Zapewnienie firmie płynności finansowej i odpowiednich zasobów gotówkowych to jeden z priorytetów na trudne czasy. Nie zawsze jednak wymaga przerzucania ryzyka na klienta.
Ważnym wyzwaniem, przed jakim stają współczesne przedsiębiorstwa, jest szybkie dostosowanie modeli biznesowych do nowych reguł rynku i nowych potrzeb klientów. Udaje się to tylko nielicznym polskim organizacjom, kierowanym przez silnych liderów. Innowacje w modelu biznesowym są częścią tzw. łańcucha innowacji w firmie, tworzonego przez cztery komponenty: innowację w modelu wartości (value innovation), innowację w zarządzaniu (management innovation), innowację strategiczną, czyli właśnie dotyczącą modelu biznesowego przedsiębiorstwa (business model innovation), i tradycyjną wynalazczość (invention). Wszystkie te elementy są ze sobą powiązane. Artykuł Johnsona, Christiansena i Kagermanna doskonale to ukazuje, opisując konsekwencje, jakie nowe modele wartości powodują w sferze procesów i alokacji zasobów (a więc w sferze innowacji zarządczych), przekładając się na nowe modele biznesowe, czyli zmiany o charakterze strategicznym i fundamentalnym. W efekcie – jak pokazują badania przeprowadzane od ponad dwóch lat przez Infovide‑Matrix i Cutter Consortium – w rozwiniętych gospodarkach łańcuch innowacji ma swoją wyraźną strukturę. Dominują w nim innowacje w modelach wartości, uzupełniane przez innowacje zarządcze i strategiczne.
Z badań łańcucha innowacji w Polsce, przeprowadzonych przez Infovide‑Matrix wspólnie z CASE w roku 2008, wyłania się nieco inny obraz. Wynika z nich, że tylko niewiele ponad 20% przedsiębiorstw wprowadza zmiany w obszarze modeli biznesowych. Pozostałe, choć doceniają wagę innowacyjności w strategii, wciąż rozumieją innowacyjność w tradycyjny sposób – jako wprowadzanie nowych technologii i projektów działów R&D. Jest to rezultat schematów myślowych wielu polskich menedżerów. Część z nich uważa, że najważniejsze dla rozwoju ich firm są badania i konkretne innowacje technologiczne, dające wymierne efekty w postaci możliwego do skomercjalizowania produktu. Są często ważniejsze niż innowacyjne wykorzystanie już istniejących aktywów, tak by stworzyć nową wartość dla klientów. Stąd też nowe modele wartości organizacje implementują bez istotnego dostosowania modelu biznesowego, a nawet bez dopasowania do nich procesów i systemu zarządzania.
Dynamiczna logistyka i usługi
Powyższa charakterystyka nie dotyczy na szczęście wszystkich firm i branż. Dla przykładu w przedsiębiorstwach logistycznych i dystrybucyjnych innowacje w obszarze modeli biznesowych, podobnie jak innowacje technologiczne, są wykorzystywane często. W ostatniej dekadzie firmy te były bowiem poddawane rosnącej presji konkurencji, a ich rynek uległ ogromnym zmianom. Dotyczy to zwłaszcza tych sektorów, w których napłynęło wiele inwestycji zagranicznych: dużych sieci handlowych czy firm kurierskich. W tych organizacjach wprowadzono wiele innowacji zarządczych oddziałujących na modele biznesowe. Najważniejsze to: zarządzanie zapasami przez dostawców, pojawienie się modelu „operatora logistycznego” w miejsce tradycyjnych firm transportowych, zarządzanie jakością usług i optymalizacja przewozów. Firmy z tego sektora wchłonęły też wiele innowacji technologicznych, takich jak mobilne rozwiązania pozwalające na śledzenie przepływu towarów, technologie elektronicznych metek (RFID), hurtownie danych czy zautomatyzowane centra dystrybucyjne.
Niewiele ponad 20% przedsiębiorstw wprowadza zmiany w obszarze modeli biznesowych. Pozostałe, choć doceniają wagę innowacyjności w strategii, wciąż rozumieją innowacyjność w tradycyjny sposób – jako wprowadzanie nowych technologii i projektów działów R&D.
Kolejną branżą poszukującą innowacji w sferze modeli wartości i modeli biznesowych są usługi. Zaskakujące jednak, że firmy usługowe silnie wykorzystujące technologie (operatorzy telekomunikacyjni, instytucje finansowe) rzadziej eksperymentują z modelami biznesowymi niż przedsiębiorstwa z obszaru usług tradycyjnych. A przecież tu właśnie innowacja w obszarze modeli biznesowych powinna być szczególnie atrakcyjną formą budowania przewagi konkurencyjnej. Dlaczego tak się dzieje? Być może wiele przedsiębiorstw z tego segmentu ma zbyt mało swobody w podejmowaniu radykalnych decyzji strategicznych (co stanowi efekt ich struktury właścicielskiej i zależności od globalnych centrali).
Nowe modele wymagają silnego przywództwa
Nowe modele biznesowe wdrażane są najczęściej przez firmy o silnym lokalnym przywództwie. Przykładem może być pierwszy bank internetowy mBank, towarzystwa ubezpieczeniowe sprzedające usługi w modelu bezpośrednim, tanie linie lotnicze bądź wreszcie startupy technologiczne – na przykład portale internetowe Gadu Gadu, Nasza Klasa i oferujący mobilną rozrywkę społecznościową One2Tribe. Tam, gdzie kierownictwo firmy ma mandat na realizację innowacji w sferze modeli biznesowych, pojawiają się one również w dużych przedsiębiorstwach będących własnością firm globalnych. Przykładem może być Polska Telefonia Cyfrowa Era GSM, która wprowadziła platformę Omnix pozwalającą zewnętrznym dostawcom, partnerom biznesowym, dodawać nowe usługi mobilne. Oferta ta pojawiła się na kilka lat przed powstaniem mody na wirtualnych operatorów (MVNO).
Zdolność do eksploracji nowych modeli biznesowych jest na pewno warunkiem rozwoju w gospodarce opartej na wiedzy. Wygrywają w niej bowiem przedsiębiorstwa, w których naturalna innowacyjność idzie w parze z wdrażaniem strategii przetwarzających innowacje na wzrost – dzięki sprzedaży nowych produktów, większej efektywności i wyróżniającym się na rynku modelom biznesowym.
