Streszczenie: Firma OS Card, będąca liderem w branży rozliczeń kart płatniczych, stanęła przed dylematem: czy obniżyć ceny, aby zatrzymać dużych klientów, czy też skoncentrować się na dostarczaniu wartości dodanej dla klientów zainteresowanych lepszą ofertą. W obliczu rosnącej konkurencji ze strony tańszych dostawców, menedżerowie OS Card rozważają strategie, które pozwolą utrzymać pozycję na rynku bez angażowania się w wyniszczającą wojnę cenową. Eksperci sugerują, że rywalizacja cenowa powinna być ostatecznością, a kluczowe jest wyróżnienie się jakością i dostosowanie oferty do zmieniających się potrzeb klientów. Podkreślają również, że konkurencja jest naturalnym elementem rynku, ale problem pojawia się, gdy głównym narzędziem walki staje się cena. Ważne jest, aby firmy spełniały obietnice składane klientom i dostarczały wartość, która uzasadnia wyższe ceny. MIT Sloan Management Review Polska
Firmy, które osiągnęły pozycję lidera rynkowego, nie mogą spocząć na laurach, gdyż w każdej chwili ich obszar może stać się celem ataku ze strony tańszych bądź oferujących nową jakość rywali. W takiej sytuacji znalazł się agent rozliczeniowy OS Card, którego menedżerowie rozważają, czy angażować się w wyniszczającą wojnę cenową, czy skupić się na klientach zainteresowanych lepszą ofertą wartości.
W opisywanych w HBRP studiach przypadków przedstawiamy często pojawiające się dylematy kierownicze i konkretne rozwiązania proponowane przez ekspertów. Przytaczane wydarzenia są hipotetyczne, a nazwiska występujących w ich osób fikcyjne.
Niestety, wszystko wskazuje na to, że w najbliższych tygodniach stracimy kolejnego dużego klienta – powiedziała Karolina Markowska, dyrektor sprzedaży OS Card, na cotygodniowym statusie sprzedażowym. – Wczoraj do Dariusza Krajewskiego, przedstawiciela na region śląski, zadzwonił dyrektor administracyjny sieci detalicznej EcoStore z pytaniem o możliwość obniżenia opłat za transakcje realizowane za pośrednictwem naszych terminali. Darek powiedział, że zobaczy, co się da zrobić, ale… – Karolina zawiesiła głos.
– Można było wyczuć między słowami, że poważnie rozważają zmianę dostawcy rozwiązań płatniczych – zebrani w sali konferencyjnej usłyszeli w zestawie głośnomówiącym Dariusza Krajewskiego. – Proponowałem im oczywiście rozszerzenie oferty i dodanie nowych usług zwiększających bezpieczeństwo transakcji w ramach tej samej ceny. Jednak oni są zainteresowani obniżeniem ceny. Nie ukrywali zresztą, że otrzymali lepszą ofertę.
– To z pewnością znów Gamma Bank, a dokładniej ich agent rozliczeniowy GammaPay – powiedział z irytacją Maciej Kowal, prezes OS Card, który rzadko uczestniczył w statusach sprzedażowych. Zazwyczaj dołączał do telekonferencyjnych spotkań po to, by prezentować sprzedawcom nowe rozwiązania wprowadzane do oferty i motywować dział handlowy do osiągania jeszcze lepszych wyników. Tym razem przyszedł na zaproszenie Karoliny w celu przedyskutowania z pracownikami pierwszej linii przyczyn utraty kilku dużych klientów i znalezienia rozwiązań, które zmienią ten niekorzystny dla firmy trend. W ostatnim półroczu dostawca rozwiązań płatniczych utracił trzy duże sieci detaliczne na rzecz Gamma Banku, który stworzył własnego agenta rozliczeniowego i rywalizując ceną, przebojem wdarł się na rynek kart płatniczych. Obecnie firma negocjowała ceny z kolejnymi dwiema sieciami spożywczymi i wszystko wskazywało na to, że EcoStore dołączy do tej grupy.
Sięgnij po bestseller HBRP »
– Też tak uważam – powiedział Darek. – Z przykrością muszę powiedzieć, że od kilku miesięcy szefem sprzedaży GammaPay jest Zbigniew Iwiński, do niedawna mój najlepszy handlowiec. To właśnie on odpowiadał za aglomerację katowicką i miał, i nadal ma doskonałe relacje z naszymi klientami. Wie, z kim rozmawiać i ma świadomość, jakie argumenty przekonają klientów do zmiany operatora. W przypadku większych sieci zazwyczaj przesądza cena.
– To fatalna informacja – powiedziała Karolina. – Obniżenie ceny jest ostatecznością! Nie sądzę zresztą, żebyśmy mogli rywalizować cenowo z operatorem należącym do banku. Przecież poza nami w procesie rozliczenia płatności kartami uczestniczą Visa czy MasterCard oraz właśnie banki, będące wystawcą kart. My jesteśmy pośrednikiem, który chce zarobić tak jak pozostali uczestnicy procesu. Tymczasem Gamma, działając bez zewnętrznych pośredników, może ograniczyć do minimum prowizję bankową i tym samym, z punktu widzenia klientów, obniżyć koszty obsługi. Do momentu aż osiągnie satysfakcjonujące udziały rynkowe.
– Rynek transakcji kartami płatniczymi ma wartość blisko 150 miliardów złotych i wciąż dynamicznie rośnie. Z pewnością znajdzie się na nim miejsce i dla nas, i dla pozostałych graczy. Najbardziej martwi mnie fakt, że Gamma uderza w nas ceną, a tym samym psuje cały rynek – podsumował prezes. – Być może w przypadku takich sieci jak EcoStore będziemy musieli rozważyć możliwość niewielkich obniżek ceny, choć to rzeczywiście ostateczność. Mam do was prośbę jako do osób pracujących bezpośrednio z klientami, abyście przeanalizowali, jak bardzo możemy obniżyć ceny oraz co możemy dodać do oferty, by zwiększyć jej atrakcyjność. Zależy mi na znalezieniu argumentów, które przekonają klientów do pozostania z nami przy obecnych cenach. Jestem zwolennikiem rywalizowania jakością, a nie ceną.
– My również, jako dział sprzedaży, jesteśmy zainteresowani utrzymaniem cen na obecnym poziomie. W końcu od tego zależy wynagrodzenie nas wszystkich – powiedziała Karolina. – Przeanalizujemy sytuację i delikatnie wysondujemy partnerów przy okazji badania poziomu satysfakcji klientów. Są przyzwyczajeni do naszych ankiet wysyłanych elektronicznie na potrzeby wskaźnika Net Promoter Score. Tym razem rozszerzymy zakres pytań i zadzwonimy do klientów. Wnioski przedstawię na najbliższym posiedzeniu zarządu.
Wąski margines
Karolina nie tylko motywowała sprzedawców, ale także osobiście zaangażowała się w przeprowadzenie badań wśród klientów i poszukiwanie wyróżników, które są cenione przez partnerów OS Card i traktowane jako czynnik przewagi przesądzającej o wyborze operatora kart płatniczych. Niestety, wnioski nie były budujące.
– Przeprowadziliśmy szerokie badanie w gronie klientów i wszystko wskazuje na to, że dla tych największych, takich jak sieci handlowe, podstawowym argumentem decydującym o wyborze operatora jest, niestety, cena – referowała Karolina na posiedzeniu zarządu. – Doskonale o tym wie nasz były pracownik, który obecnie kieruje działem sprzedaży GammaPay. Wielu stałych i wieloletnich klientów, z którymi rozmawialiśmy, przyznało, że otrzymało ofertę przejścia do rywala. GammaPay proponuje już na starcie cenę za terminal niższą o kilka punktów procentowych i niższy poziom prowizji od transakcji. Niby różnica jest minimalna, ale przy milionowych obrotach może oznaczać wymierne oszczędności dla klientów.
– Wczoraj otrzymałem twój raport i mogę powiedzieć, że zejście do poziomu stawek, jakie proponuje konkurent, oznacza dla nas utratę ponad trzech czwartych marży osiąganej na transakcjach. Z drugiej strony nawet przy minimalnej marży skala obrotu największych klientów zapewnia nam znikome, ale wciąż zyski – powiedział Tadeusz Rasiak, dyrektor finansowy OS Card. – Już dzisiaj w porównaniu z pozostałymi partnerami na największych klientach mamy bardzo niski wskaźnik rentowności. Niestety, dużym problemem są koszty dotarcia do klienta, z czym od pewnego czasu staramy się uporać. Spadek marży musiałby skutkować obniżeniem prowizji dla sprzedawców.
– Nie ma mowy o obniżeniu prowizji – zaprotestowała stanowczo Karolina.
– Już i tak mamy problem z utrzymaniem najlepszych handlowców, po których wciąż wyciągają ręce rywale. Obniżając prowizję, oddamy ich w ręce GammaPay!
– Rozumiem twoje obawy i podzielam je. Ale mamy niezwykle małe pole manewru. Marża jest niewielka i jej obniżanie do poziomu oferowanego przez konkurencję oznacza krytyczny spadek rentowności. Jeżeli decydujemy się na rywalizację cenową, musimy szukać oszczędności – Tadeusz był nieubłagany.
– I tak źle, i tak niedobrze – powiedział prezes. – Jakiego możemy spodziewać się scenariusza, gdy utrzymamy ceny?
– Nasze ostatnie rozmowy z klientami pokazały, że niektórzy z nich rozważają zmianę operatora, jeśli nie dostaną od nas lepszej, w ich mniemaniu, oferty – odpowiedziała Karolina. – Jednak są klienci skupieni na jakości naszych usług i lepszej ofercie wartości. Dzięki temu już jednego z nich udało nam się przekonać do przedłużenia umowy.
– Na statusie sprzedażowym rozmawialiśmy o trzech firmach, które otrzymały tańszą ofertę GammaPay. Czy mówisz o nich? – spytał prezes.
– Dwie z nich to spożywcze sieci detaliczne. Sklepy convenience, które same rywalizują cenowo z hipermarketami. Dla nich cena jest kluczowa i jeśli nie zejdziemy do poziomu oferty GammaPay, nie przedłużą z nami umowy. Ale EcoStore, o którym tyle mówiliśmy, to sieć sklepów z ekologiczną żywnością i towarami z wyższej półki. Mają wyższe marże i dla ich klientów ma znaczenie jakość obsługi, w tym choćby czas realizacji płatności. Tu bijemy na głowę rywali! Darek przekonał ich właśnie tym argumentem. Dzięki szybkości naszych terminali przy kasach nie tworzą się kolejki – powiedziała triumfująco Karolina.
– Dobrze, że chociaż tu się udało. Ale na razie przegrywamy 1 do 3. Spotkajmy się jutro w szerszym gronie i spróbujmy znaleźć argumenty, które przekonają klientów.
Poszukiwanie wyróżników
Następnego dnia do grona ścisłego zarządu dołączyli Robert Lange, dyrektor ds. rozwoju produktów, oraz Kamila Jackowska, dyrektor marketingu.
– Zaprosiłem was, żeby w gronie kluczowych menedżerów znaleźć odpowiedź na pytanie: Czym możemy wyróżnić się, żeby uniknąć rywalizacji cenowej z GammaPay? Ale coraz bardziej się zastanawiam, czy nie jesteśmy skazani na wojnę cenową. Znam klientów i uważam, że ci najwięksi wcześniej czy później skuszą się na niższą cenę. Być może nie mamy wyjścia, jeśli chcemy powstrzymać lawinę odejść – zaczął spotkanie Maciek.
– Też się nad tym od wczoraj zastanawiam. Czy w tej sytuacji walczyć o udziały w rynku czy o profitowość? Patrząc od strony finansowej, mogę tylko powiedzieć, że profitowość zapewnia zyski, a udziały w rynku już niekoniecznie – Tadeusz tylko pogłębił wątpliwości dręczące prezesa.
– Teoretycznie tak. Jednak szeroki portfel klientów to doskonały argument sprzedażowy i marketingowy. Wciąż komunikujemy, że obsługujemy kluczowe sieci odzieżowe czy kosmetyczne – zaoponowała Kamila.
– Masz rację – poparła ją Karolina. – Chociaż nie boję się utraty akurat tych sieci, gdyż sprzedają one produkty o wyższych marżach i są bardziej zainteresowane jakością obsługi niż sieci detaliczne. Bardziej obawiam się utraty sieci detalicznych.
– Czy pamiętasz, że wielu klientów przekonaliśmy do wyboru naszej oferty dopiero po tym, jak pozyskaliśmy detal?
– Pamiętam. Dlatego tak mnie martwi utrata tych trzech klientów. To są właśnie detaliści, i to duże sieci.
– Podstawowe pytanie wciąż brzmi: Czy walczyć o udziały w rynku i utrzymanie wszystkich klientów za wszelką cenę, czy skupić się na klientach wysokomarżowych? – wtrącił Tadeusz.
– Jakie ruchy musimy wykonać, aby utrzymać detal spożywczy i nie utracić zupełnie rentowności? – prezes spojrzał na Tadeusza.
– Już o tym mówiliśmy. Potrzebne będzie cięcie kosztów, zwłaszcza w dziale sprzedaży. Wczoraj po południu dyskutowaliśmy o tym z Karoliną – odpowiedział, patrząc na szefową sprzedaży.
– Mamy parę pomysłów. Nie chciałabym ingerować w umowy naszych kluczowych handlowców. Jednak nie będziemy rekrutować sprzedawców terenowych w miejsce tych, którzy odeszli, a ich kompetencje i część sprzedaży przeniesiemy do call center. Oczywiście w większych ośrodkach do obsługi kluczowych klientów niezbędni są business deweloperzy, ale będzie ich mniej niż dotychczas. To nam pozwoli zarówno na zwiększenie rentowności, jak i obniżenie prowizji.
– Nie jestem przekonana, czy warto iść w tym kierunku – zaoponowała Kamila. – O uruchomieniu call center rozmawiamy, od kiedy zauważyliśmy, że na mapie naszego zasięgu mamy spore białe plamy wynikające z kosztów dotarcia w te miejsca sprzedawców. Dzięki call center możemy zwiększyć zasięg terytorialny i relatywnie tanio dotrzeć do nowych klientów w mniejszych aglomeracjach.
– Też uważam, że to lepszy kierunek – poparł ją Robert. – Dysponujemy przecież nowymi badaniami, które w sposób wiarygodny pokazują, że w sklepach i restauracjach, które przyjmują karty płatnicze, klienci wydają nawet 15–20% więcej, niż gdy płacą gotówką. To jest dopiero silny argument, który trafi do potencjalnych nowych klientów!
– Uważacie, że powinniśmy skupić się na klientach wysokomarżowych? – spytał prezes.
– Zdecydowanie tak – odpowiedziała Kamila. – Powinniśmy walczyć o marżę, ale możemy przy tym stać się bardziej elastyczni i szyć ofertę na miarę. Jedni wolą niską cenę za terminal i wyższe opłaty za transakcje, a inni wręcz przeciwnie – droższy terminal i tańsze transakcje.
– To jest dobry pomysł. Powinniśmy mocniej podkreślać nasze wyróżniki jakościowe, aby oderwać uwagę klientów od ceny. Niedawno wprowadziliśmy możliwość płacenia w walucie kraju, z którego pochodzi karta, co może być magnesem dla obcokrajowców korzystających z hoteli, restauracji i dobrych sklepów. Przecież płacenie bez żadnego przewalutowania to dodatkowy bonus dla klientów. Gamma nie ma tego rozwiązania w swoje ofercie – Robert entuzjastycznie podszedł do pomysłu Kamili.
– Macie sporo racji – powiedział Karolina. – Nasza przewaga technologiczna polega na szybkości transferu, dodatkowych usługach, zintegrowanym systemie obsługi klienta za pośrednictwem terminalu, doładowaniu telefonu, płatności przez telefon. Nasi konkurenci niektórych z tych rozwiązań nie mają albo dopiero raczkują w tym obszarze.
– Nie oszukujmy się – Tadeusz był sceptykiem.
– Technologia nie jest barierą i wcześniej czy później wprowadzą to do swojej oferty.
– Jakość serwisu i obsługi, jaką wypracowaliśmy przez lata, jest trudna do skopiowania. U nas zawsze terminal przychodzi na czas, a szybkość obsługi transakcji powoduje, że przy kasie rzeczywiście nie ustawia się kolejka.
– No i bezpieczeństwo. Mamy najlepsze mechanizmy z zakresu bezpieczeństwa i zarządzania ryzykiem.
– Jedno nie wyklucza drugiego. Można walczyć na dwóch frontach. O utrzymanie dużych i detalicznych klientów, gdzie mamy niższą marżę, ale za to jaką skalę obrotu. Równocześnie możemy zabiegać o zdobycie nowych klientów wysokomarżowych.
– Nie jestem do tego przekonana. Jeśli po rynku rozejdzie się, że jednym klientom obniżyliśmy cenę, natychmiast kolejni wyrażą podobne oczekiwania.
Maciej przysłuchiwał się opiniom menedżerów i nie mógł zdecydować się na wybór kierunku. Z jednej strony nie chciał utracić dużych klientów i obawiał się, że odejście jednego wywoła lawinę. Z drugiej strony reorganizacja działu sprzedaży i koncentracja na klientach wysokomarżowych była logiczna i idealnie wpisywała się w lepszą ofertę wartości firmy.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Wiktor Namysł: nie można działać gwałtownie
|
,
Wiktor Namysł PL
Firma OS Card, która dotychczas miała uprzywilejowaną pozycję na rynku, musi zmierzyć się z konkurencją lepiej dostrzegającą i różnicującą potrzeby klientów.
Jacek Leonkiewicz: należy wyróżnić się jakością
|
,
Jacek Leonkiewicz PL
Rywalizacja kosztowa to absolutna ostateczność i powinno decydować się na takie rozwiązanie tylko wówczas, gdy inne zawiodą.
Agnieszka Surmacka: konkurencja jest naturalna
|
,
Agnieszka Surmacka PL
Konkurencja jest naturalną cechą rynków i najczęściej pozytywnie na nie wpływa. Problem pojawia się wtedy, kiedy zaczyna przypominać wyniszczającą wojnę, w której głównym orężem staje się cena.
Dariusz Stolarczyk: kluczem do sukcesu jest spełnienie obietnicy danej klientowi
|
,
Dariusz Stolarczyk PL
Sytuacja, w jakiej znalazła się firma OS Card, jest trudna, ponieważ jako operator kart płatniczych konkuruje na rynku produktami, które są bardzo rozwinięte.
