w państwie i bez zmian organizacyjnych trudno będzie zerwać monopol kilku sprzedawców oraz skłonić ich do silniejszej obrony marży czy obniżenia prowizji. Szybko zadzwonił i umówił się na spotkanie z prezesem.
– Rzeczywiście, pozycja sprzedawców jest bardzo silna dzięki ich długoletnim relacjom osobistym z klientami. A słabe wykorzystywanie CRM‑u, który sami stworzyliśmy i z sukcesem sprzedajemy innym, tylko im w tym pomaga – powiedział ze smutnym uśmiechem Wojciech, gdy Jacek podzielił się z nim swoimi przemyśleniami. – Zachowujemy się jak przysłowiowy szewc bez butów.
– Niestety, nasza prosta strategia sprzedażowa, oparta na relacjach personalnych i znajomości klienta, która poprzednio była najmocniejszą stroną, dziś jest przyczyną problemów. Po rozmowie z zespołem jestem przekonany, że nie zwiększymy marży, jeśli nie przeprowadzę głębokiej reorganizacji działu i procesów sprzedażowych– powiedział Jacek.
– Ale nie wykonuj żadnych gwałtownych ruchów, musimy to na spokojnie przedyskutować w gronie zarządu, żeby nie wylać dziecka z kąpielą. Trochę mnie przeraziłeś, gdy powiedziałeś, że wraz ze sprzedawcą może odejść klient. Do tego nie możemy dopuścić – podkreślił prezes.
– Uważam, że w przypadku niektórych klientów ich bezpośrednie relacje z sprzedawcami są silniejsze niż z nami jako firmą. Ale równocześnie widzę, że ci sami sprzedawcy nie przynoszą nam nowych klientów, tylko bazują na starych relacjach. Oznacza to, że nie są w stanie przystosować się do nowych realiów. Mam podejrzenie, że w wielu firmach nasze siły sprzedaży przestały odpowiadać oczekiwaniom klientów i zostały w tyle w stosunku do zmian, jakie zaszły w ich procesie zakupowym. Tam już przestały wystarczać osobiste relacje, do gry weszło więcej dostawców dzięki coraz bardziej sformalizowanym procesom zakupu. A nasi wieloletni klienci coraz silniej naciskają na obniżenie cen, co skutkuje utratą marży – podsumował Jacek.
– Faktycznie, mamy niezły węzeł do rozplątania. Ale nie możemy z tym zwlekać. Po rozmowie z przedstawicielami akcjonariuszy nie mam złudzeń, że mają oczekiwania co do zwiększenia marży – powiedział Wojciech. – Tym razem wyjaśnienia spotkały się ze zrozumieniem, ale mamy teraz do przygotowania prognozy roczne i założenia do nowej strategii. Wydaje mi się, że obrona marży powinna być jej głównym punktem.
– Nie mogę się z tobą nie zgodzić. Porozmawiam ze swoimi ludźmi i przygotuję propozycję zmian w podejściu do sprzedaży.
Poszukiwanie marży
Na następne spotkanie zespołu zarządzającego Jacek przygotował prezentację z diagnozą sytuacji działu sprzedaży. Przy opracowaniu raportu otrzymał silne wsparcie ze strony Karola, który na podstawie rozmów z pracownikami działów wdrożeniowych sam zauważył trudne relacje sprzedażowe, powodujące, że jego zespół realizował niedawno zlecenie na granicy rentowności. A to oznaczało brak premii i jakichkolwiek bonusów za sprawną realizację projektu i nie pomagało w motywowaniu pracowników merytorycznych.
– W ubiegłym roku postawiliśmy sobie cel: poprawić wyniki poprzez większy wzrost przychodów. Jednak działanie pod hasłem „sprzedawać więcej” przyniosło nie tylko poprawę wyników, ale i obnażyło słabości, które skutkują spadkiem marży – zaczął spotkanie prezes. – Dlatego postanowiliśmy z Jackiem poszukać rozwiązań, które pozwolą usprawnić sprzedaż, a w zasadzie dostosować ją do nowych warunków rynkowych – mówiąc to, Wojtek spojrzał na Jacka i oddał mu głos.
– Spadek marży uświadomił nam szereg bolączek, jakie są w naszej firmie. Koncentrując się na maksymalizacji sprzedaży, założyliśmy sobie cztery punkty, wokół których chcemy się skupić: utrzymanie wysokiej motywacji sprzedażowej zespołu; zwiększenie efektywności wszystkich członków zespołu; pozyskanie nowych klientów oraz wsparcie działu sprzedaży przez inne działy – wyliczał Jacek. – Praktyka pokazała, że zrealizowaliśmy tylko pierwszy z nich. Handlowcy, którzy sprzedają najwięcej, są dobrze motywowani i wynagradzani, ale ani nie zwiększyli efektywności, ani nie przynoszą nowych klientów i nie mają też wsparcia od reszty pracowników. Walczą tylko o prowizję i pielęgnują relacje z klientami, które – to muszę przyznać – są ich prywatnymi relacjami, a nie naszymi, firmowymi – Jacek spojrzał na Karola.
– Długo o tych kwestiach dyskutowaliśmy z zespołem sprzedażowym i pracownikami działu obsługi klienta i na pierwszy plan wysuwa się konieczność wprowadzenia nowego podejścia do relacji z klientem – powiedział Karol. – Klient oczekuje dziś pomocy w znalezieniu dobrego rozwiązania i jako dział operacyjny możemy udzielić merytorycznego wsparcia handlowcom. Ale wówczas nie możemy rozliczać transakcyjnie sprzedaży tak jak dotychczas. Niestety, tu sami sobie trochę przeczymy. Z jednej strony oczekujemy szybkich wyników, a z drugiej chcemy, aby handlowcy grali zespołowo i stali się doradcami klientów.
– Mam też wrażenie, że chcemy budować przyszłość metodami z przeszłości. Sam byłem zwolennikiem sprzedaży relacyjnej i oczekiwałem od sprzedawców działań, które zacieśniają ich więzi z klientem. Niestety, zmienia się podejście klienta do zakupów. Widzimy dziś zupełnie inne oczekiwania i inne procedury niż kilka lat temu. Te metody, które pomogły nam wygrywać kiedyś, nie poprowadzą nas do sukcesu dzisiaj – kontynuował Jacek. – I dlatego uważam, że potrzebujemy dużej zmiany w organizacji sprzedaży i sposobie zarządzania sprzedawcami.
– Zgadzam się z twoją diagnozą – powiedział prezes. – Dotychczas skupialiśmy się na umiejętnościach sprzedażowych handlowców. Teraz powinniśmy skoncentrować się na zarządzaniu sprzedażą, bo gdy zarządzanie będzie właściwe i adekwatne do obecnych realiów rynkowych, to i sprzedawcy poprawią wyniki.
– Dokładnie tak. Dlatego przygotowaliśmy z Karolem dwie propozycje, które pozwolą poprawić wyniki sprzedażowe – odpowiedział Jacek. – Pierwszy kierunek to unowocześnienie relacji z klientem. Powinniśmy oczywiście bazować na dotychczas budowanych relacjach, ale warto zrobić przegląd najlepszych klientów pod względem przychodów i rentowności. Na tej podstawie będziemy mogli na nowo określić profil idealnego klienta i być może odkryjemy, że połowa z obecnych klientów jest perspektywicznie nierentowna, a zapewne są też tacy, których rentowność mogłaby sięm poprawić, gdybyśmy wiedzieli, jaką dodatkową ofertę możemy im zaproponować. Równocześnie powinniśmy ponownie zdefiniować wartości oferowane klientom i na podstawie występujących w naszej branży trendów zdecydować, w jakie obszary się angażujemy.
– Dziś już nie sprzedajemy produktów z pudełka, lecz oferujemy rozwiązania dostosowane do potrzeb i oczekiwań klienta. W pewnych obszarach mamy duże doświadczenie i know‑how, jak np. w przypadku CRM, gdzie mamy sporo innowacyjnych rozwiązań. Lecz są obszary usług IT, w które nie powinniśmy się angażować, bo inni są od nas tańsi i równie dobrzy. I właśnie tu tracimy marżę – wyjaśnił Karol.
– Dlatego powinniśmy gruntownie prześwietlić to, co i jak robimy. Przedefiniować proces sprzedaży i dostosować go do obszaru, który wybierzemy. Należy przyjrzeć się, jak obecnie wygląda proces zakupowy u klientów, i wyeliminować niepotrzebne działania, zwiększając tym samym efektywność i przewidywalność sprzedaży. A relacje z klientami powinniśmy uelastycznić i dostosować do zaobserwowanych zmian – podkreślił Jacek.
– A drugi kierunek? – spytał prezes.
– Druga opcja to gruntowna przebudowa procesów sprzedaży. I ja się skłaniam w tym kierunku – odpowiedział Jacek. – Proponuję, abyśmy zaczęli od podzielenia odpowiedzialności za relację z każdym klientem na kilka osób, nie tylko handlowców, ale i pracowników technicznych. Dzięki temu nasi klienci wiedzieliby, że są otoczeni opieką kilku osób, oczywiście przy wiodącej roli account managera. Następnie powinniśmy podążyć w kierunku większej automatyzacji sprzedaży oraz zwiększenia ilości spotkań z klientami osób mających do tego najlepsze predyspozycje. Ci handlowcy powinni skupić się tylko na spotkaniach i sprzedaży, a pozostałe działania, w tym kierowanie samymi wdrożeniami i obsługą posprzedażową, powinny przejąć inne osoby.
