Pozycjonowanie jest jedną z najważniejszych koncepcji, które wpłynęły na praktykę marketingu na świecie. Świat nie stoi jednak w miejscu. Dlatego, aby ocenić aktualność idei i zasad pozycjonowania, zaprosiliśmy do dyskusji jej współtwórcę Jacka Trouta oraz dwóch ekspertów z Polski: Bartłomieja Serafińskiego, partnera zarządzającego Stratosfery, i Mirosława Ciasia, prezesa polskiego oddziału Trout & Partners. Debatę prowadził Witold Jankowski, redaktor naczelny „Harvard Business Review Polska”.
Oto skrót tego spotkania.
Witold Jankowski: Jest pan powszechnie uważany za ojca idei pozycjonowania. Swój pierwszy artykuł na ten temat napisał pan już w roku 1969, a przełomowa książka Positioning: the Battle for Your Mind ukazała się w 1981 roku, czyli równo 25 lat temu. Od tamtych publikacji minęło więc sporo czasu. Co się zmieniło w aktualności tego podejścia, jego odniesieniach do rzeczywistości, a także w samym sednie pomysłu?
Jack Trout: Jeśli chodzi o teorię pozycjonowania – obowiązuje ona do dziś bez istotnych zmian. Już wtedy mówiłem, że pozycjonowanie to gra, w którą ludzie grają, by obronić się przed typowym dla ówczesnego rynku naśladownictwem. Kluczem w tej grze jest umiejętne zajęcie miejsca w świadomości klienta, tak aby nasz produkt wyraźnie odróżniał się od oferty konkurencji. Podstawą skutecznego pozycjonowania może być na przykład cecha produktu (bezpieczeństwo w przypadku Volvo), fakt bycia liderem rynku, unikalny składnik, sposób wytworzenia itd. Miejsce produktu na rynku jest pochodną tego, czy udało nam się zająć odpowiednie miejsce w umysłach klientów. Im więcej mamy na rynku konkurujących produktów, im większe tempo wprowadzania nowych produktów na rynek, tym ważniejsze jest efektywne pozycjonowanie w umysłach klientów. Zajęcie miejsca w tej ograniczonej przestrzeni (umysł ludzki jest ograniczony) jest kluczem do sukcesu.
Tym natomiast, co się zmieniło od czasu powstania idei pozycjonowania, jest rynek. Dziś jest o wiele bardziej konkurencyjny niż w roku 1969. Wtedy rynek amerykański, który opisywałem, notował dopiero początek intensywnej konkurencji. Nie było aż tak wielu partnerów i konkurentów. Nie było nawet mowy o przeciążeniu komunikacją, o szumie komunikacyjnym. Firmy amerykańskie działały głównie na własnym rynku, nie było jeszcze firm globalnych w rodzaju Toyoty czy Sony. Dzisiaj zarówno na rynku amerykańskim, jak i na innych rynkach (w tym w Polsce) mamy do czynienia z agresywną walką wielu konkurentów. Gdy jedni znikają, szybko pojawiają się nowi.
Druga rzecz, która się zmieniła, to segmentacja rynku. Rynek dzieli się na coraz mniejsze części. Weźmy rynek komputerów, na początku jego powstania były to tzw. komputery mainframe, potem szybko pojawiły się minikomputery, superkomputery, komputery osobiste i przenośne. Proces ten postępuje nadal. Kategorie produktów rozbijają się na coraz mniejsze kategorie. Tak jest m.in. z samochodami czy jedzeniem dla psów. Nazywamy to prawem podziału.
W efekcie tych dwóch procesów: coraz większej konkurencyjności oraz podziału rynku na mniejsze kategorie, rośnie stopień skomplikowania pozycjonowania. Ale jego podstawowe zasady pozostają bez zmian.
Różnicowanie się przez unikalną cechę
Mirosław Ciaś: Jack, twierdzisz, że podstawowe zasady pozycjonowania pozostają bez zmian. Przyjmując rolę adwokata diabła, przytoczę więc wątpliwości niektórych polskich menedżerów. „Działamy na rosnącym, rozwijającym się rynku, gdzie wąskie różnicowanie nie wydaje się jeszcze konieczne. Czy nie wystarczy postawić po prostu na wysokiej jakości produkt oferowany po dobrej cenie?”
Jack Trout: Często słyszę to u ludzi, którzy twierdzą, że zbudowali biznes wyróżniający się znakomitą jakością. Przez wszystkie te lata uświadomiłem sobie, że żadna firma nie jest w stanie wyróżnić się w oparciu o jakość. Wysoką jakość można powielić i dzieje się to każdego dnia. Chodzi więc nie o samą jakość, ale o posiadanie naprawdę wyjątkowych umiejętności lub dorobienie do tego przekonującej historii lub legendy. Tak jest na przykład z Roleksem, który mówi: „Potrzeba roku, by wyprodukować zegarek >>Rolex
Sam fakt, że dana firma posiada wysokiej jakości produkty i faktycznie dba o utrzymanie wysokich standardów we wszystkim, co robi, nie oznacza jeszcze, że się wyróżnia w umysłach swoich odbiorców. Każdy musi wymyślić coś nowego. Każdy musi wynaleźć opowieść o swoim produkcie, a jak ją wymyśli, musi się jej trzymać. Możecie powiedzieć: „To jest rynek rozwijający się, tu jeszcze nie ma potrzeby na wąskie różnicowanie się”. Ja odpowiem na to: „Jeśli nie zaryzykujesz, nie wejdziesz do prawdziwej gry”.
Witold Jankowski: Skoro jakość nie jest silną cechą różnicującą, jak wyjaśnić sukces Toyoty? Czy nie opiera się on właśnie na jakości?
Jack Trout: W Toyocie nie chodzi o jakość, ale o niezawodność. Wyróżnia ich nie tylko sposób, w jaki konstruują swoje samochody, ale także wielki wysiłek, jaki wkładają w to, żeby utrzymać się na wysokim poziomie niezawodności. Niezawodność jest koncepcją, która bardzo łatwo przemawia do wyobraźni klientów. Łatwo sobie wyobrazić i pokazać ją w przekazie reklamowym. Na przykład każdy może sobie wyobrazić kłopoty związane z jazdą samochodem zawodnej marki i komfort ducha jadącego niezawodną toyotą. To właśnie robi Toyota w swoich reklamach. Z kolei linie lotnicze Southwest wyróżniają się unikalnym, niskokosztowym modelem działania – jeden rodzaj samolotu, żadnego jedzenia, żadnego systemu rezerwacji, loty bez przesiadek. Krok po kroku, firma ta zbudowała model i mimo upływu dziesięcioleci wciąż się go trzyma.
Witold Jankowski: Linie Southwest wyróżniają się niskimi kosztami. Ale przecież ten model działania jest znany od lat. Dlaczego nikt nie był w stanie go zduplikować i pokonać Southwest na ich rynkach?
Jack Trout: Model linii Southwest nie jest tak łatwo zduplikować. Wiem coś o tym, bo pracuję dla nich od lat. Firma ta ma bajecznie niskie koszty. Trzeba jednak zrozumieć, skąd się one biorą. Po pierwsze, nie latają do portów przesiadkowych, lecz bezpośrednio z miejsca na miejsce. Oszczędzają w ten sposób na kosztach paliwa, bo nie ma nadkładania drogi, i na kosztach utrzymania ruchu/konserwacji. Po drugie, mają jeden rodzaj samolotu – Boeing 737. Każdy inny odpada. Dlaczego? Bo szkolenie kosztuje. Po trzecie, nie mają żadnego systemu rezerwacji, tylko karty pokładowe wielokrotnego użytku. Nie mają też żadnego kiepskiego jedzenia, i w ogóle żadnego. Te cechy tworzą model.
Mirosław Ciaś: Menedżerowie zadają mi pytanie: „Czy nie wystarczy postawić po prostu na wysokiej jakości produkt oferowany po dobrej cenie?”
A ponieważ podróż samolotem Southwest przypomina zwykłą jazdę autobusem, gdzie tylko wsiada się, jedzie i wysiada, dorzucają do tego darmową zabawę. Chcą przynajmniej sprawić, by wycieczka była dla ludzi łatwiejsza do przyjęcia, by jakoś zrekompensować niedogodności. Stąd stewardesy i piloci ze swoimi żartami, dowcipami i gagami.
Witold Jankowski: To duża różnica w stosunku do tego, czego możemy doświadczyć w tanich liniach w Europie. Prezes Ryanair wręcz z dumą opowiadał kiedyś historię o tym, jak zwrócił się do niego pasażer, który wykupił niepodlegający zwrotowi bilet. Pasażer ten mimo wszystko prosił o zwrot pieniędzy, bo nie mógł polecieć ze względu na śmierć babci. Rzeczony prezes odpowiedział pasażerowi, że przecież kupił bilet niepodlegający zwrotowi, więc niech się od… To tylko pokazuje, że model niskich kosztów też ma swoje granice. W pewnym momencie, gdy pasażerowie zaczną się czuć ignorowani lub wręcz poniżani za swój tani wybór, chętnie zwrócą się do kogoś, kto zaoferuje ludzkie podejście, będzie dla nich po prostu miły. Nawet za nieco wyższą cenę.
Jack Trout: Dlatego linie Southwest przywiązują tak dużą wagę do ludzi. Muszą być znakomitymi cheerleaderami. Nie stają się nimi jednak z dnia na dzień. Firma musi stale nad nimi pracować. Uczyć ich rozbawiania, zachęcać ich do tego – sam założyciel Herb Kelleher jest zresztą trochę zwariowany. To pomaga.
Różnicowanie się przez legendę
Witold Jankowski: Wróćmy do istoty idei pozycjonowania. Łączy je pan z koniecznością posiadania czynników różnicujących, takich jak niskie koszty. Kiedy się jednak zastanawiam głębiej nad centralnym pozycjonowaniem, dochodzę do wniosku, że pomysł na pozycjonowanie może być znacznie silniejszy, trwalszy i trudniejszy do skopiowania, gdy nie będzie się opierać na jednej cesze, lecz na bardziej złożonej historii, na legendzie, którą się przez lata buduje i którą się później opowiada kolejnym pokoleniom klientów. I kolejnym pokoleniom pracowników. Podkreślam pracowników nieprzypadkowo. Prowadzimy bowiem w Polsce szkolenia dla wyższej kadry zarządzającej i widzimy, jak duży problem stanowi w polskich firmach kultura korporacyjna, jak dysfunkcyjne są wewnętrzne struktury. Posiadanie własnej legendy marki, nawiązywanie do niej, opowiadanie jej pracownikom wzmacnia ich więź z firmą i pozwala im lepiej zrozumieć, jak mają postępować na co dzień pomimo różnych zmian na rynku i wewnątrz firmy. Firma buduje swoją wartość i różnicuje się również przez opowiadanie historii i legendy o marce. Taką legendą jest na przykład Rolex.
Jack Trout: Ma pan całkowitą rację. Taką legendą jest też Harley Davidson, BMW czy Harvard.
Witold Jankowski: Czy zatem pozycjonowanie nie powinno być szukaniem wiarygodnej historii, legendy, która będzie inspirować?
Jack Trout: Jak najbardziej. Wszystkie silne marki mają taką historię. I się jej trzymają. Pamiętam pewną sytuację, o której nikt jeszcze nie słyszał. Wspomniany już prezes Southwest, Herb Kelleher, rozszerzał w pewnym momencie działalność firmy na nowe regiony – na początku firma działała na południowym zachodzie USA, potem na środkowym zachodzie, na zachodnim wybrzeżu, aż wreszcie zdecydowała się wejść na wschodnie wybrzeże. Próbowałem wtedy przekonać Herba, by przejął któregoś z przewoźników ze wschodniego wybrzeża, którzy obsługiwali ogromny ruch między Nowym Jorkiem, Bostonem i Waszyngtonem. Zasugerowałem, że model biznesowy tych przewoźników przynajmniej częściowo przypomina model Southwest – na tych krótkich trasach też latało się przecież bezpośrednio, z punktu do punktu, bez przesiadek. Herb popatrzył na mnie i powiedział: „Jack, to jest bardzo dobry pomysł. Chętnie przejąłbym ich terminale. Jest tylko jeden problem. Nie chcę ani tych samolotów, ani tych ludzi”. Wiedział, czym jest. Wiedział, że Southwest to coś więcej niż tani przewoźnik. To też unikalna kultura organizacyjna. Gdyby dokonał wspomnianego przejęcia, kultura ta ległaby w gruzach, a wraz z nią pogrążyłaby się cała firma. Wiele firm, które tego nie wiedzą i decydują się na mariaż z innymi, upada.
Witold Jankowski: Większym wyzwaniem dla firm wydaje się ostatnio nie to, jak utrzymać oryginalne pozycjonowanie pomimo upływu lat, lecz jak zagospodarować nowe szanse rynkowe bez utraty siły marki. Ten ostatni temat jest znacznie bardziej kontrowersyjny.
Rozszerzać, nie rozszerzać?
Witold Jankowski: Utrzymanie pierwotnego, unikatowego pozycjonowania nie jest łatwe, nawet jeśli dana marka ma za sobą wiarygodną legendę, którą łatwo przekazać pracownikom i klientom. Jednak większym wyzwaniem dla firm wydaje się ostatnio nie to, jak utrzymać oryginalne pozycjonowanie pomimo upływu lat, lecz jak zagospodarować nowe szanse rynkowe bez utraty siły marki. Ten ostatni temat jest już znacznie bardziej kontrowersyjny. Czy jest to trafne czy nie, jest pan postrzegany jako osoba przeciwna rozszerzaniu marki. Czasem jednak rozszerzanie marki wydaje się dobrym pomysłem. Weźmy przykład Porsche Cayenne. Powiedział pan kiedyś, że firma Porsche popełniła błąd, wprowadzając ten model, ponieważ jej marka kojarzy się z dwuosobowym samochodem sportowym. Kiedy patrzę jednak na wyniki sprzedaży, widzę, że większość sprzedaży pochodzi właśnie z Cayenne. W Polsce nie byłoby wręcz Porsche, gdyby nie Cayenne.
Faktycznie, Porsche było początkowo pozycjonowane jako dwuosobowy samochód sportowy. Ale pamiętajmy, że marka ta niesie za sobą również pewną legendę, historię, aspirację. Aspirację głównie dla młodych ludzi, którzy chcą kupić porsche, ale ich na nie nie stać. Kiedy są już w takim wieku, że mogą sobie na nie pozwolić, nie potrafią się na nie odważyć. Bo inni powiedzą, że mają kryzys średniego wieku, i zaczną robić dalej idące komentarze… Porsche Cayenne jest dla nich znacznie bezpieczniejszym wyborem, choć odnosi się do tych samych aspiracji. Jeździ się nim równie szybko jak boxsterem, a na pewno szybciej niż rolls‑royce’em.
Jako właściciel marki, która ma świetną historię i potencjał aspiracji, stoję więc przed wyborem: albo pozostanę przy sportowym samochodzie, mimo małej choć stabilnej sprzedaży, albo postawię na rozwojową kategorię samochodów terenowych typu SUV, która może otworzyć przede mną nowe możliwości i która być może „zabije” mój sportowy samochód. Druga opcja wydaje się dużo bardziej atrakcyjna. Bo jeśli rynek samochodów sportowych jest niewielki i malejący, to przecież niewiele stracimy. Lepiej wejść na większy i rosnący rynek, a ten drugi rynek utrzymać jako niszę. Jednak takie podejście ma swoje ograniczenia. Jako właściciel marki Porsche nie zdecyduję się na przykład na minivana, gdyż to byłoby już zbyt oczywiste odejście od sportowych korzeni. Samochód typu Cayenne wydaje mi się jednak dość bliski pierwotnej kategorii. Mamy do tego duży rynek – dużo klientów, takich jak prezesi firm. Może warto im zaoferować odpowiedni dla nich samochód?
Jack Trout: Porozmawiajmy więc o Porsche. Po pierwsze, jeśli zepsujemy markę, od razu tego nie zauważymy. Efekty rozszerzania linii produktowej widać bowiem dopiero w długim horyzoncie czasu. Po drugie, nie jestem pewien, czy rynek na modny samochód terenowy jest wystarczająco duży, by warto było – w imię krótkoterminowych zysków – wystawiać legendę na próbę. Nie wykluczam, że Cayenne był unikalną okazją do zarobienia dużych pieniędzy i podreperowania finansów, ale, moim zdaniem, nie jest to rynek przyszłościowy. Na pewno. Ludzie przerzucają się dziś na małe samochody, ponieważ taka jest moda, drożeje benzyna, postępuje globalne ocieplenie itd. Stąd tak ogromny sukces odnoszą samochody hybrydowe, takie jak Prius Toyoty. Taki jest trend. Z drugiej strony widzę, że Porsche wprowadziło kolejny sportowy samochód o nazwie Cayman, czyli powraca do korzeni. Podsumowując, uważam jednak, że wejście na rynek samochodów terenowych nie przyniesie sukcesu w długim okresie, a dodatkowo podkopie pierwszą pozycję Porsche w kategorii samochodów sportowych.
Witold Jankowski: Niektórzy mówią, że zawężanie percepcji marki jest jednak błędem, że lepiej szukać głębiej i stawiać na historię, wartości i aspiracje marki. Jeśli tak, to idąc tym torem myślenia, można by się zastanowić, czy nie wypuścić na rynek na przykład drogich ubrań sportowych z logo Porsche.
Jack Trout: Odradzałbym. Ubrania to interes pełen pułapek. Rządzą się zupełnie innymi prawami niż samochody, inne niosą ze sobą konotacje, inną wagę emocjonalną i aspiracyjną dla ich użytkowników. Weźmy markę ubrań sportowych Quicksilver. Modna, snobistyczna, kojarzona z surfingiem i snowboardem. Quicksilver sprzedaje swoje produkty tylko w specjalistycznych sklepach. Spytałem kiedyś prezesa firmy, czemu nie sprzedaje swoich ubrań w dużych sklepach, w hipermarketach? Mógłby przecież z dnia na dzień podwoić, a nawet potroić swoje przychody. Odpowiedział: „Nasza marka jest marką modną, a duże jest wrogiem mody. Plasując tę markę w centrach handlowych, zniszczyłbym ją. Muszę ją utrzymać taką, jaką jest – skoncentrowaną, cool”.
Wbrew pozorom taka decyzja nie jest prosta. Bo prędzej czy później pojawia się chciwość. Oczywiście, mogę ze swoją marką zrobić różne rzeczy. Ale czy Harley nadal byłby tym, czym jest, gdyby poszedł drogą Hondy? Czy pod tą marką powinien, jak Honda, oferować też samochody i kosiarki? To by zabiło Harleya. Harley jest cool. Harley jest jak prywatny klub. Trzeba ograniczyć do niego dostęp. Legendy nie powinno się ruszać.
Bartłomiej Serafiński: Powróćmy na chwilę do marki Porsche. Wyjście poza kategorię małych sportowych samochodów było dla Porsche biznesową koniecznością. Ten rynek zaczął się bowiem kurczyć, kiedy „yuppie” przestał być wzorem dla zamożnych nabywców samochodów. Wprowadzenie terenówki z kategorii SUV nie powinno zaszkodzić marce Porsche, ponieważ samochód ten jest sprzedawany pod submarką Cayenne. To, że wprowadzenie Cayenne było dobrą decyzją, widać już po wynikach. Złą decyzją było zaś to, że w tym samym czasie co Cayenne wprowadzono kolejny samochód: Caymana. Z wyglądu jest on podobny do modelu 911, z nazwy zaś – do Cayenne, który ma przecież oznaczać inny typ pojazdu. To wprowadza zamieszanie. Firma powinna była raczej oferować tylko dwa samochody z dwóch osobnych kategorii: „flagowy” Porsche 911 (z kategorii małych samochodów sportowych) i Cayenne (z kategorii terenówek typu SUV). Tak długo, jak firma Porsche utrzyma model 911 jako innowacyjny technologicznie i „na czasie”, ma pełne prawo promować Cayenne jako submarkę Porsche.
Jack Trout: Zgadzam się, że niepotraktowanie Cayenne jako wariantu Porsche było dość dobrym posunięciem. Ale nie w tym jest problem. Sęk w tym, jak daleko możesz się posunąć w rozszerzaniu marki. BMW, trzymając się swojej wyróżniającej cechy „maszyny, którą się znakomicie prowadzi”, potrafi wypuszczać na rynek całe serie numerowanych wariantów i kategorii. Bo to bardzo pojemna cecha.
Ferrari z kolei trzyma się bardzo wąskiego pozycjonowania jako najszybszego samochodu sportowego na świecie. A przy tym potrafi na tym zarabiać. Ostatnio firma ta wprowadziła na rynek specjalną limitowaną serię 35 aut. Zaoferowała ją tylko swoim najlepszym klientom. A ich najlepszym klientem jest kolekcjoner – człowiek, który ma już w swoim garażu 10 – 12 sztuk ferrari. Firma dotarła więc do 50 takich klientów i zaoferowała im rarytas. Każdy za jedyne 2,4 miliona euro. Sprzedała je na pniu. Mimo że do wypróbowania tego samochodu potrzeba osobnego toru wyścigowego, a do utrzymania – specjalnego mechanika. Menedżerowie firmy Ferrari dobrze jednak wiedzą, kto kupuje ich samochody. Potrafią zaspokoić potrzeby klientów, a przy tym zarobić pieniądze bez rozmydlania i rozszerzania marki.
Z drugiej zaś strony marki muszą ewoluować, by dostosować się do rynku. Pojawiają się przecież coraz to nowe przełomowe technologie. Na rynku funkcjonują też tzw. leniwe umysły, czyli lojalni klienci, którzy zaufali kiedyś marce i chcą, by towarzyszyła im w dalszym życiu. Ewolucja powinna się jednak odbywać w zgodzie z pierwotnym pozycjonowaniem. Na tym właśnie poślizgnął się Xerox, który widział swój biznes wyłącznie jako kopiarki, a gdy pojawiła się w jego laboratoriach nowa technologia laserowego druku, uznał, że działalność ta nie jest zgodna z jego pozycjonowaniem i oddał ją HP. Podobny brak wizji ewolucji zaszkodził Kodakowi.
Witold Jankowski: Co należałoby zrobić z Kodakiem?
Jack Trout: Spójrzmy na punkt wyjścia. Kodak kojarzony był od lat z kliszami do aparatów fotograficznych. Gdy jego szefowie zrozumieli, że rynek zmierza ku cyfryzacji, przemianowali markę na Kodak Electronics. To był błąd. Tradycyjny Kodak i elektroniczny Kodak to różne światy, różne wartości, różne kompetencje. Zamiast tworzyć własną markę elektroniczną i podcinać swoje korzenie i legendę, menedżerowie Kodaka powinni byli kupić znacznie bardziej wiarygodną i kompetentną w tym biznesie firmę z Doliny Krzemowej i zbudować całkiem nową markę elektroniczną. Kodak miałby więc dwie marki specjalistyczne: Filmy Kodaka i jakąś inną związaną z elektroniką. Jest taki holding, United Technologies, który podążył tą właśnie drogą i wygrał. Skupia on w swoim portfelu kilka różnych specjalistycznych marek: windy Otis, samoloty Sikorsky, silniki Pratt&Whitney. Każda z nich jest królem w swojej kategorii.
Witold Jankowski: A jak ocalić koncern General Motors?
Jack Trout: Zrobiłbym ponownie to, co zrobił jego legendarny prezes z lat 40. i 50., Alfred Sloan. Przyjrzałbym się dokładnie każdej marce po kolei i zrepozycjonowałbym ją. Niektóre marki być może w ogóle musiałbym wyciąć. Jedną z nich byłby zapewne Saturn. Gdy czasy są ciężkie, niestety trzeba zlikwidować najsłabszych. W tym świecie trzeba być bezlitosnym. Z wytłumaczeniem i planem działań poszedłbym następnie do rady nadzorczej, związków zawodowych, dilerów… Nie ukrywałbym, że będzie trzeba podjąć niepopularne decyzje. Był kiedyś taki film o II wojnie światowej, w którym lotnicy starają się za wszelką cenę przelecieć kanał LaManche i dolecieć do Anglii, ale w baku mają już tylko resztki paliwa. I zaczynają wyrzucać za burtę kolejne bagaże, zbędny balast. Wiedzą bowiem, iż tylko w ten sposób mogą zaoszczędzić trochę cennego paliwa i uratować się.
Bartłomiej Serafiński: To samo obserwowaliśmy na polskim rynku. Niektóre tutejsze firmy zbudowały silną pozycję na rynku, ale miały za dużo marek. Podstawowym pytaniem w ich przypadku nie było to, jak spozycjonować poszczególne marki, jak je zróżnicować, żeby znaleźć najlepsze miejsce w umysłach konsumentów. Firmy te musiały najpierw odpowiedzieć sobie na pytanie, na jak dużo marek mogą postawić, zważywszy na pieniądze, jakimi dysponują w porównaniu z rywalami. Główne pytanie dotyczy więc liczby marek, a dopiero potem sposobu ich pozycjonowania. Jest to częsty problem firmy, która zajmuje drugie miejsce na rynku pod względem udziałów, szczególnie tej, która rozwijała się dotąd przez przejęcia. Zazwyczaj ma ona więcej marek niż lider rynku, a do tego musi się rozwijać i atakować. Brutalna prawda jest taka, że najpierw trzeba się skoncentrować i wyciąć kilka marek, a dopiero potem myśleć o pozycjonowaniu, rozwoju i ataku.
Jack Trout: Dokładnie, tak. Trzeba określić priorytety i zdecydować, na czym skupić swe siły, w czym jesteśmy dobrzy. Jeśli jesteśmy dobrzy w markach A, C i E, to wszystkim pozostałym musimy powiedzieć: do widzenia.
Kto ma podejmować trudne decyzje i co zrobić z działem marketingu
Witold Jankowski: Takie decyzje wymagają jednak zdecydowania i determinacji. Wygląda na to, że jedyną osobą, która mogłaby je podjąć w tej sytuacji i której głos byłby wysłuchany, jest szef firmy. Czy zatem za pozycjonowanie powinien odpowiadać prezes?
Jack Trout: Jak najbardziej. To przecież zadanie strategiczne. Ale prezes powinien iść z tym przekazem dalej, w głąb organizacji. Powinien jasno powiedzieć: „Idziemy w tym kierunku”. Musi też wyjaśnić podwładnym, dlaczego akurat tam. Dopiero taki przekaz ma szansę rozprzestrzenić się w dół organizacji. Jeśli ludzie nie będą mieli świadomości, dokąd mają zmierzać i dlaczego, zapewne pójdą w złym kierunku. Na tym polega cały problem. Myślicie, że po co napisałem tę ostatnią książkę? Aby przesłanie o pozycjonowaniu zrozumieli szefowie. Oni muszą być zaangażowani, nie mogą powierzyć tego zadania innym. Właśnie to powiedział słynny współzałożyciel koncernu Hewlett‑Packard, David Packard: „Marketing jest zbyt ważny, by pozostawić go działowi marketingu”.
Jack Trout: Możecie powiedzieć: „To jest rynek rozwijający się, tu jeszcze nie ma potrzeby na wąskie różnicowanie się”. Ja odpowiem na to: „Jeśli nie zaryzykujesz, nie wejdziesz do prawdziwej gry”.
Witold Jankowski: Takie powiedzenie sugeruje, że ludzie z działu marketingu jednak jakąś rolę odgrywają. Tymczasem w wielu polskich firmach tak nie jest. Często są to ludzie na dole piramidy korporacyjnej, którzy zajmują się plasowaniem reklam czy sponsorowaniem imprez, ale nie mają praktycznie żadnej mocy decyzyjnej w sprawach strategicznych dla marki. Zazwyczaj nie są to ważni gracze w korporacji. Co w takiej sytuacji powinien zrobić prezes firmy, jakie kroki podjąć, by zrealizować ideę strategicznego pozycjonowania?
Jack Trout: Od razu powiem, że podobnie traktowani są ludzie z marketingu nie tylko w Polsce, ale wszędzie, nawet w USA. Aby to zmienić, prezes powinien w pierwszej kolejności spowodować, by dział marketingu raportował bezpośrednio do niego. A więc zmienić podległość organizacyjną – zbliżyć marketing do swojego biurka. Po drugie, musi sam przeszkolić się z marketingu, aby go naprawdę zrozumieć. Rzadko który prezes pochodzi przecież z działu marketingu; zwykle prezesami zostają ludzie z finansów lub sprzedaży. Po trzecie, kiedy już szef firmy zrozumie, na czym polega prawdziwy strategiczny marketing, powinien skupić na nim swoją uwagę. To znaczy, poświęcać mu więcej czasu. To znaczy, mniej czasu poświęcać na mało wartościowe przestawianie schematów organizacyjnych lub pogaduszki z ludźmi od finansów. Prezesi muszą wreszcie zrozumieć to, co dawno temu powiedział guru ludzi biznesu Peter Drucker: „Marketing i innowacja to dwie najważniejsze funkcje w firmie”. To te dwie funkcje, a nie administracja czy finanse, powodują przypływ klientów. A bez klientów nie ma biznesu.
Opowiem wam prawdziwą historię. Niedawno rozmawiałem z byłym prezesem General Motors, który stał na czele koncernu w czasach, kiedy ten jak szalony wypuszczał na rynek coraz to nowe modele samochodów. Rozmawialiśmy, kiedy było już ewidentne po gwałtownym spadku sprzedaży i kursu akcji, że tak dynamiczne rozszerzanie marek rozmyło ich przesłanie w percepcji klientów. Spytałem go, czy nie widział, że dzieje się coś złego. On zaś odpowiedział mi, że faktycznie trochę go to wszystko przytłaczało – nie do końca rozumiał, co się dzieje. Polegał więc na wiedzy ludzi od marketingu. Przypomniał mi, że przecież nie może zajmować się wszystkim. Od marketingu są odpowiedni ludzie, a on zajmuje się finansami. I nie ma co mu się dziwić. Jeśli przyjrzeć się jego życiorysowi, widać, że od zawsze zajmował się finansami. Naturalne jest więc, że tam koncentrowały się jego zainteresowania i jego czas. Powtórzę jednak, że szef firmy musi przede wszystkim dbać o to, by pozyskiwać klientów, bo na tym polega biznes każdej firmy – finanse i schematy organizacyjne powinien delegować na innych.
Bartłomiej Serafiński: Mam podobne obserwacje z polskiego rynku, marketingowcy mają tendencję do nadmiernego komplikowania spraw, a szefowie do ich nadmiernego upraszczania.
Jack Trout: Ja zawsze wszystko upraszczam, nie znoszę komplikowania. W tej sprawie jestem więc po stronie szefów.
Bartłomiej Serafiński: Brutalna prawda jest taka, że najpierw trzeba się skoncentrować i wyciąć kilka marek, a dopiero potem myśleć o pozycjonowaniu, rozwoju i ataku.
Bartłomiej Serafiński: Każde rozszerzenie marki stanowi pewną komplikację. Rezygnując z rozszerzenia marki w imię czystości jej pozycjonowania, nie popełnimy niewymuszonego błędu, ale zapewne nie wykorzystamy wszystkich szans i zmian, które pojawiły się na rynku. Rozsądne rozszerzanie może być dobre dla pozycjonowania marki.
Polskie szanse i zagrożenia
Witold Jankowski: Na koniec przejdźmy do spraw szczególnie bliskich polskim firmom. Jack Trout jest znany nie tylko z pozycjonowania marek korporacyjnych, ale również z pozycjonowania Kościoła katolickiego, amerykańskiej Partii Demokratycznej czy Departamentu Stanu. Chciałbym zatrzymać się przy tym ostatnim przypadku. Czy wizerunek kraju może pomóc w pozycjonowaniu produktów? Pytam, bo dużym zaskoczeniem była dla mnie informacja, że luksusowe marki wódek Chopin i Belvedere, stworzone i produkowane w Polsce, a sprzedawane z wielkim powodzeniem w Stanach Zjednoczonych, nie są promowane jako polskie, a przynajmniej nie są na tyle promowane, by z tym przekazem trafić do świadomości Amerykanów. Czy zatem ujawnienie polskiego pochodzenia pomogłoby tym markom, czy może lepiej by było ukryć ten fakt?
Jack Trout: Uważam, że by nie pomogło. Z drugiej strony nie wiem, jak bardzo zaszkodziłoby tym markom. Przypomina mi się tu historia o pewnej firmie zaawansowanych technologii z Argentyny, która miała znakomity produkt, ale słabo się sprzedawała na międzynarodowych rynkach. Zdecydowanie odradziłem jej mówienie, że jest firmą argentyńską, doradziłem wręcz, by przekształciła jedno ze swoich biur handlowych w Miami w główną siedzibę i stała się firmą amerykańską. Zaleciłem też prezesowi, by pozbył się hiszpańsko brzmiącego drugiego imienia, a pierwsze skrócił do neutralnej językowo formy. Te kilka prostych ruchów wystarczyło, by diametralnie zmienić postrzeganie tej firmy przez klientów i przynieść jej fenomenalny wzrost sprzedaży. A to wszystko dlatego, że pokonaliśmy mentalną barierę skojarzeń – Argentyna nie kojarzy się przecież powszechnie z zaawansowanymi technologiami. Takie skojarzenia rodzą natomiast Stany Zjednoczone. Japonia kojarzy się z elektroniką, Szwajcaria z zegarkami, Rosja z wódką. Te skojarzenia powstawały przez dziesiątki lat. Nie można ich zmienić z dnia na dzień. Dlatego takim nieporozumieniem była sprzedaż w Stanach Zjednoczonych samochodu Yugo, reklamowanego wręcz otwarcie jako samochód z Jugosławii. Podobnie mogłoby być z wódką. Ta kategoria nie rodzi bowiem głęboko zakorzenionych skojarzeń z Polską.
Witold Jankowski: Jaką radę twórca koncepcji pozycjonowania dałby polskim firmom, które mówią: „Jesteśmy ambitni, ale działamy na małym rynku. Nie chcemy tu utknąć, chcemy rosnąć, rozwijać się, wchodzić na inne, większe rynki. Potrzebujemy jednak centralnego pozycjonowania marki”?
Jack Trout: Radziłbym tym firmom, by nie tworzyły od razu pozycjonowania na wszystkie rynki, by zaczęły sprawdzać swoje marki i uczyć się najpierw na skalę regionalną, a nie globalną. Znakomitym rynkiem do uczenia się jest dla Polski Rosja. Wiem, że Polacy mają dość ambiwalentny stosunek do Rosjan ze względu na historię. Ale to duży rynek, zaraz za granicą. Radziłbym przy tym polskim firmom, by stworzyły specjalistyczne marki, bo z takimi markami mają znacznie większe szanse zaistnieć na bardzo konkurencyjnych rynkach zachodnich. Przestrzegam jednak: nie wariujcie od razu na punkcie interesu na globalną skalę. Macie mnóstwo pieniędzy do zarobienia w swoim regionie. Od tego bym zaczął.
