Sposoby w jakie dziś polskie firmy zdobywają zagraniczne rynki

Polskie firmy od dawna są obecne na zagranicznych rynkach. O skuteczności ich ekspansji międzynarodowej w ostatnich latach świadczył rosnący o kilkanaście procent rocznie eksport. Dziś jednak w przełomowy sposób zmienia się charakter tej ekspansji. Oprócz eksportu nabierają znaczenia inwestycje bezpośrednie.

Ekspansja międzynarodowa jest dziś ważnym elementem strategii niemal wszystkich dużych polskich firm. Gdy firma doradcza KPMG przeprowadziła wśród 65 przedsiębiorstw usługowych i przemysłowych z przewagą kapitału polskiego badanieIndeks górny 1¹ na temat ich zaangażowania zagranicznego, tylko trzy firmy odpowiedziały, że wychodzenie na rynki zewnętrzne nie jest elementem ich strategii. O tym, jak daleką drogę mają polskie firmy przed sobą, świadczy jednak udział, jaki w przychodach badanych firm stanowią wpływy z działalności gospodarczej poza granicami Polski. W chwili przeprowadzania badania, czyli w 2005 roku, zaledwie dla 14% z nich stanowiły one ponad 50% przychodów.

Dominuje prosty eksport

Mimo umieszczania ekspansji zagranicznej na honorowych miejscach w strategiach większość polskich firm wciąż ogranicza ją do handlu, czyli eksportu. Jest to w dodatku dość prosty eksport, niewsparty tworzeniem własnych oddziałów i przedstawicielstw za granicą. Według badania KPMG taki handel stanowi dominującą formę zaangażowania zagranicznego dla 54% polskich firm. Zaledwie 11% przedsiębiorstw wzmacnia swoją obecność na zagranicznych rynkach poprzez współpracę i budowę aliansów strategicznych. Tylko 33% firm zadeklarowało, że w jakimkolwiek stopniu angażują się kapitałowo za granicą poprzez:

• tworzenie filii i oddziałów handlowych (9%),

• budowę filii produkcyjno‑handlowych (7%),

• prowadzenie zakładów produkcyjnych (7%),

• realizację fuzji i przejęć (7%),

• udział w przedsięwzięciach typu joint ventures (3%).

Sposoby w jakie dziś polskie firmy zdobywają zagraniczne rynki

Strategia oparcia ekspansji zagranicznej na prostej wymianie handlowej jest dotychczas skuteczna. W ciągu pięciu ostatnich lat wartość polskiego eksportu wzrosła dwukrotnie, z 34,4 mld euro w 2000 roku do 71,4 mld euro w 2005 roku, a utrzymująca się dwucyfrowa dynamika wymiany zagranicznej była jedną z najwyższych w Europie. W pierwszej połowie 2006 roku wartość eksportu liczona w euro wyniosła 41,5 mld, a wzrost eksportu przekroczył 23%. Najważniejszymi odbiorcami polskich towarów są państwa Unii Europejskiej oraz Rosja i Ukraina. Informacje na temat najważniejszych kierunków polskiego eksportu znajdują się w ramce Najważniejsze rynki zbytu polskich towarów.

Sposoby w jakie dziś polskie firmy zdobywają zagraniczne rynki

Ambitnym planom ekspansji zagranicznej polskich firm towarzyszy stopniowa zmiana strategii. Coraz większa liczba firm zamierza realizować inwestycje kapitałowe.

Szybki wzrost sprzedaży polskich firm na rynkach zagranicznych nie jest jednak wystarczającym powodem do entuzjazmu, nie świadczy też o potężnej ekspansji za granicą. Polski eksport stanowi zaledwie nieco ponad 2% eksportu Unii Europejskiej, a jego wartość porównywalna jest ze sprzedażą zagraniczną firm węgierskich lub czeskich. W Polsce wartość eksportu przypadająca na jednego mieszkańca jest około dwukrotnie niższa niż w przypadku Czech, Węgier lub Słowacji.

Firmy chcą zwiększyć ekspansję

Dotychczasowy poziom zaangażowania zagranicznego, choć wykazuje trend rosnący, nie jest satysfakcjonujący również dla większości polskich menedżerów. Spośród ankietowanych przez KPMG firm tylko 14% uznało, że nie zamierza zwiększać swojego zaangażowania za granicą, a nikt nie zadeklarował, że będzie go ograniczać. Strategia zwiększania ekspansji jest równocześnie jednym z najaktualniejszych wyzwań dla firm – ponad 70% badanych menedżerów zadeklarowało, że pragną zwiększyć zaangażowanie za granicą już w ciągu jednego, dwóch, a najwyżej trzech lat.

Menedżerowie pragną jak najszybciej wchodzić na zagraniczne rynki, gdyż zdają sobie sprawę, że ekspansja jest niezbędna dla rozwoju ich firm. Zaangażowanie zagraniczne pozwala bowiem na osiągnięcie co najmniej dwóch strategicznych celów firm:

• wzrostu przychodów – 24% menedżerów wyraziło nadzieję, że w 2007 lub 2008 roku wpływy z działalności na zagranicznych rynkach będą stanowiły ponad 50% przychodów ich firm,

• poprawy konkurencyjności – menedżerowie coraz częściej dostrzegają wpływ zaangażowania zagranicznego na poprawę pozycji konkurencyjnej firmy; ponad połowa z nich już dostrzega poprawę konkurencyjności na krajowym rynku w związku z ekspansją zagraniczną, a żaden z menedżerów nie uznał, że uległa ona pogorszeniu.

Dla polskich przedsiębiorstw wciąż istotnym motorem popychającym do ekspansji jest pragnienie zwiększenia przychodów. Świadczą o tym polskie wyniki badania CEO Survey, przeprowadzonego w 2006 roku przez firmę doradczą PricewaterhouseCoopers Indeks górny 2². Z odpowiedzi udzielonych przez 33 menedżerów zarządzających polskimi firmami wynika, że najważniejszym motywem zagranicznej ekspansji biznesowej polskich firm jest zdobycie nowych klientów. Odpowiedziało tak aż 84% polskich menedżerów. W znacznie mniejszym stopniu od swoich kolegów z krajów rozwiniętych akcentują oni pozostałe powody ekspansji, takie jak: lepsza obsługa obecnych klientów, redukcja kosztów, zwiększanie wydajności, czy wreszcie możliwość zatrudnienia wysoko kwalifikowanych pracowników. Więcej informacji na temat planów ekspansji polskich firm można znaleźć w ramce Polscy menedżerowie o zagranicznej ekspansji).

Sposoby w jakie dziś polskie firmy zdobywają zagraniczne rynki

Konieczna zmiana strategii

Ambitnym planom ekspansji zagranicznej polskich firm towarzyszy stopniowa zmiana strategii. Coraz większa liczba firm zamierza korzystać z bardziej zaawansowanych form ekspansji niż prosta wymiana handlowa. Najczęściej wymienianym przez respondentów PricewaterhouseCoopers sposobem planowanego wzrostu zaangażowania za granicą jest co prawda budowanie aliansów z zagranicznymi partnerami (60%), ale już ponad 30% deklaruje zamiar udziału w fuzjach i przejęciach na obcych rynkach, ponad 25% firm będzie otwierać nowe biura, a około 20% menedżerów zadeklarowało zamiar tworzenia produktów dostosowanych do potrzeb poszczególnych zagranicznych rynków.

Stopniowa zmiana sposobu prowadzenia działalności na zagranicznych rynkach przez polskie firmy świadczy o przechodzeniu coraz większej liczby z nich na bardziej zaawansowane etapy ekspansji. W raporcie Ekspansja międzynarodowa polskich firm eksperci KPMG wymieniają trzy, coraz bardziej zaawansowane, strategie ekspansji:

• Strategia eksportowa – na tym etapie przedsiębiorstwo samodzielnie lub za pośrednictwem wyspecjalizowanych pośredników wysyła produkty na rynki docelowe. Realizacja tej strategii nie wymaga wysokich nakładów finansowych ani wysokiego zaangażowania organizacyjnego. Jej realizacja – dodają eksperci KPMG – nie gwarantuje jednak firmie kontroli nad kluczowymi elementami łańcucha wartości. W rezultacie polskie firmy pozostające na etapie strategii eksportowej nie biorą udziału w budowie i zarządzaniu markami rynkowymi, a ich rola ogranicza się do bycia biernym elementem łańcucha wartości.

• Strategia uczenia się – firmy „uczące się” bardziej aktywnej obecności na nowym rynku inwestują w rozwój współpracy z bardziej doświadczonymi partnerami zagranicznymi, dzięki czemu uzyskują dostęp do odpowiedniej technologii, know‑how i umiejętności organizacyjnych. Budują w tym celu alianse i sojusze strategiczne, a czasem angażują środki w kooperację kapitałową. Pozyskana wiedza pozwala im z czasem samodzielnie zaistnieć na zagranicznych rynkach i budować kontrolę nad „centrami zysków”, czyli najbardziej dochodowymi elementami łańcucha wartości.

• Strategia dojrzałej ekspansji – realizacja tej strategii zapewnia firmie kontrolę nad kluczowymi elementami łańcucha wartości w ekspansji zagranicznej, takimi jak zarządzanie marką czy relacjami z klientem. Firmy znajdujące się na tym etapie inwestują w markę na zagranicznym rynku, budują też bezpośrednio sieć dystrybucji. Równocześnie aktywnie zarządzają produkcją, wykorzystując możliwości zagranicznych rynków. Czasami oznacza to przenoszenie produkcji bliżej klienta, czyli rynku docelowego, czasem odwrotnie, budowanie zaplecza produkcyjnego na tanich rynkach Dalekiego Wschodu. Dojrzała ekspansja wymaga jednak dużego doświadczenia menedżerskiego i organizacyjnego oraz pociąga za sobą wysokie zaangażowanie kapitałowe. (Graficzna ilustracja poszczególnych strategii ekspansji znajduje się w ramce Formy ekspansji zagranicznej).

Sposoby w jakie dziś polskie firmy zdobywają zagraniczne rynki

Deklarowane zainteresowanie polskich firm aliansami z partnerami zagranicznymi oraz fuzjami i przejęciami świadczy o tym, że coraz więcej przedsiębiorstw wychodzi z fazy strategii eksportowej do fazy uczenia się. Potwierdzają to także planowane kierunki ekspansji. Aż 41% menedżerów ankietowanych przez PricewaterhouseCoopers dostrzega największe możliwości rynkowe dla swoich firm w Europie Środkowo‑Wschodniej, a 22% w Europie Zachodniej. Są to rynki najbliższe Polsce zarówno pod względem kulturowym, jak i geograficznym. Obecność na nich jest stosunkowo bezpieczna i sprzyja uczeniu się coraz bardziej zaawansowanych strategii ekspansji. Ponad 15% menedżerów zadeklarowało zainteresowanie Rosją i Ukrainą, a zaledwie 3% dostrzega swoje szanse na Dalekim Wschodzie lub w USA. Zwłaszcza niewielkie zainteresowanie ekspansją na Dalekim Wschodzie potwierdza, że wciąż nieduża liczba firm poszukuje możliwości redukcji kosztów i zwiększenia wydajności dzięki ekspansji zagranicznej.

Liderzy szybko się uczą

Grupa liderów, którzy realizują kolejne etapy ekspansji zagranicznej, stopniowo się poszerza. Najlepsze polskie firmy już dziś budują za granicą sieci sprzedaży, inwestują w produkcję i przejęcia lokalnych firm. Powstało już kilka silnych grup regionalnych opartych na polskim kapitale, zdarzają się też pojedyncze przykłady firm budujących grupy w skali globalnej.

W poszukiwaniu klientów i marż. Rozbudowa sieci sprzedaży w naszym regionie jest fundamentem strategii LPP, giełdowej spółki zajmującej się projektowaniem i dystrybucją odzieży. Jej najważniejszymi markami są: Reserved i Cropp. Firma prowadzi sklepy w nowoczesnych centrach handlowych i dąży do stałego poszerzania sieci dystrybucji. W połowie 2006 roku posiadała 220 sklepów, z czego 64 znajdowały się za granicą: w Czechach, na Węgrzech, Ukrainie, Litwie, Łotwie, w Estonii i w Rosji. Do końca roku LPP planuje zwiększenie powierzchni sprzedaży za granicą o blisko 60%. LPP będzie najszybciej rozwijało sieć dystrybucji w Rosji i na Ukrainie. Już dziś niemal czwarta część przychodów marki Reserved osiągana jest za granicą.

Budowa własnej sieci sprzedaży i promocja marki za granicą zapewnia polskim firmom nie tylko dostęp do nowych klientów, lecz także możliwość samodzielnej realizacji wysokiej marży ze sprzedaży. Z tych powodów podobną strategię do LPP realizuje łódzka firma KAN, właściciel marki Tatuum. Spółka posiada już sklepy w Czechach, na Węgrzech, w Rosji i w Niemczech. Jeszcze w tym roku firma planuje otworzyć salon na Ukrainie i rozbudować liczbę sklepów w Rosji do dziewięciu. Oprócz firm odzieżowych w zagraniczne sklepy inwestują też producenci i dystrybutorzy obuwia. Firma CCC z Polkowic posiada już 9 salonów w Czechach, a słupski Gino Rossi –16 sklepów m.in. w Niemczech, Rosji, Czechach i na Litwie.

W salony firmowe inwestują nie tylko spółki z branży odzieżowej i obuwniczej, lecz także firmy meblarskie. Firma VOX posiada salony firmowe m.in. w Berlinie, Kijowie, Pradze, Bratysławie, Wilnie i Rydze. W tym roku otworzyła sklepy w Jelgawie koło Rygi i w Grodnie. Zagraniczną sieć sprzedaży rozbudowuje też firma Kler, która posiada sklepy w Kolonii, Pradze, Brnie, Kaliningradzie i Moskwie.

Niższe koszty produkcji i uniknięcie ceł. Niektóre z polskich firm meblarskich nie tylko budują sieci sprzedaży za granicą, lecz także realizują bardziej zaawansowaną strategię przenoszenia części produkcji bliżej klienta. Firma Forte, dla której eksport stanowi już ponad 60% przychodów, ma pięć fabryk w Polsce, jedną na Ukrainie i jedną w Rosji, we Władimirze – 180 km od Moskwy. Na Ukrainie fabrykę ma także producent krzeseł Nowy Styl.

Produkcja zlokalizowana bezpośrednio na rynkach wschodnich (Rosja, Ukraina, Białoruś) pozwala ograniczyć koszty transportu i uniknąć zaporowych ceł. Daje zarazem możliwość wykorzystania niższych o kilkadziesiąt procent kosztów pracy oraz taniej energii i surowców. Z tego powodu najchętniej inwestują tam firmy z branż: budowlanej, meblarskiej i FMCG. Spośród firm produkujących materiały budowlane duże inwestycje w tym rejonie realizuje Atlas, który wybudował fabrykę w Dubnej pod Moskwą, oraz producent farb Śnieżka, który ma dwa zakłady produkcyjne na Ukrainie i kontroluje około 15% lokalnego rynku farb. Śnieżka posiada także zakład na Białorusi. Wszystkie inwestycje Śnieżki realizowane są razem z lokalnymi partnerami, jednak polska firma ma większościowy udział. Fabryki w Rosji i na Ukrainie rozwija też producent podłóg drewnianych Barlinek. Oba te państwa są dla tej spółki kluczowymi rynkami zbytu.

Modelowy przykład ekspansji na rynki wschodnie, w którym budowa własnych zakładów poprzedzona była stworzeniem sieci dystrybucji i zdobyciem dużego udziału w rynku, realizują Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych, do których należą marki produktów higienicznych Bella i Happy. Dziś spółka posiada już 36% udziału w rynku rosyjskim i 45% w ukraińskim. W obu tych krajach działają już zakłady produkcyjne TZMO, a w Rosji firma ma także centrum logistyczne. W 2004 roku TZMO stworzyły też produkcyjno‑handlowe joint venture z Premier Group w Indiach. Inną firmą z branży FMCG, która zdecydowała się na inwestycję kapitałową na wschodzie, jest producent napojów Hoop, który w grudniu 2003 roku kupił 50% udziałów w rosyjskiej spółce produkcyjno‑handlowej Megapack.

Z nieco innych powodów niż firmy z branży meblarskiej, budowlanej lub FMCG, dla których wschód to ważny rynek zbytu, inwestuje na Ukrainie Inter Groclin, producent poszyć samochodowych dla najbardziej znanych koncernów samochodowych. Podstawowym powodem stworzenia w 2004 roku firmy Groclin Karpaty, która docelowo ma zatrudniać 2000 osób, były znacznie niższe niż w Polsce koszty zatrudnienia, surowców i energii na Ukrainie.

Dotarcie do najbardziej wymagających rynków. Polskie firmy obecne na wschodzie zdobywają rynek, korzystając w dużej mierze z własnych marek. Taka strategia nie zawsze jest jednak najefektywniejsza w najbardziej rozwiniętych krajach Unii Europejskiej, w których mocną pozycję mają firmy europejskie o wypracowanej przez dziesiątki lat pozycji. Zdobycie rynku, który dzięki wysokiej zamożności społeczeństwa daje niejednokrotnie możliwość realizowania wyższych niż w Polsce lub naszym regionie marż, wymaga więc przejęcia lokalnego konkurenta, zapewniającego znaną markę i udział w rynku. Na taki krok zdecydowała się w grudniu 2001 roku Amica Wronki, największy polski producent artykułów AGD, kupując duńską firmę Gram Domestic, której historia sięga 1901 roku. Cała produkcja Gram została przeniesiona do Polski, a Amica wykorzystuje markę do sprzedaży na rynkach skandynawskich.

Równie spektakularny krok uczynił wrocławski producent mocowań budowlanych Koelner. W 2005 roku, dzięki przejęciu brytyjskiej firmy Rawlplug, polska spółka stała się właścicielem najstarszej marki najstarszego producenta systemów zamocowań dla budownictwa na świecie, której historia zaczęła się w 1919 roku. Równocześnie Koelner stał się właścicielem spółek zależnych Rawlplug w Irlandii i we Francji. Łączna wartość transakcji wyniosła 14,5 mln funtów. Akwizycja otwiera przed polską spółką możliwości ekspansji na rynkach anglojęzycznych. W podobny sposób dostęp do rynku niemieckiego zapewnił sobie Kamax, producent amortyzatorów do zderzaków kolejowych. Przy wsparciu funduszu Advent International Kamax kupił spółkę Keystone Bahntechnik, mającą 80 lat tradycji i 60% udziałów w niemieckim rynku.

Symbolicznym przykładem ekspansji polskich firm jest wykupienie na przełomie 2004 i 2005 roku przez producenta prezerwatyw Unimil swojego inwestora strategicznego, czyli niemieckiej firmy Condomi. Dziś Unimil jest największym producentem prezerwatyw w Europie (20% udziałów w rynku) i planuje ekspansję w Stanach Zjednoczonych oraz Chinach właśnie dzięki wykorzystaniu marki Condomi.

Tworzenie międzynarodowych grup. Stopniowe wzmacnianie pozycji na sąsiadujących z Polską rynkach i przejmowanie liderów na lokalnych rynkach prowadzi do tworzenia grup kapitałowych mających pozycję lidera w naszym regionie. Przykładem tworzenia takiej grypy jest Maspex Wadowice, obecnie największy producent produktów instant w Europie Środkowo‑Wschodniej (kawa cappuccino, kakao, zabielacze w proszku do kawy, herbatki rozpuszczalne), lider na rynku soków, nektarów i napojów w Polsce, w Czechach i na Słowacji oraz ich czołowy producent na Węgrzech i w Bułgarii. Od dwóch lat Maspex buduje pozycję w regionie, przejmując swoich konkurentów, a zarazem liderów na lokalnym rynku. W grudniu 2004 roku spółka z Wadowic kupiła część zajmującą się produkcją soków od firmy Walmark, największego w Czechach i na Słowacji producenta soków, nektarów i napojów. W tym samym czasie Maspex stał się też właścicielem 100% akcji węgierskiej firmy Olympos, drugiej co do wielkości firmy na węgierskim rynku soków i napojów. W 2005 roku polska firma kupiła jeszcze na Węgrzech udziały w firmie Plusssz Witamin (producenta popularnych preparatów witaminowych) oraz akcje spółki Queen’s, trzeciego co do wielkości producenta soków i napojów w Bułgarii.

Strategię zdobywania dominującej pozycji na regionalnym rynku realizuje też PKN Orlen. Spółka posiada sieć 477 stacji w Niemczech, które zostały kupione od British Petroleum na przełomie 2002 i 2003 roku. Dwa lat później – w 2005 roku – polski koncern kupił ponad 60% akcji Unipetrolu, największego holdingu paliwowo‑energetycznego w Czechach, a w tym roku Orlen wygrał wyścig o zakup rafinerii w Możejkach na Litwie, zaopatrującej w paliwa rynki Litwy, Łotwy i Estonii.

Sposoby w jakie dziś polskie firmy zdobywają zagraniczne rynki

Dziś bowiem najważniejszymi atutami polskich firm na rynkach zagranicznych są wysoka jakość produktów oraz przewaga kosztowa. Utrzymanie ich będzie jednak trudne w przyszłości.

W kierunku globalnej ekspansji. Żadna z polskich firm realizujących strategię stopniowej ekspansji na rynki zagraniczne nie zdołała jeszcze stać się grupą prawdziwie globalną. Można jednak wskazać co najmniej dwa przykłady początkowo małych spółek, które działając w obszarze wysokich technologii i stosując taktykę budowy sieci międzynarodowych powiązań biznesowych, zdołały zbudować globalne grupy. Najbardziej spektakularnym przykładem jest ADB, producent oprogramowania i sprzętu dla telewizji cyfrowej. Ta założona w 1995 roku przez grupę polskich naukowców spółka, której kapitał założycielski wynosił 1 mln dolarów, dziś jest notowanym na szwajcarskiej giełdzie holdingiem, którego przychody wyniosły na koniec 2005 roku 252 mln dolarów, posiadającym biura, zakłady lub centra rozwojowe w 12 krajach świata – od Polski po Australię. (Andrzej Rybicki, współtwórca i prezes ADB Holdings, przedstawił drogę ADB od lokalnej do globalnej firmy w artykule I ty możesz stać się globalnym graczem, opublikowanym „Harvard Business Review Polska” nr 40, 2006).

W ślady ADB, choć w branży farmaceutycznej, podąża firma Bioton. Ta notowana na warszawskiej giełdzie spółka jest jednym z kilku na świecie producentów dysponujących technologią produkcji rekombinowanej insuliny ludzkiej. Dziś, budując sieć powiązań i aliansów kapitałowych na całym świecie (spółka jest właścicielem singapurskiej SciGen notowanej na australijskiej giełdzie), Bioton stara się wprowadzić swoje leki na jak największą liczbę rynków świata.

Warunki makroekonomiczne wymuszą szerszą ekspansję

Utrzymanie konkurencyjności i zyskowności ekspansji zagranicznej wymaga od coraz większej liczby firm pójścia w ślady liderów i wdrażania strategii uczenia się obecności na nowych rynkach, która prowadzi ostatecznie do dojrzałej ekspansji. Dziś bowiem najważniejszymi atutami polskich firm na rynkach zagranicznych są (według własnych deklaracji firm ujawnionych podczas badania KPMG) wysoka jakość produktów oraz przewaga kosztowa. To atuty sprzyjające realizowaniu strategii eksportowej. Utrzymanie ich będzie jednak trudne w przyszłości. Już dziś polscy producenci zmuszeni są konkurować z coraz lepszymi jakościowo, a wytwarzanymi znacznie taniej produktami z Dalekiego Wschodu. Poprawa konkurencyjności gospodarek Ukrainy czy Rosji doprowadzi do pojawienia się podobnej konkurencji bezpośrednio w naszym regionie. Równocześnie nieuchronny jest stopniowy wzrost kosztów pracy, a więc i kosztów produkcji w Polsce. Pragnąc obronić pozycję na rynkach międzynarodowych i utrzymać marże, polskie firmy będą zmuszone konkurować, wykorzystując wizerunek i reputację, kontakty z partnerami biznesowymi, lepsze dostosowanie produktów do lokalnych potrzeb, umiejętność szybszej reakcji na zmiany rynkowe i wreszcie technologię oraz know‑how. Wymaga to dojrzałej i bezpośredniej obecności na kluczowych rynkach zbytu, a coraz częściej wymusza też przenoszenie produkcji bliżej klienta lub do tańszych lokalizacji.

***

Polskie przedsiębiorstwa stosują coraz bardziej zaawansowane strategie obecności na zagranicznych rynkach. Pragnąc zwiększyć konkurencyjność i poprawić rentowność ekspansji, firmy zawierają alianse z partnerami zagranicznymi, budują sieci dystrybucji, wreszcie przenoszą produkcję. Wraz z ograniczaniem przewagi kosztowej produkcji w Polsce proces coraz głębszego zaangażowania kapitałowego polskich firm na zagranicznych rynkach będzie się nieuchronnie pogłębiał. Wymaga to od menedżerów opanowania umiejętności efektywnego i bezpiecznego finansowania zagranicznej ekspansji. Metody służące osiągnięciu tego celu zostały przedstawione w następnej części raportu.

1. Ekspaarodowa polskich przedsiębiorstw, KPMG, Warszawa 2005.
2. Doroczne badanie CEO Survey. Polska perspektywa, PricewaterhouseCoopers, marzec 2006.