Narasta fala zainteresowania metodami zwiększania efektywności procesów w firmach. Coraz częściej menedżerowie pragną realizować jednorazowe duże projekty zwiększania efektywności ważnych procesów w firmie, koncentrując się na wykorzystaniu zaawansowanych narzędzi informatycznych i starając się osiągać doskonałość we wszystkich procesach. Takie podejście to błąd.
Upowszechnienie się systemów informatycznych wspierających zarządzanie poszczególnymi obszarami działania firmy, np. relacjami z klientem, łańcuchem dostaw czy produkcją, sprawia, że powstała potrzeba podobnego wsparcia procesów biznesowych realizowanych przez całą organizację, takich jak na przykład udzielanie, akceptacja i obsługa kredytu hipotecznego dla klientów detalicznych banku. Na potrzebę tę doskonale odpowiadają rozwiązania Business Process Management (BPM), które choć są nadal nowością na świecie, wzbudzają już bardzo duże zainteresowanie w Polsce.
Krok w kierunku automatyzacji
Rozwiązania Business Process Management umożliwiają cyfrowe odzwierciedlenie istniejących procesów biznesowych, ich precyzyjny pomiar, modelowanie, tworzenie symulacji oraz wdrażanie dzięki współpracy z aplikacjami wspierającymi poszczególne działania w firmie. Największe korzyści występują wszędzie tam, gdzie jest dużo procesów powiązanych z przepływem dokumentów i gdzie wiele z tych działań wspieranych jest informatycznie. Dotyczy to na przykład firm telekomunikacyjnych i banków. W takich przypadkach dzięki BPM pomiar efektywności dużej części procesów może być wykonywany automatycznie. Po przeniesieniu procesu na platformę informatyczną można też zrezygnować z papieru. Dodatkowo pojawiają się też nowe możliwości automatyzacji fragmentów lub całości procesu. Wszystko to sprawia, że BPM zaczyna być traktowany jako panaceum na wszystkie bolączki usprawniania i wdrażania procesów.
Tymczasem firmy decydujące się na BPM muszą zdawać sobie sprawę, że zwiększanie efektywności nie wynika z pomiaru procesu lub jego odzwierciedlenia na platformie cyfrowej. BPM jest narzędziem ułatwiającym usprawnianie procesu, i to dopiero z tych usprawnień bierze się wzrost efektywności. Dlatego BPM zaczyna dostarczać korzyści, gdy połączy się go z koncepcjami zarządzania procesowego, takimi jak 6 Sigma i Lean Management, wskazującymi, jak stale ulepszać istniejące w firmie procesy. Dziś coraz większą popularność zdobywa koncepcja Lean Sigma, czyli łączenie koncepcji Lean Management, charakterystycznej dla efektywności produkcji, i 6 Sigma, koncentrującej się na jakości. Dziś projekty dotyczące ciągłego zarządzania procesowego powinny opierać się na braniu tego, co najlepsze, z obu koncepcji: operacyjnej wydajności zapobiegającej marnowaniu zasobów (Lean Management) i koncentracji na dostarczaniu wartości dla klienta, poprzez ciągłą poprawę jakości i unikanie błędów (6 Sigma).
Dziedzictwo kultury inżynierskiej
Koncepcja usprawniania procesów przemawia do wyobraźni wielu polskich menedżerów. W dalszym ciągu w polskich firmach jest wiele przejawów kultury inżynierskiej, w której cnotą jest ciągłe ulepszanie i doskonalenie. Efekty widać doskonale w polskiej energetyce. Jest ona jedną z najbardziej efektywnych pod względem technicznym na świecie, gdyż doskonalenie parametrów technicznych zawsze było w tym środowisku najwyższym priorytetem. Słupy energetyczne są więc proste, a transformatory odmalowane. Mimo to efektywność finansowa zakładów energetycznych nie zawsze jest tak wysoka jak w Stanach Zjednoczonych, gdzie obdrapany transformator lub słup z XIX wieku nikogo nie dziwią.
Koncepcja ciągłego usprawniania procesów, podobnie jak dążenie do racjonalizacji, łatwo może stać się celem samym w sobie. Wysiłek włożony w usprawnianie, zwłaszcza traktowane jako proces ciągły, musi być tymczasem uzasadniony ekonomicznie. „Męczyć” się warto jedynie wtedy, gdy naprawa przyniesie więcej korzyści niż kosztów. Zapominanie o tym stało się jedną z przyczyn krytyki popularnej jakiś czas temu idei reingeneeringu, która zakładała budowanie procesów na nowo, na gruzach starych – 70% tego typu inicjatyw okazywało się fiaskiem.
Podstawa to ustalenie priorytetów
Wdrażanie koncepcji zarządzania procesowego i wspierających je narzędzi nie powinno dotyczyć od razu całej firmy, ale tylko tych procesów, w przypadku których włożony wysiłek przyniesie największą wartość akcjonariuszom i klientom. Wdrażanie metod i narzędzi ciągłego usprawniania procesów wzbudza bowiem często duży opór zatrudnionych osób. Pracownicy mają swoje codzienne obowiązki i nie zawsze chcą opisywać procesy, mierzyć efektywność, przygotowywać dodatkowe raporty. To powoduje zamieszanie i mnóstwo dodatkowej pracy, z której część ma stać się codziennym obowiązkiem.
Sukces wdrożenia wymaga więc ustalenia priorytetów, co jest często trudne dla firm. Przygotowanie business case (analizy kosztów i korzyści) dla każdego procesu jest bowiem niezwykle pracochłonne. Dlatego bardzo często pierwszym zadaniem doradcy jest właśnie wybór obszarów, na których skoncentrowane zostaną wysiłki w pierwszej kolejności.
Wybór procesu, od którego należy zacząć, wymaga doświadczenia i obiektywnego spojrzenia na firmę. Ważne są trzy czynniki:
poziom nieefektywności procesu, gdyż naprawa tych najbardziej „popsutych” zapewni szybko widoczny efekt,
stopień uciążliwości tych nieefektywności dla klienta, gdyż klient szybko i dotkliwie może „ukarać” spółkę,
ryzyko dla organizacji, czyli ewentualne straty, jakie może spowodować zakłócenie procesu, wywołane jego zmianą.
Priorytet powinny zatem mieć procesy najbardziej uciążliwe dla klienta, których poprawa przyniesie szybko widoczne efekty, a jednocześnie ich zmiana nie jest obarczona wysokim ryzykiem. Po zastosowania analizy opartej na wymienionych czynnikach przy wdrażaniu BPM, np. w banku, często okazuje się, że warto zacząć od procesu reklamacji. Nie jest to proces, którego zakłócenie spowodowałoby katastrofę dla banku, ale równocześnie jest on ważny i jego poprawa przyniesie wymierne korzyści zarówno dla klientów, jak i banku. BPM to trudne wdrożenie, wymagające pracy z już działającymi aplikacjami. Gdyby zakłócono jeden z kluczowych procesów dla banku, np. udzielania kredytów lub otwierania rachunków, nastąpiłaby katastrofa. Usprawnianie procesu reklamacji nie wiąże się aż z takim ryzykiem, a równocześnie nieefektywność w tej sferze jest bardzo szybko dostrzegana i negatywnie przyjmowana przez klientów. Działania w obszarze reklamacji pozwalają wreszcie pokazać, jak bardzo można podnieść efektywność ważnego procesu dzięki wykorzystaniu platformy informatycznej.
Poprawa efektywności procesów wymaga ustalenia priorytetów oraz skoncentrowania się na korzyściach dla klientów oraz akcjonariuszy – próba usprawnienia wszystkiego naraz oraz skoncentrowanie się na informatycznej części zagadnienia będzie prowadziła do frustracji pracowników i zmniejszenia efektywności organizacji.
