Streszczenie: W dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu kluczowe jest odrzucenie utartych schematów myślenia i spojrzenie na swoją działalność z perspektywy klienta. Budowanie skutecznej strategii wymaga oderwania się od codziennych problemów i skoncentrowania na przyszłości, którą firma chce kształtować. W dobie narastającej zmienności rynku, menedżerowie często skupiają się na gaszeniu pożarów zamiast na myśleniu strategicznym, co prowadzi do tworzenia rozwiązań ad hoc i skomplikowanych struktur organizacyjnych, utrudniających reakcję na zmiany. Unikalna propozycja sprzedaży (USP) jest kluczowa dla wyróżnienia się na tle konkurencji. Niska cena rzadko buduje lojalność klientów, którzy oczekują także jakości i znanych marek. Jakość i obsługa klienta stają się standardem, a nie wyróżnikiem. Przykładem jest Biedronka, która ewoluowała od strategii niskiej ceny do połączenia jej z jakością, szeroką ofertą markowych produktów i świeżymi produktami, odpowiadając na zmieniające się potrzeby konsumentów. MIT Sloan Management Review Polska Aby skutecznie odróżnić się od konkurencji, warto być pierwszym na rynku, co w umyśle klienta buduje doświadczenie i wiarygodność. Przełomowe innowacje pozwalają na zawłaszczenie pewnych atrybutów i zbudowanie trwałego połączenia między marką a wartościami oczekiwanymi przez klienta. Transparentność procesów produkcji czy świadczenia usług również może stanowić unikalną wartość dla klienta, budując zaufanie i lojalność. Budowanie strategii i tworzenie unikalnej wartości dla klienta to sztuka dokonywania wyborów między różnymi drogami, z których jedne są łatwiejsze do pokonania, ale łatwiejsze do imitacji przez konkurentów, a inne wymagają więcej wysiłku i zasobów, ale trudniej je skopiować. Większość firm cierpi na brak strategii nie z powodu braku pomysłów, ale z nieumiejętności dokonania wyboru i podjęcia decyzji, na którym polu grać. Brak decyzji w szybko zmieniającym się świecie sprawia, że firma zostaje w tyle, podczas gdy podjęcie decyzji, nawet nie w 100% uzasadnionej faktami, daje szansę na nadążenie za zmianą lub jej wykreowanie.
Budowanie strategii, tworzenie unikalnej wartości dla klienta i skuteczne odróżnienie się od setek konkurentów to sztuka dokonywania wyborów pomiędzy rzeczami, z którymi komfortowo czuje się firma i tymi, z którymi komfortowo czuje się jej klient.
Budowa skutecznej strategii, zwłaszcza w obecnych warunkach rynkowych, wymaga kilku rzeczy. Po pierwsze, należy pamiętać, że w szybko zmieniającym się świecie niektóre paradygmaty przestają obowiązywać, a niektóre modele biznesowe przestają się sprawdzać. Dlatego kluczowe jest, aby umieć oderwać się od myślowych stereotypów i przywiązania do „znanych ścieżek”. Czasem warto zrobić krok do tyłu i zmienić spojrzenie na swój biznes – popatrzeć na niego oczami klienta – nierzadko zredefiniować.
Zbudowanie skutecznej strategii wymaga też oderwania się od problemów codziennych i skoncentrowania się na tym, co może przynieść przyszłość lub wręcz jak samodzielnie stworzyć przyszłość, w której firma będzie się czuła komfortowo. Tymczasem narastająca zmienność rynku sprawia, że uwaga menedżerów jest raczej skierowana na gaszenie pożarów niż myślenie strategiczne. Coraz więcej firm reaguje na zmiany, tworząc rozwiązania ad hoc lub dobudowując struktury, które pomogą reagować na zmianę. W efekcie nie tworzy się rozwiązań, które przyniosą lub ukierunkują zmianę, ale buduje się skomplikowane organizacje, którym paradoksalnie jest coraz trudniej reagować na przychodzącą z zewnątrz zmianę przez samą ich złożoność wewnętrzną. Złożoności świata nie da się przecież pokonać poprzez rozbudowywanie… złożoności.
Warto też podkreślić, że unikalna propozycja sprzedaży (USP – unique selling proposition) gdzieś się w wielu firmach zapodziała. Niejedna organizacja funkcjonuje zgodnie z utartymi schematami, zapominając, że wokół pojawiło się wielu konkurentów, którzy potrafili być szybsi i bardziej innowacyjni w zaspokajaniu potrzeb klientów lub ich kreowaniu. Popatrzmy, gdzie był Samsung w latach 90., a gdzie jest obecnie? Unikalną propozycję sprzedaży trzeba odnaleźć lub stworzyć na nowo.
Sztuka odróżniania się
Jak więc stworzyć wyjątkową ofertę? Co może być, a co nie, unikalną propozycją sprzedaży? Czy oferta, która przyciągała klienta parę lat temu, może być wciąż aktualna, czy też trzeba ją trochę odkurzyć albo przedefiniować? Jak odróżnić się w sposób zapewniający długotrwały sukces? Można zacząć od tego, na czym unikalnej oferty nie można lub nie powinno się budować lub czym ciężko się dziś odróżnić od konkurencji.
Unikalną wartością dla klienta rzadko bywa niska cena. Coraz lepiej wyedukowany i świadomy swoich potrzeb i oczekiwań klient chce sam siebie postrzegać jako smart shoppera – chce kupować tanio, ale bez kompromisów w obszarach jakościowych czy markowych. Niską cenę klient chętnie akceptuje, ale nie buduje to jego lojalności. Jeśli jutro konkurent zaoferuje cenę o 1% niższą, klient dokona zakupu u konkurenta. Trudno też wyróżnić się samą jakością czy poziomem obsługi. Te atrybuty także stają się bardzo powszechne i szeroko dostępne. Na wielu dojrzałych rynkach jakość czy obsługa klienta są atrybutami tak oczywistymi jak koła w samochodzie. Na pojazd bez kół nikt by nie chciał spojrzeć – są one absolutnym standardem, więc nie można ich zlekceważyć, ale w długim terminie raczej nie powinny być wyróżnikiem, na którym buduje się swoją unikalność i przewagę konkurencyjną. Popatrzmy na ewolucję strategii Biedronki – polskiego lidera w handlu detalicznym. USP w postaci niskiej ceny, które przyciągało jakiś czas temu, ewoluowało i musiało zostać uzupełnione dodatkowo o obietnicę jakości. Jakość i cena łącznie były dobrym wyróżnikiem przez jakiś czas, ale konsument również ewoluował – do jakości i ceny trzeba było dorzucić szerszą paletę produktów markowych, bo klient chce kupować tanio znane marki. Równocześnie konsument coraz wyraźniej zaczął zgłaszać potrzebę zdrowego trybu życia, na co sieć odpowiedziała rozbudową oferty produktów świeżych. USP Biedronki zmieniło się w ostatnich latach istotnie, ale jak daleko można rozbudowywać ofertę bez ryzyka, że straci się swoją unikalność? Pogłębianie i rozszerzanie oferty w nieskończoność też samo w sobie nie jest zawsze dobrym kierunkiem strategicznej redefinicji USP. Klient chce mieć wybór, ale w dzisiejszym świecie ma go w nadmiarze. Co nie ułatwia mu decyzji, a tym samym nie zawsze zwiększa szanse na sprzedaż naszego produktu lub usługi. Nie można też być wiarygodnym dostawcą wszystkiego, więc rozszerzanie oferty też nie musi być ścieżką do sukcesu. Wiarygodność marki jest zwykle ograniczona do pewnych obszarów.
Dokonywanie wyborów
Odróżnienie się od konkurencji musi więc dokonywać się w inny sposób. Podstawą do zbudowania strategicznej przewagi może być na przykład „bycie pierwszym”. Oznacza to bowiem w umyśle klienta doświadczenie i wiarygodność. Przełomowe innowacje pozwalają na bycie pierwszym. Pozwalają też bardzo często na zawłaszczenie pewnych atrybutów i zbudowanie trwałego połączenia pomiędzy marką a pewnymi wartościami oczekiwanymi przez klienta. Jeep na wiele lat zawłaszczył sobie atrybut samochodu terenowego i wiele tego typu samochodów oferowanych przez inne marki nazywano jeepami. Adidas stał się symbolem obuwia sportowego i któż nie nosił „adidasów marki Puma”? Australijski Woolworths buduje swoją strategię na wspomnianym wcześniej trendzie zdrowotnym i skłonności konsumenta do „świeżyzny”, określając się The Fresh Food People. Bo związanie marki z pewnymi uniwersalnymi lub unikalnymi atrybutami poszukiwanymi przez klienta to właśnie kolejny czynnik sukcesu. Unikalną wartość może też dla klienta przedstawiać świadomość, gdzie, z czego lub w jaki sposób wykonano produkt lub usługę. W dzisiejszych czasach transparentność jest unikalna i poszukiwana. Popatrzmy na komunikację McDonald’s zachęcającą do odwiedzenia zakładów produkujących dla sieci czy Nestlé odkrywającego „kuchnię” produkcji wyrobów Gerbera zarówno w reklamach, jak i w programie National Geographic. Można też budować swoją strategię na bazie kompetencji. Klient lubi czuć, że jego los jest w rękach specjalisty, a strategia pewnego rodzaju uniwersalizmu one size fits all coraz rzadziej się sprawdza.
Mimo że świat się zmienia, a klienci ewoluują, pewne prawidłowości i wartości pozostają ponadczasowe. Może zmienić się sposób ich odbioru przez klienta, ale nie pryncypia stojące za nimi. Jakość w dobrej cenie jest zawsze poszukiwana, choć definicje dobrej jakości i dobrej ceny się zmieniły i spowszechniały. Trzeba więc nadążać za światem widzianym oczami klienta, ale nie tracić jednocześnie swojej unikalności, elementu, który nas zawsze odróżni od konkurencji, a więc nie jest w łatwy sposób możliwy do podrobienia. Dlatego tak ważne jest pamiętanie, że U w USP oznacza unique (unikalny).
Na koniec warto podkreślić jeszcze jeden bardzo ważny element. Budowanie strategii, tworzenie unikalnej wartości dla klienta i skuteczne odróżnienie się od setek konkurentów to wybór pomiędzy wieloma drogami, z których jedne wydają się łatwiejsze do pokonania, ale także łatwiejsze do imitacji przez konkurentów, a tymi, które wymagają wiele wysiłku i zasobów, żeby je pokonać. To również konieczność poświęceń. Ponieważ wybór drogi oznacza koncentrację na pewnym celu i wymaga rezygnacji z innych dróg. Większość firm cierpi na brak strategii nie dlatego, że nie ma pomysłu, co ze sobą zrobić, ale dlatego, że nie potrafi dokonać wyboru. Nie umie podjąć decyzji, na którym polu grać. Zaś brak decyzji i nieumiejętność dokonywania wyborów w świecie, który zmienia się i galopuje do przodu, sprawią, że szybko zostaje się z tyłu. Z drugiej strony podjęcie decyzji, choćby nawet nie w 100% uzasadnionej faktami i liczbami, daje szansę na nadążenie za zmianą lub wręcz na jej wykreowanie.
