Streszczenie: Firmy przemysłowe stoją dziś przed wyborem między lokalizowaniem produkcji bliżej klientów a utrzymywaniem długich, globalnych łańcuchów dostaw. Kluczowe czynniki wpływające na tę decyzję to niezawodność dostaw, koszty oraz elastyczność w reagowaniu na zmiany. Pandemia, napięcia geopolityczne i zmiany klimatyczne ujawniły słabości zbyt rozproszonych łańcuchów. Firmy coraz częściej analizują, które komponenty warto produkować lokalnie, a które pozostawić w dotychczasowych lokalizacjach. Podejmując decyzje, uwzględniają nie tylko koszty pracy i surowców, ale także dostępność technologii, czas dostawy oraz zgodność z regulacjami. Coraz większą rolę odgrywa także automatyzacja, która zmniejsza znaczenie taniej siły roboczej. Efektywne podejście wymaga dokładnej analizy całego łańcucha wartości i strategicznego podejścia, a nie reaktywnych działań.
Producent urządzeń mobilnych staje przed wyborem – usprawnić łańcuch dostaw sięgający Dalekiego Wschodu oraz zwiększyć jego transparentność czy przenieść produkcję do Polski. Każda opcja ma swoje atuty, ale też wiąże się z pewnym ryzykiem.
Kupuję pendrive’y i dyski zewnętrzne NextGen już od kilku lat i zawsze kierowałem się wysoką jakością połączoną z konkurencyjną ceną. Jednak zupełnie nie zdawałem sobie sprawy, że jesteście polską firmą. Tak naprawdę myślałem, że wyroby pochodzą z Chin lub Tajwanu i zawsze obawiałem się, czy kolejny produkt utrzyma dotychczasową jakość. Dopiero jak przejrzałem gazetkę jednej z sieci handlowych AGD/RTV i zobaczyłem produkty NextGen na stronach oznaczonych symbolem „Dobre, bo polskie”, zdałem sobie sprawę, że jesteście polską firmą. Dlaczego nie podkreślacie waszej polskości w reklamach, choćby na standach wystawianych w sklepach?
– No właśnie, to jest bardzo dobre pytanie, ale wciąż nie mogę znaleźć na nie odpowiedzi – pomyślał Piotr Myśliwski, prezes NextGen, odrywając wzrok od ekranu laptopa, na którym od kilku minut był otwarty mail od jednego z klientów firmy. Myśliwski od pięciu lat kierował przedsiębiorstwem specjalizującym się najpierw w budowie i obsłudze sieci firmowych, potem także w produkcji dysków zewnętrznych i pamięci USB. Następnie firma (już za jego prezesury) rozwinęła produkcję urządzeń mobilnych, w tym tabletów i czytników. Wyroby NextGen były zdecydowanie tańsze od urządzeń oferowanych przez renomowane globalne marki, ale wcale nie ustępowały im jakością. I właśnie dzięki jakości NextGen najpierw rozszerzył ofertę dla klientów biznesowych, a potem wszedł na rynek B2C, zyskując powoli klientów dzięki dobrej relacji jakości do ceny. Jak się okazało, konsumenci przywiązują wagę również do „narodowości” produktu, a nie tylko do parametrów technicznych.
Czy jednak warto skupiać się na podkreślaniu polskości firmy i jej produktów? Odpowiedzi na to pytanie postanowił poszukać podczas corocznego spotkania z kluczowymi klientami, w tym z przedstawicielami sieci handlowych, do których trafiały wyroby NextGen. Spotkania – zawsze odbywały się w prestiżowym górskim kompleksie hotelowym i uświetniały je z recitale uznanych artystów – należały do tradycji NextGen. Choć rzadko kiedy wiązały się z zawarciem strategicznych umów, to dla wzmacniania więzi z kontrahentami były niezwykle istotne. Praktyka pokazała, że podczas takich spotkań można więcej się dowiedzieć o rynku i trendach konsumenckich niż z eksperckich badań i analiz. Najlepsze relacje z sieciami detalicznymi miała dyrektor sprzedaży Monika Małachowska. To ona wzięła na siebie główny ciężar rozmów z zakupowcami.
– Nie sądzę, żeby wielu klientów zdawało sobie sprawę, że to polskie produkty – powiedział kolejny przedstawiciel sieci detalicznej z elektroniką, którego zagadnęła Monika. – Klientów przyciąga dobra cena. Kupują wasze dyski, pendrive’y, odtwarzacze MP3 i tablety, bo są niedrogie, a przy tym naprawdę dobre.
– Uważacie, że dla konsumentów nie ma znaczenia, że jesteśmy polską firmą? – spytała Monika rozmówców.
– Może mieć znaczenie, ale w żaden sposób nie podkreślacie waszej polskości – odpowiedział kolejny dyrektor ds. zakupów sieci z zachodnich rejonów kraju. – A jeśli nie wiadomo, czyje są te tanie produkty, to są albo chińskie,albo tajwańskie, albo z innego azjatyckiego kraju – powiedział z rozbrajającą szczerością przedstawiciel sieci handlowej. – Ale proszę się nie martwić, nie ma powodów. Wasze wyniki są znakomite i potwierdzam nasze wcześniejsze deklaracje, że chcemy zwiększyć wolumen zamówień.
– Ja również mogę to potwierdzić – dodał drugi zakupowiec, uśmiechając się do Moniki. – Na szczęście nie wszyscy chcą kupować produkty z nadgryzionym jabłkiem.
Polskie, czyli chińskie
Po hucznym i bardzo udanym spotkaniu z klientami menedżerowie pozostali dzień dłużej w górskim kurorcie. Informacje zwrotne uzyskane od klientów wymagały szybkich podsumowań, dlatego zarząd już przy śniadaniu rozpoczął ożywioną dyskusję.
– Mam wrażanie, że już nie pierwszy raz rozmawiamy o tym, że komunikację w segmencie konsumenckim musimy prowadzić zupełnie inaczej niż w sektorze B2B – powiedział Marcin Janota, dyrektor ds. marketingu, który trafił do firmy zaraz po tym, jak Myśliwski objął fotel prezesa. Był najmłodszym członkiem zarządu, ale zaprawionym w bojach, z doświadczeniem zebranym w działach marketingu dużych marek FMCG. – Niejednokrotnie wspominałem, że samo opakowanie i instrukcja w języku polskim to za mało, by stworzyć polską markę. Co z tego, że produkty projektujemy i wymyślamy w Polsce, jeśli zlecamy ich produkcję chińskim podwykonawcom. W efekcie na większości wyrobów mamy etykietkę „Made in China”, a nie „Made in Poland”.
– To prawda – dodał dyrektor ds. logistyki Jan Biały. – Jak cię widzą, tak cię piszą. Z rozmów z odbiorcami wynika, że konsumenci postrzegają nas jako dystrybutora i pośrednika, a nie producenta! A my chcieliśmy zaistnieć jako polska marka.
– Może zbyt mały nacisk kładziemy na działania komunikacyjne – zastanawiał się szef marketingu.
– Nasze kampanie są dobrze widoczne w mediach, wciąż pojawiamy się na billboardach, a twój pomysł na standy w sieciach handlowych wydaje się doskonały. Zresztą przeniosło się to na zwiększenie sprzedaży – odpowiedziała szefowa sprzedaży. – Może nadszedł czas, by odejść od kampanii sprzedażowych, a skupić się na wizerunku: dobre produkty, rozsądna cena…
– Polskie produkty! – przerwał jej milczący dotychczas prezes. – Mam wrażenie, że ze względu na dobrą jakość naszych produktów zdobylibyśmy zdecydowanie więcej nabywców, gdyby konsumenci wiedzieli, że jesteśmy typowo polską firmą. Teraz to, co polskie, kojarzy się dobrze, wcale nie gorzej niż zachodnie. Sam ostatnio kupiłem kuchenkę Amiki, wiedząc, że to polski produkt.
– Nie ma problemu, gdy mówimy o naszych kompleksowych rozwiązaniach dla biznesu. Ale jak można nazwać nasze pendrive’y polskimi, jeśli w całości są wykonywane w Chinach? Co z tego, że projekt jest polski, jeśli etykieta mówi sama za siebie? – spytał Marcin. – Ludzie teraz zwracają uwagę na łańcuch dostaw. Pamiętacie katastrofę budowlaną w jednej z fabryk w Bangladeszu. Odbiorcy z tych fabryk szybko znaleźli się na cenzurowanym. Czy my nie jesteśmy wystawieni na podobne ryzyko? – spytał, patrząc na szefa logistyki.
– Niestety, nasza ekspozycja na ryzyko związane z łańcuchem dostaw jest dość duża – odpowiedział Jan.
– W ciągu kilku minionych lat mocno rozbudowaliśmy łańcuch dostaw. Na pierwszy rzut oka nasza sieć dostawców i dystrybutorów wydaje się dość złożona, ale wszystko działa dość sprawnie. Większe problemy mamy jedynie z terminowością. Dostawy dość często przychodziły po terminie, przeważnie z przyczyn niezależnych od naszej sieci logistycznej. Możemy nad tym zapanować, inwestując w system IT.
– Chodzi o monitorowanie dostaw? – wtrącił szef marketingu.
– Tak, choć to dużo bardziej skomplikowane. Dziś takie łańcuchy dostaw jak nasze są obudowane doskonałym oprogramowaniem i narzędziami do monitorowania całych procesów. Mielibyśmy większy wpływ na terminowość, szybciej można by reagować na opóźnienia i sprawnie diagnozować ich przyczyny – wyjaśniał szef logistyków.
– Czy ta inwestycja uczyni łańcuch dostaw transparentnym i zrównoważonym? – spytał prezes.
– Obecnie mamy pewność dotyczącą jakości naszych bezpośrednich podwykonawców i logistyków. Dobry system tylko nam pomoże w utrzymaniu pełnej kontroli. Nasi partnerzy mają swoich podwykonawców i nie mam pojęcia, czy oni przestrzegają wszelkich przepisów i standardów. System IT może nam pomóc w rozciągnięciu szerszej kontroli.
– Na razie nie możemy powiedzieć, że nasz łańcuch dostaw jest przejrzysty i zrównoważony – podsumował prezes. – Nie, ale możemy to zmienić. Póki co nie dzieje się nic niepokojącego, ale trzeba dmuchać na zimne. Nie możemy pozostać w tyle za konkurencją. Bierzemy też pod uwagę inne kanały dostaw, które mogłyby znacząco usprawnić łańcuch dostaw. – W jaki sposób? – spytał prezes.
– Wcale nie jesteśmy skazani na kontenerowce. Jest jeszcze kolej! – ożywił się Bury. – Od roku funkcjonuje bezpośrednie połączenie kolejowe między chińskim miastem Chengdu a Łodzią. Pociągi towarowe kursujące z Chin do Polski w ciągu 12–14 dni pokonują trasę liczącą prawie 10 tysięcy kilometrów. Po zapowiadanych przez Chiny inwestycjach w Nowy Jedwabny Szlak czas ten powinien się jeszcze skrócić. Tymczasem standardowy transport drogą morską zajmuje co najmniej półtora miesiąca. Możemy zaoszczędzić mnóstwo czasu, korzystając z tego kanału.
– To świetny pomysł i warto skorzystać z tego rozwiązania – odpowiedział. – Jednak przed inwestycjami w łańcuch dostaw powstrzymywał mnie właśnie czas. Wdrożenie nowych produktów i uruchomienie produkcji na Dalekim Wschodzie zajmuje nam mnóstwo czasu. Musieliśmy zrezygnować z paru zamówień, gdyż klienci potrzebowali nowego produktu w ciągu trzech miesięcy, a my potrzebowaliśmy ponad pół roku na uruchomienie produkcji. Do tego dochodzi jeszcze czas transportu. Dlatego zacząłem rozważać zupełnie inny kierunek: uruchomienie przynajmniej części produkcji w Polsce. Tak aby nasze flagowe wyroby, w tym szybko rosnące tablety, oznaczyć bez żadnego ryzyka etykietą „Made in Poland”! – powiedział prezes firmy, patrząc na podwładnych. – Co o tym sądzicie?
– To faktycznie zmienia postać rzeczy – odpowiedział ostrożnie logistyk. – W Polsce bez trudu znajdziemy kooperantów, którzy zaspokoją nasze potrzeby. Ale może lepiej będzie wybudować fabrykę w Łódzkiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej, która jest położona w pobliżu stacji towarowej Łódź Olechów. Nie możemy sobie pozwolić na całkowitą rezygnację z zagranicznych dostaw, ale możemy ograniczyć je znacząco, przenosząc część produkcji, w tym finalny montaż, do kraju.
– Uważam, że ograniczenie dostaw z zagranicznych rynków i nawet całkowite przeniesienie produkcji do polski to doskonały pomysł – powiedział szef marketingu. – Nie może być przecież tak, że produkty „Made in Poland” pochodzą z Chin, gdyż natychmiast wytknęliby to nam klienci. Teraz „polskie” znaczyłoby „polskie”.
– Ale co z kosztami? – spytała szefowa sprzedaży. – Czy w Polsce będziemy w stanie produkować tak samo tanio jak w Chinach. Podniesienie cen nie wchodzi w grę, natychmiast spadnie nasz wolumen sprzedaży.
– To słuszna uwaga – odpowiedział prezes. – O tym porozmawiamy już w siedzibie naszej firmy. Teraz zabieram was na wycieczkę w góry. To ostatni dzień w tej pięknej okolicy i musimy wykorzystać go nie tylko na pracę, ale i na odrobinę przyjemności.
Polskość kosztuje
Nowe wyzwanie nakreślone przez prezesa zainspirowało menedżerów do poszukiwania najlepszych rozwiązań na rodzimym rynku i na pierwszy plan natychmiast wysunęły się koszty.
– Czeka nas duża zmiana, ale wierzę, że na lepsze. Skoro rodzimy rynek jest dla nas najważniejszy, skupmy się na produkcji u nas i chwalmy się naszym rodowodem – Piotr powrócił do tematu już na pierwszym po powrocie posiedzeniu zarządu. – Mam świadomość, że przeniesienie pewnej części produkcji do kraju oznacza podwyższenie kosztów. Liczę się z tym.
– A co za tym idzie, spadek atrakcyjności naszych produktów – dodała Monika. – Podniesienie cen zburzy nasz wizerunek producenta tanich i dobrych urządzeń, co może błyskawicznie odbić się na wolumenach sprzedaży. Zdaję sobie sprawę z trendów, ale mówienie, że klient zapłaci więcej za świadomość, że wybiera polski produkt, nie przenosi się na praktykę. Wierzcie, dobrze znam rynek i ruchy konkurentów. Jeśli będziemy drożsi, klienci zaczną wybierać albo topowe marki za pewną dopłatą, albo tańszą „chińszczyznę”.
– Też zalecałbym ostrożność przy wykonywaniu tak radykalnych kroków – odezwał się trochę ściszonym głosem kierownik logistyki. – Wydaje mi się, że najłatwiejszym i zarazem najskuteczniejszym rozwiązaniem będzie unowocześnienie łańcucha dostaw, wdrożenie rozwiązań, które usprawnią cykle dostaw. Będziemy przejrzyści i zdolni do szybkiego reagowania i na problemy, i na bieżące zmiany na rynku.
– Chyba że obniżymy marżowość, pozostając przy dotychczasowych cenach – odezwała się szefowa sprzedaży.
– Nie możemy obniżyć marży. Operacja ma sens, jeżeli zainwestujemy równocześnie w promocję „polskości” naszych produktów. Przekażemy klientom, że oferujemy dobre produkty, które powstają w Polsce, zatrudniamy Polaków, korzystamy z miejscowych rozwiązań. Słowem, rozwijamy przedsiębiorczość naszych rodaków, bo przecież będziemy zatrudniać, ale i poszukiwać kooperantów. A to będzie kosztowało.
– Mamy zatem dwa rozwiązania, dwie ścieżki, których nie sposób pogodzić. Obie wiążą się z wydatkami budżetowymi. Przy czym nakłady na technologie w łańcuchu dostaw to wydatek bardzo znaczący, choć jednorazowy. Z kolei przeniesienie produkcji do Polski, nawet jeśli zbudujemy fabrykę w strefie i skorzystamy ze związanych z tym bonusów, to wzrost kosztów stałych i kosztów pojedynczego produktu. Jest to jednocześnie idea, która od dawna za mną chodzi, i zarazem wielka szansa na skokowy wzrost sprzedaży. Nie chcę podejmować teraz wiążących decyzji, ale nie możemy też zwlekać. Niedługo zbiera się rada nadzorcza i spytam wówczas o opinie właścicieli. Ale to my musimy im przedstawić rekomendację. Rozważcie proszę wszelkie za i przeciw i zlećcie niezbędne badania i analizy. Wkrótce spotkamy się ponownie – zakończył prezes.
