Skala i stopień komplikacji wyzwań stojących przed administracją zachęca do wykorzystania wzorców transformacji wypracowanych przez biznes.
Wzrost produktywności, podniesienie jakości obsługi i jej dopasowanie do oczekiwań klienta (obywatela), reorganizacja struktur, wdrożenie nowych modeli zarządzania informacją, sprawne pozyskiwanie kompetencji z rynku pracy – lista podstawowych wyzwań, przed którymi staje sektor publiczny, jest niemal identyczna z zestawem priorytetów firm prywatnych. Sektor komercyjny przez lata wypracował sposoby na usprawnienie swojej działalności. Administracja przynajmniej częściowo powinna skorzystać z tych doświadczeń. Ze względu na swoją specyfikę musi jednak zachować ostrożność we wdrażaniu niektórych rozwiązań biznesowych.
Recepty sektora prywatnego
Podniesienie efektywności działania w przypadku przedsiębiorstw prywatnych odbywa się zwykle poprzez transformację struktur wewnętrznych i ich optymalizację pod kątem wyznaczonych celów oraz stworzenie nowych komórek, których zadaniem jest realizacja konkretnych zamierzeń.
Transformacja struktur wewnętrznych prowadzi od wizji i celów transformacji poprzez powołanie portfela projektów tworzących nowe struktury, procesy, mechanizmy motywacyjne i narzędzia, których wdrożenie zmieni organizację. W procesie tym istotnym zagadnieniem jest powołanie zespołu zarządzającego odpowiedzialnego za przebieg transformacji i osiągnięcie jej celów. Cały proces zmian może wymagać wsparcia przez system motywacyjny zachęcający pracowników do dodatkowego wysiłku.
Przykładem takich działań może być często spotykane w procesach restrukturyzacyjnych powoływanie nowych specjalizowanych struktur, na przykład w formie centrów usług współdzielonych (shared services centers), umożliwiających zgromadzenie w ramach jednej organizacji kompetencji potrzebnych do realizacji określonej grupy celów. Pozwala to na osiągnięcie efektu skali, wypracowanie i doskonalenie metod funkcjonowania standardowych procesów, a przez to usprawnień sposobu realizacji zadań. Z czasem prowadzi do outsourcingu, czyli zlecenia obsługi części procesów przez organizację lub firmę zewnętrzną.
Specyfika administracji sprawia, że spora część rozwiązań stosowanych powszechnie w biznesie znajduje ograniczone zastosowanie w sektorze publicznym.
Sektor publiczny może wykorzystać część rozwiązań wypracowanych przez przedsiębiorstwa prywatne. W swojej pracy może użyć m.in. nowoczesnych metod pomiaru efektywności działania, znanych z przedsiębiorstw komercyjnych. Tego typu rozwiązania funkcjonują m.in. w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych, gdzie mierzone są takie współczynniki, jak długość oczekiwania na przyznanie świadczeń lub czas, w jakim identyfikowany jest błąd w dokumentacji dostarczonej przez obywateli. Interesanci korzystający z usług ZUS mogą także wypełnić ankietę dotyczącą poziomu obsługi klienta.
Ciekawym rozwiązaniem jest powołanie jednostek lub agend odpowiedzialnych za świadczenie specjalizowanych usług na rzecz administracji. Model z powodzeniem wykorzystywany przez rząd austriacki, który korzysta ze wsparcia tego typu placówek, na przykład przy rozliczaniu podatków i przy informatycznym wsparciu działalności ministerstwa spraw wewnętrznych, znajduje naśladowców także w polskiej administracji. Za przykład tego typu działań można uznać powołane przez Ministerstwo Zdrowia jeszcze w 1989 roku i rozbudowywane od 2000 roku Centrum Systemów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia (CSIOZ).
Bariery sektora publicznego
Specyfika administracji sprawia jednak, że spora część rozwiązań stosowanych powszechnie w biznesie znajduje ograniczone zastosowanie w sektorze publicznym. Funkcjonowanie administracji dzieli się dziś wyraźnie na dwa obszary. Pierwszy to codzienne działania operacyjne aparatu urzędniczego instytucji publicznych. Drugi to wykorzystanie instytucji publicznych do realizacji celów politycznych związanych ze sprawowaniem władzy.
W obszarze instytucjonalnym odpowiedzialność urzędników i decydentów jest związana przede wszystkim z koniecznością dochowania należytej staranności i legalizmu działań. Ich skuteczność i efektywność mają w tym przypadku drugorzędne znaczenie. Stają się istotne dopiero, gdy tworzą kontekst lub cel polityczny bądź – przeciwnie – zagrażają osiągnięciu tego celu. W obszarze politycznym ważne jest utrzymanie władzy dzięki zdobyciu poparcia wyborców i unikaniu przedsięwzięć, które mogłyby je osłabić.
Oddziaływanie na siebie tych dwóch obszarów tworzy mechanizmy motywacyjne daleko odbiegające od tych znanych z biznesu, zdominowanych przez czynniki ekonomiczne, takie jak interes pracowników, zarządów czy akcjonariuszy i motywujących do ciągłego doskonalenia i transformacji. W obszarze instytucjonalnym administracji efektywność czy koszty mają niewielkie znaczenie. Jak mówił jeden z doświadczonych menedżerów, który zrealizował w administracji szereg transformacyjnych projektów – sukcesem instytucji jest „trwanie” dzięki pozyskaniu i wydawanie środków na funkcjonowanie i działania realizowane z należytą starannością. Każda zmiana, konieczność postawienia wymiernych celów czy wyjścia poza rutynowe działania rodzi ryzyko, które, zwłaszcza w świetle rygorów ustawy o zamówieniach publicznych, niewielu decydentów chce podjąć. W rezultacie poważne projekty pojawiają się niemal wyłącznie jako inicjatywy polityczne, wywołane zmianami w prawie, co jest mechanizmem kosztownym, czasochłonnym, nieefektywnym, uzależnionym od koniunktury politycznej i generalnie niesprzyjającym realizacji przedsięwzięć transformacyjnych. Powodem jest tarcie i opór powstające w wyniku wywierania politycznej presji na zmiany w instytucji, której naturalnym stanem jest „trwanie”.
Sektor publiczny może korzystać z doświadczeń biznesu
Podstawowymi czynnikami sprzyjającymi realizacji projektów transformacyjnych w sektorze publicznym pozostają: nośny projekt polityczny, konkretna i publicznie komunikowana wizja, poparcie polityczne.
W tej sytuacji podstawowymi czynnikami sprzyjającymi realizacji projektów transformacyjnych w sektorze publicznym pozostają: nośny projekt polityczny, konkretna i publicznie komunikowana wizja, poparcie polityczne.
Nośny projekt polityczny wyznacza jasny cel. Przykładami takich przedsięwzięć były: reforma zdrowia, reforma ubezpieczeń społecznych, radykalne zrównoważenie budżetu państwa.
Konkretna publicznie komunikowana wizja musi wyraźnie eksponować kluczowe korzyści mobilizujące do podjęcia ryzyka i wysiłku transformacji. Publiczne zaistnienie wizji czyni z niej rzeczywiste zobowiązanie wobec potencjalnych wyborców, zwiększając presję na jej realizację. Zwiększa też ono poczucie nieuchronności zmian, co może istotnie ograniczyć opór instytucji.
Poparcie polityczne dla projektu powinno gwarantować trwałość stojącego za nim układu i zapewniać skuteczną koordynację decyzji ponad podziałami resortowymi oraz wykonanie wszystkich zmian, jakie okażą się konieczne.
Pozostałe czynniki – znany z sektora prywatnego system oparty na wskaźnikach efektywności, pozwalający na formułowanie celów, a także umiejętność gromadzenia wiedzy i budowania doświadczeń w zakresie zarządzania programami i portfelami projektów – stanowią istotne uzupełnienie warunków koniecznych dla powodzenia projektów transformacyjnych. W ostatnich latach w polskim sektorze publicznym pojawiło się kilka instytucji i instrumentów, które zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu procesu zmian w administracji. Ich przykładem jest chociażby powołanie ministra właściwego ds. informatyki, tworzącego podstawy strategiczne działań wykorzystujących informatykę do reformowania państwa, czy stworzenie w ubiegłym roku Centrum Projektów Informatycznych przy Ministerstwie Spraw Wewnętrznych i Administracji.
