Jak daleko można się posunąć, aby pozyskać nowego klienta? To pytanie stawiają sobie coraz częściej handlowcy z firm działających na coraz trudniejszych, konkurencyjnych rynkach. Teoretycznie, aby zapewnić firmie sukces, wystarczy lepszy produkt, lepsza oferta i sprawniejsze siły sprzedażowe. Ale czy naprawdę zawsze wygrywa lepszy? Doświadczenie życiowe pokazuje, że bywa różnie. Czynniki takie jak relacje osobiste, wzmacniane „odpowiednimi” bodźcami, mogą przechylić szalę zwycięstwa. Nic więc dziwnego, że firmy prześcigają się w wymyślaniu atrakcji dla potencjalnych klientów: oferują drogie prezenty, zapraszają na wystawne kolacje, opłacają wakacje na egzotycznych wyspach, przekraczając ewidentnie granice etycznego prowadzenia biznesu.Gdzie jednak są te granice? Od jakiego momentu mamy do czynienia nie tyle z dopieszczaniem klienta, co z korumpowaniem go? Kto, kiedy i jak powinien ingerować, aby przeciwdziałać pierwszym oznakom korupcyjnych zachowań pracowników oraz menedżerów? Odpowiedzi na te i kilka innych pytań musi znaleźć prezes fikcyjnej firmy komputerowej Komlab, który stanął oko w oko z procederem, będącym zmorą wielu rzeczywistych przedsiębiorstw.
Firma Komlab ma ugruntowaną pozycję w branży komputerowej. Ale jeśli chce dynamicznie się rozwijać, musi powiększyć liczbę swoich odbiorców. Jednak sposób działania dyrektora sprzedaży, który zdobywa kolejne zlecenia i kontrakty, budzi zastrzeżenia natury etycznej zarówno części pracowników, jak i prezesa firmy.
Prezes Maurycy Pylicki był zmęczony i podenerwowany. Siedział wraz z grupą VIP‑ów na specjalnej, reprezentacyjnej trybunie stadionu AZS w Łodzi. Na te honorowe miejsca mieli wstęp tylko nieliczni – zwykle osoby uprzywilejowane ze świata biznesu, kultury, a nawet polityki. Ale Pylicki nie czuł się wyróżniony. Przez chwilę zastanawiał się nawet, czy nie opuścić stadionu. Zdawał sobie jednak sprawę, że wzbudzi to zdziwienie grupy kontrahentów zaproszonych na ten mecz przez firmę Komlab, której był prezesem. To nieoficjalne spotkanie było kontynuacją trwających cały dzień rozmów w sprawie podpisania atrakcyjnego dla Komlabu kontraktu.
Do końca dobiegała właśnie pierwsza połowa towarzyskiego meczu w piłce nożnej Polska – Argentyna. Na stadionie wrzało, polscy kibice zażarcie dopingowali swoją drużynę.
Pylicki nie przepadał za piłką nożną. Przyszedł na mecz na prośbę Pawła Andrzejewskiego, dyrektora sprzedaży i marketingu w Komlabie, który spod ziemi wydobył bilety na tę imprezę. Teraz wszyscy świetnie się bawili, korzystając z cateringu przygotowanego przez organizatorów meczu.
Naszymi gośćmi trzeba się odpowiednio zająć. Ustalmy wstępnie, że rano oprowadzimy ich po firmie, a później pójdziemy na kolację. Ja zarezerwuję im hotel i zapewnię jakieś atrakcje na wieczór.
– Szefie, może czegoś się pan napije? – Andrzejewski spytał Pylickiego dla formalności, proponując też drinki pozostałym gościom. Niezrażony odmową zabawiał towarzystwo dalej. Opowiadał dowcipy, poklepywał biznesmenów po plecach, prawił komplementy kobietom. Przesadna swoboda w zachowaniu Pawła jak zwykle wprawiła Pylickiego w zażenowanie. Choć Andrzejewski już ponad rok pracował w Komlabie, szef nie mógł przyzwyczaić się do jego sposobu bycia. Przez ten czas w firmie wiele się zmieniło. Maurycy znów spojrzał na płytę stadionu, ale nie zamierzał śledzić gry zawodników, chciał chwilę pomyśleć.
Dynamiczny rozwój
Firma Komlab działała na rynku od ponad 16 lat. Jej narodziny były niezwykle ekscytujące. Maurycy Pylicki zaczynał na początku lat 90. w rodzinnym Wieluniu, jako garażowy wytwórca składanych pecetów. Sprzedaż Komlabu rosła dynamicznie i firma zdobyła w branży pozycję liczącego się dostawcy komputerów. Początkowo zaopatrywała odbiorców w Wieluniu, ale po niedługim czasie miała już sporą grupę klientów z Łodzi i tam ostatecznie prezes Pylicki postanowił przenieść swoją firmę.
Pomimo silnej konkurencji Komlab wprowadzał na rynek około 30 tysięcy sztuk coraz nowocześniejszych komputerów rocznie. Jednak możliwości produkcyjne firmy pomału się wyczerpywały. Pylicki myślał więc o rozbudowie zakładu – o postawieniu nowej hali produkcyjnej albo o przeniesieniu produkcji poza wschodnią granicę, co obniżyłoby koszty działalności. Na to jednak potrzebował dodatkowych środków. Niespodziewanie firmą zainteresował się jeden z funduszy venture capital z Warszawy. Jego szefowie zaproponowali Pylickiemu odkupienie części udziałów w Komlabie, ale pod pewnymi warunkami. Jednym z najważniejszych było zatrudnienie w firmie wysokiej klasy fachowca odpowiadającego za sprzedaż i marketing. Inwestorzy przekonywali, że chcąc utrzymać dynamikę wzrostu sprzedaży, firma musi wrzucić wyższy bieg. Już nie wystarczą kontrakty na kilkaset komputerów, teraz należy walczyć o tysiące. Zgodził się więc na te warunki i zlecił renomowanej firmie headhunterskiej znalezienie nowego dyrektora sprzedaży.
Nowy dyrektor, nowe zasady
Paweł Andrzejewski wiedział, jak sprzedawać. Miał za sobą studia na Akademii Ekonomicznej w Krakowie, kilkumiesięczne doświadczenie w pracy w reklamie, potem rok na stanowisku handlowca w międzynarodowym koncernie i wreszcie stanowisko dyrektora sprzedaży w jednej z czołowych firm komputerowych.
Na początku prezes Pylicki obawiał się, jak zgrany zespół pracowników sprzedaży przyjmie nowego dyrektora. Ale szybko okazało się, że Andrzejewski potrafił zauroczyć zarówno kobiety, jak i mężczyzn. A przy tym umiał narzucić ludziom trochę większe tempo pracy. Jednocześnie wprowadził nowe procedury działania i ustalił nowe cele sprzedażowe.
Jedną z pierwszych decyzji Pawła było zabranie całego zespołu handlowców na trzydniowy wyjazd integracyjny do Międzyzdrojów. Głównym celem miało być szkolenie sprzedawców, którzy powinni poznać nowe zasady pracy. Pobyt zaczął się od mocnego akcentu: wystawnej kolacji zakończonej dyskoteką. Nie było żadnych ograniczeń: alkohol lał się strumieniami, a zabawa trwała do rana. Tak było przez dwa wieczory. Część towarzystwa podczas całego wyjazdu nie zobaczyła nawet Bałtyku.
Podczas kilku „służbowych” spotkań Paweł opowiadał handlowcom o swoich doświadczeniach z „dużymi klientami”. Cały czas powtarzał:
– Sprzedaż, sprzedaż i tylko sprzedaż się liczy! Pamiętajcie, że na koniec zawsze jesteśmy rozliczani z naszych wyników.
Mówił też:
– Zastanówcie się, kto mógłby być naszym potencjalnym klientem i dlaczego nie miałby kupować sprzętu właśnie od nas? Przecież nasza oferta jest wyjątkowo konkurencyjna.
Słowa Andrzejewskiego nie odbiegały od prawdy. Komputery znajdujące się w ofercie firmy były wysokiej jakości. Okres walki cenowej z konkurencją Komlab miał już za sobą. A od ponad roku firma koncentrowała się na poprawie jakości obsługi klientów. Jest to jednak proces długotrwały i na jego wyniki trzeba cierpliwie czekać. A w praktyce często okazuje się, że przy podejmowaniu decyzji o wyborze dostawcy klienci nie kierują się racjonalnymi przesłankami i twardymi faktami. Jak więc ich przekonać, by wybrali ofertę Komlabu? Dyrektor sprzedaży mówił o nawiązywaniu właściwych relacji z klientem. O tym, jak ważne we współpracy są emocje.
– Jak człowiek decyduje o kupnie 10 tysięcy komputerów, to być może chciałby polecieć na Tajwan, by zobaczyć jak produkowane są główne części do tego typu urządzeń elektronicznych. A właściwie, jak już leci tak daleko, to dlaczego nie miałby zatrzymać się na Malediwach, by zrelaksować się przed podjęciem takiej decyzji.
Ostatniego dnia w Międzyzdrojach Paweł Andrzejewski przedstawił zespołowi handlowców trudne do osiągnięcia progi sprzedaży i powiedział:
– Laba się skończyła, czas zabrać się do porządnej pracy.
Rośnie stawka w grze
Idee nowego dyrektora sprzedaży wprowadziły spore zamieszanie wśród ludzi z jego działu, którzy jeszcze do niedawna tworzyli zgraną grupę. Teraz część z nich podzielała poglądy Andrzejewskiego i identyfikowała się z nimi całkowicie, widząc dla siebie możliwości kariery i zarabiania większych pieniędzy. Pozostali zaczynali się zastanawiać nad odejściem z pracy, bo nie chcieli brać udziału w tym wyścigu o sprzedaż za wszelką cenę. Zresztą Paweł też nie z każdym pracownikiem wiązał duże nadzieje i w niedługim czasie w sposób dość naturalny dokonała się wymiana części personelu.
Zatrudnieni przez Pawła nowi sprzedawcy byli ludźmi młodymi, ambitnymi, ukończyli renomowane uczelnie, świetnie znali języki obce. Nikt nie miał wątpliwości, że jest między nimi wyraźne podobieństwo.
Prezes Pylicki był zadowolony ze zmiany, która dokonywała się na jego oczach. W niedługim czasie zaczął odczuwać jej realne efekty. Nowy zespół pozyskiwał więcej klientów, a średnia wysokość kontraktów wyraźnie wzrosła. Z czasem prezes zaczął oswajać się z myślą, że w przyszłości jego firma może stać się jednym z głównych graczy w branży, wejść na giełdę, a nawet spróbować swoich sił na rynkach międzynarodowych.
Potwierdzeniem tych zamiarów miał być trzyletni kontrakt na modernizację systemu informatycznego w jednym z banków detalicznych. Pewnego dnia, mniej więcej miesiąc temu, tuż po godzinie 16.00, wpadł do gabinetu Pylickiego podekscytowany Paweł Andrzejewski.
– Nie uwierzysz. Właśnie dzwonił do mnie Jacek Kasprzyk, dyrektor ds. inwestycji w Banku BFF. Szukają dostawcy komputerów dla swoich oddziałów i chcą się z nami spotkać w przyszłym tygodniu. Mamy szansę na co najmniej trzyletni kontrakt – rzucił, opadając na jeden z foteli.
– Ekstra! – odparł Pylicki. Zdawał sobie sprawę z wagi i znaczenia tej informacji dla działalności biznesowej firmy. Ale nie chciał działać zbyt pochopnie. – Musimy się dobrze przygotować do ich wizyty – powiedział do Pawła. – Kiedy ma być to spotkanie?
– Chcą przyjechać do Łodzi w czwartek – odparł Paweł. – Planują nie tylko spotkanie z zarządem, ale chcą też obejrzeć zakład, poznać nasze nowe rozwiązania produkcyjne – Paweł przerwał na chwilę, zapisując coś w palmtopie.
– Naszymi gośćmi trzeba się odpowiednio zająć. Ustalmy wstępnie, że rano oprowadzimy ich po firmie, a później pójdziemy na kolację. Ja zarezerwuję im hotel i zapewnię jakieś atrakcje na wieczór – dodał Paweł, mrugając przy tym okiem.
Oswajanie kontrahentów
Pierwsza połowa meczu dobiegła końca. Pylicki postanowił rozprostować nogi i wyszedł na tyły trybuny. W przejściu spotkał kolegę ze studiów, obecnie wykładowcę na Uniwersytecie Łódzkim, który był zagorzałym fanem piłki nożnej i nie opuszczał żadnych rozgrywek ani zawodów piłkarskich.
– Co tu robisz, przecież nigdy nie lubiłeś piłki? – zagaił naukowiec.
– Golfa też nie lubiłem, ale musiałem polubić. Wiesz przecież – interesy. Zresztą teraz też jestem w pracy – odparł Maurycy, myśląc, jak wiele rzeczy robi ostatnio wbrew sobie, tylko dla dobra firmy. Gwizdek sędziego przerwał ich rozmowę.
Gdy piłkarze obu drużyn rozbiegli się w stronę bramek, Maurycy przypomniał sobie czwartkową wizytę menedżerów z Banku BFF.
Spotkali się w południe. Obeszli firmę, porozmawiali o ofercie, omówili ramowy kontrakt i udali się na kolację do włoskiej restauracji na ulicy Piotrkowskiej. Paweł zamówił do posiłku alkohol i zmusił Maurycego, by ten zostawił samochód na strzeżonym parkingu. Rozmowa toczyła się gładko do momentu, gdy Paweł zaproponował zmianę lokalu na „Magnum”, które słynęło w mieście ze swoich tancerek go‑go. Maurycy zamarł na chwilę, po czym rzucił:
– Daj spokój. Po co stąd się ruszać?
Paweł obrzucił go takim spojrzeniem, że Maurycy przez chwilę miał wątpliwości, kto tu jest szefem, a kto podwładnym. Jacek Kasprzyk nie zwrócił uwagi na słowa Pylickiego.
– „Magnum”? Coś chyba słyszałem o tym klubie? Dlaczego nie? Noc dopiero się zaczyna – powiedział rozochocony.
Maurycy bez entuzjazmu zgodził się na zmianę lokalu – klub „Magnum” i inne tego typu miejsca nie leżały w kręgu jego zainteresowań. Z klubu wyszli dopiero około 3.00 nad ranem.
Nazajutrz Andrzejewski zajrzał do gabinetu Maurycego.
– I jak ci się podobały wczorajsze negocjacje? – zapytał z uśmiechem.
– Nie jestem zwolennikiem takich rozrywek – odparł szorstko Pylicki. Po czym zmarszczył brwi i zapytał:
– Czy prowadziłeś już negocjacje w ten sposób?
Paweł spojrzał na niego z politowaniem:
– Proszę cię. Czy myślisz, że te wszystkie kontrakty spadają nam z nieba. Są różne sposoby podejścia do klienta i dobór środków wymaga dużego wyczucia. Wczoraj była idealna sytuacja, by zastosować plan „męskich więzi”, który najwyraźniej odniósł skutek. Widziałeś ich przecież, jak zadowoleni wracali do hotelu. Myślę, że będziemy musieli zrobić jeszcze follow up tego spotkania – dodał Andrzejewski.
Maurycy uśmiechnął się tylko i nic nie odpowiedział. Zaczął się zastanawiać nad słusznością słów Pawła. W sumie osiąga on wyniki, generuje przychody, a nocne kluby są przecież dla ludzi. Działają legalnie, a że nie wszystkich interesują, to nie znaczy, że nie mają klientów – myślał prezes.
Pojawiają się wątpliwości
W ciągu dwóch tygodni Bank BFF podpisał z firmą Komlab kontrakt na dostawę komputerów o wartości kilkunastu milionów złotych. Prezes Pylicki zwołał spotkanie całej firmy, by obwieścić dobre wiadomości i pogratulować całemu zespołowi. Choć mówił o poprawie jakości, o świetnym produkcie, o celach i wizji firmy, to ani słowem nie wspomniał o wizycie w nocnym klubie, która była ważnym etapem w procesie podpisywania kontraktu. Jednak po spotkaniu na widok Andrzejewskiego nie mógł powstrzymać się od komentarza:
– Powinienem ludziom opowiedzieć całą historię o tym, jak zdobyliśmy ten kontakt – rzucił Pylicki.
– Maurycy, przecież powiedziałeś im prawdę – zapewnił go Paweł. – Ludzie są zadowoleni, więc z pewnością możesz liczyć na poprawę efektów ich pracy. Na pewno jednak nie powinieneś opowiadać im o szczegółach zawieranych transakcji. Klient musi wiedzieć, że może nam ufać. Zaufania nie da się zbudować szybko, ale bardzo szybko można je stracić.
– Wiem o tym doskonale, nie musisz mnie pouczać – odpowiedział poirytowany prezes. – Jak sądzisz, dlaczego staram się o te bilety na mecze piłkarskie, turnieje golfa czy tenisa?
– I co, uważasz, że zabieranie klienta na turniej golfa, gdzie bilety są po tysiąc złotych, jest mniej wątpliwe moralnie niż nocny wypad do klubu „Magnum”? – nie odpuszczał Paweł. – Chodzi przecież o to, by poświęcić klientowi czas poza godzinami pracy, by zbudować przyjaźń, partnerskie relacje. A cały ten proces znacznie szybciej przebiega na nieformalnym gruncie – dodał ze znawstwem Andrzejewski.
Do Pylickiego dotarło wreszcie, że chcąc walczyć o wysokie stawki, trzeba grać va banque. „Takie są zapewne zasady gry wielkich graczy”, pomyślał nie do końca przekonany.
Rośnie opór pracowników
Siedząc na trybunie, Pylicki spojrzał na zaproszonych kontrahentów i pomyślał, jak długo jeszcze będzie musiał chodzić na mecze w ramach podtrzymywania z nimi dobrych relacji. Z drugiej strony stawka, o którą gra, wcale nie jest jeszcze tak wysoka. Piłkarze na murawie walczą o więcej. Walczą o swój sukces, ale też o zwycięstwo drużyny narodowej. Presja, jaka na nich ciąży, jest ogromna. Dla każdego z nich to ważna chwila prawdy, a jednak kibice oczekują gry fair play.
Myśląc o tym, Pylicki przypomniał sobie sprawę Wiktorii Szymańskiej, która była jednym z pierwszych handlowców w firmie Komlab. Tak jak on pochodziła z Wielunia i znali się właściwie od zawsze. Nie była wprawdzie pasjonatką komputerów, ale miała dobre podejście do ludzi. Z czasem świetnie nauczyła się branży i bez trudu zdobywała kontrakty, skłaniając klientów do opowieści o swoich biznesach i o potrzebach w zakresie sprzętu komputerowego. Zmiany, jakie zaczął wprowadzać Paweł Andrzejewski, dotyczyły też Wiktorii. Niechętnie godziła się na podążanie w każdym miesiącu za wyśrubowanymi celami, na realizowanie trudnych zadań za wszelką cenę. Jednak przed rezygnacją z pracy powstrzymywała ją konieczność terminowej spłaty rat kredytu hipotecznego.
Nie chciała też poddać się bez walki. Umówiła się więc na spotkanie z Pawłem Andrzejewskim, który miał jej udzielić kilku wskazówek w kwestii poprawy wyników sprzedaży. Paweł uderzył w te same tony, co w Międzyzdrojach – zwracał uwagę na „indywidualne podejście” do każdego klienta. Wiktoria nie chciała pogodzić się z tym, że powinna klientom firmy oferować „coś ekstra” w zamian za złożenie u niej dużego zamówienia.
– Paweł, przecież to zwykła łapówka. Czy my naprawdę musimy posuwać się do takich działań, żeby sprzedać nasze produkty? Wszyscy wiedzą, że mamy świetne komputery i bardzo konkurencyjne ceny! – wyrzuciła z siebie jednym tchem.
– W jakim świecie ty żyjesz? – Paweł nie przejął się jej opinią. – Firmy farmaceutyczne zabierają lekarzy na zagraniczne szkolenia w egzotyczne miejsca, media fundują mediaplannerom wycieczki na Dominikanę, a producenci sprzętu komputerowego starają się być jeszcze bardziej kreatywni. Na tym tle nasze działania są wręcz śmieszne, ale musisz przyznać, że przynoszą efekty.
– Może i rzeczywiście tak jest, ale ktoś musi to zmienić – odparła Wiktoria. – Ja w każdym razie nie chcę brać w tym udziału.
– Nikt cię przecież nie zmusza. Masz jasno wyznaczone cele sprzedażowe i osiągaj je przyjętymi przez siebie środkami – odparł Paweł.
– A co będzie, jeśli klienci zechcą, abym zabrała ich do takiego klubu jak „Magnum”? – dopytywała się Wiktoria.
Dotychczas sprawdzałam się jako handlowiec, ale teraz nie wiem, co jest ważniejsze: czy urządzenia, które sprzedajemy, czy otoczka tych transakcji.
– No cóż, można się tego było spodziewać. Klub „Magnum” robi się znany nie tylko w Łodzi. Jak nie zechcesz iść, to przekaż sprawę któremuś z chłopaków z zespołu sprzedawców. Żaden z nich nie będzie miał takich obiekcji.
– Ale to przecież moi klienci i mój kontrakt. Chcę go sama sfinalizować – Wiktoria nie rozumiała swojego szefa.
– No to zaproponuj im coś równie atrakcyjnego – skwitował rozmowę Paweł.
– Gdybym była facetem, zapewne nie byłoby tej rozmowy – powiedziała Wiktoria ze złością i wyszła z pokoju.
Czas na chwilę prawdy
Efekty tej rozmowy prezes Pylicki poznał jeszcze tego samego dnia, kiedy Wiktoria przyszła do jego gabinetu z wypowiedzeniem.
– Wydaje mi się, że nadszedł już czas, abym zajęła się czymś innym – powiedziała, kładąc podanie na biurku.
– Skąd ten pomysł? – Maurycy był wyraźnie zaskoczony. Wskazał gestem, by usiadła w fotelu i powiedział:
– Znamy się wystarczająco długo, więc nie owijaj w bawełnę, tylko mów, o co tak naprawdę chodzi?
Wiktoria chwilę zastanawiała się, zanim zaczęła:
– Problem polega na tym, że trudno mi jest dostosować się do pracy nowego dyrektora sprzedaży i osiągać ustalone przez niego wyniki. W dodatku klienci stają się coraz bardziej wymagający i wybredni. Chcą nie tylko kompleksowej oferty, ale też specjalnego traktowania i zapewniania im ekscytujących atrakcji w zamian za zgodę na podpisanie kontraktu. A ja nie zamierzam zdobywać ich za wszelką cenę i jednocześnie znosić takie upokorzenia jak towarzyszenie im w eskapadach po nocnych lokalach. Dotychczas sprawdzałam się jako handlowiec, ale teraz nie wiem, co jest ważniejsze: czy urządzenia, które sprzedajemy, czy otoczka tych transakcji.
Maurycy Pylicki nie postrzegał problemów handlowców w takich kategoriach. Teraz zaczął się gorączkowo zastanawiać. Czy Wiktoria podzieliła się swoimi obiekcjami z innymi osobami w dziale sprzedaży? Czy inni myślą podobnie? Czy tak jak Wiktoria, która zawsze miała bardzo dobre zdanie o prezesie i o firmie, stracą do niej szacunek? A co będzie, jeśli wszyscy pracownicy dowiedzą się, że robimy interesy w klubach nocnych? Ilu z nich odejdzie wówczas z Komlabu?
Przed prezesem piętrzyło się coraz więcej problemów. Jak powinien je rozwiązać? W którym momencie firma, fundując klientowi rozrywki i inne atrakcje, przekracza niewidzialną granicę etycznego działania?
Swoją opinię na ten temat przedstawiają: • Tomasz Bławat, wiceprezes Kompanii Piwowarskiej ds. sprzedaży i dystrybucji, Krzysztof Sędzikowski, dyrektor zarządzający CTL Logistic, Jakub Lerner i Agnieszka Wojciechowska z kancelarii prawnej Hogan & Hartson Jamka Galos, oraz Grzegorz Szulczewski, doktor filozofii, członek Centrum Etyki Biznesu.
