Streszczenie: Firmy działające na rynku nieustannie zmieniają się pod wpływem presji ze strony polityków, klientów oraz pracowników. W takich warunkach menedżerowie i liderzy muszą nie tylko reagować na zewnętrzne oczekiwania, ale także proaktywnie kształtować strategie organizacyjne. Konieczność dostosowania się do dynamicznych uwarunkowań politycznych, zmieniających się preferencji klientów oraz rosnących wymagań pracowników zmusza do poszukiwania elastycznych rozwiązań w zarządzaniu. Wyzwania te sprawiają, że organizacje muszą wprowadzać innowacje i dbać o odpowiednią równowagę między oczekiwaniami różnych interesariuszy. Kluczowe staje się także zrozumienie, jak polityczne zmiany, rozwój technologii i ewolucja rynku pracy wpływają na działania firm. W tym kontekście szczególne znaczenie zyskuje rola liderów w podejmowaniu decyzji strategicznych, które nie tylko odpowiadają na bieżące potrzeby, ale także wyznaczają kierunki rozwoju na przyszłość.
Złożone i długie łańcuchy dostaw oraz nieustające turbulencje rynkowe powodują, że sektor TSL działa w coraz trudniejszych warunkach. Pod presją rosnących oczekiwań klientów branża stara się szybko i zwinnie reagować na zachodzące zmiany, co wymaga nieustannej obserwacji otoczenia i wdrażania coraz to nowych rozwiązań.
O tym, jak sobie radzą z tymi wyzwaniami operatorzy logistyczni, magazynowi i spedytorzy, rozmawiali eksperci zaproszeni przez redakcję „Harvard Business Review Polska”.
Paweł Kubisiak: Branża logistyczna jest szczególnie narażona na wszelkie zmiany zachodzące na rynku: geopolityczne, regulacyjne, technologiczne czy konsumenckie. Z jakimi trendami muszą się dziś mierzyć szefowie firm, które mają zapewnić swoim klientom sprawny łańcuch dostaw?
Grzegorz Woelke: Z mojej perspektywy największym wyzwaniem są kurczące się zasoby, szczególnie ludzkie, które stanowią bardzo ważny element logistyki transportowej i logistyki magazynowej. Umiejętność zapewnienia sobie dostępu do tych zasobów będzie w najbliższych latach determinować nasze działania i oznaczać konieczność zwinnego poszukiwania nowych rozwiązań, adaptowania się do tej sytuacji poprzez perspektywiczne inwestycje lokowane w mniej typowych, standardowych miejscach. Przykład gminy Tarnowo Podgórne koło Poznania, gdzie jest 10 tysięcy stałych mieszkańców, a miejsc pracy 60 tysięcy, pokazuje, że trzeba pozyskiwać pracowników w promieniu około 150 km oraz ściągać ich z zagranicy. Aby tego uniknąć, w cenie będą miejsca i regiony przy głównych szlakach transportowych, gdzie te zasoby są dostępne.
Tadeusz Chmielewski: Nie sądzę, aby wyprowadzenie centrów logistycznych do mniejszych miejscowości, na tzw. ścianę wschodnią, gdzie są ręce do pracy, albo na Mazury, cokolwiek zmieniło, ponieważ łączne koszty całego procesu będą kosmiczne. W związku z tym lepiej uruchomić specjalne programy migracyjne, które ułatwią ludziom osiedlanie się w miejscach, gdzie szczególnie brakuje pracowników. Polska staje się zagłębiem magazynowym na skalę europejską, ma szansę wygrywać w rywalizacji z dotychczasowym liderem tej branży, Holandią, warto więc podjąć działania, aby wykorzystać tę szansę.
Tomasz Sączek: W Polsce brakuje 100 tysięcy kierowców. Przy dynamice wzrostu przewozów i odejściach z zawodu, które obserwujemy, w roku 2025 będzie ich prawdopodobnie brakowało 300 tysięcy. Rozwiązaniem w tej sytuacji mogą być pojazdy autonomiczne. Poza brakiem ludzi innym wyzwaniem jest sprzedaż internetowa. Klienci oczekują, żeby zamówienie zostało zrealizowane w ciągu 24 godzin, więc logistyka musi się temu podporządkować i sprostać wymaganiom.
Grzegorz Lichocik: W mojej ocenie czeka nas wiele wyzwań, a ich liczba będzie rosnąć. Wśród nich są na pewno: tempo zmian społeczno‑politycznych i regulacyjnych, nowe technologie oraz wspomniana sprzedaż w internecie. Dlatego musimy być gotowi na to, aby dostosowywać operacje logistyczne do potrzeb klientów i zachować satysfakcjonującą rentowność biznesu. Firmy produkują w coraz krótszych seriach, ale jednocześnie z większą częstotliwością. W ten sposób bronią się przed ryzykiem niesprzedania towaru i nadmiernego wzrostu zapasów. Z drugiej strony klienci mają coraz większe wymagania związane z terminem dostarczenia towaru. Jest więc kwestią czasu, kiedy dostawa w dniu złożenia zamówienia stanie się normą. Wtedy dzisiejsze systemy dystrybucyjne oparte na jednej lokalizacji będą musiały się całkowicie przeobrazić.
Umiejętność zapewnienia sobie dostępu do zasobów kadrowych będzie w najbliższych latach determinować działania branży TSL.
Grzegorz Woelke, prezes VIVE Transport
Magdalena Szulc: Z perspektywy dewelopera i zarządcy nowoczesnych powierzchni magazynowych, którego jedną z najważniejszych grup klientów są firmy logistyczne, dla nas kluczowym wyzwaniem jest elastyczność. Jest ona istotna zarówno w kontekście dostosowania istniejących powierzchni, jak i realizacji nowych projektów deweloperskich, zgodnie z konkretnymi potrzebami klientów. Nasze doświadczenie – 11 lat na polskim i prawie wiek na brytyjskim rynku – pozwala w optymalny sposób spełnić różne wymagania firm reprezentujących wiele sektorów gospodarki. Zupełnie innym wyzwaniem jest utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów w 15 parkach magazynowych w Polsce, którymi zarządzamy. W tym obszarze między innymi aktywnie wspieramy ich w budowaniu marki pracodawcy poprzez dostarczanie optymalnie skonfigurowanych obiektów i dbanie o ich otoczenie.
Paweł Trębicki: Digitalizacja nie stanowi już dla branży większego problemu, więc w tej chwili krytycznym wyzwaniem stała się elastyczność dostosowania zasobów, szczególnie w ostatnim roku. Na rynku brakuje nie tylko kierowców, ale są też kłopoty z zatrudnieniem magazynierów. Zespoły stają się coraz bardziej międzynarodowe, co z jednej strony zwiększa różnorodność, ale z drugiej nie poprawia wewnętrznej komunikacji i powoduje rozrost administracji. W rezultacie wymagania wobec operatorów logistycznych rosną, a możliwości ich realizacji stają się ograniczone. Uważam, że stoimy w obliczu ustalania się na rynku nowego punktu równowagi. Dojście do niego może być jednak bolesne i wiązać się z wieloma zmianami oraz czasowymi zakłóceniami w procesach.
Czy wspomniane przez państwa nowe technologie w postaci digitalizacji, automatyzacji, pojazdów autonomicznych bądź dronów mogą rozwiązać problem braku zasobów ludzkich? Czy też są szansą na mocno konkurencyjnym rynku, ponieważ usprawnią działalność operacyjną pod innym względem?
P.T.: Zmiany na rynku pracy powodują, że bodźców do automatyzacji i digitalizacji procesów jest dzisiaj znacznie więcej niż jeszcze kilka lat temu. Obserwując te, które zachodziły w innych rozwiniętych krajach europejskich, można stwierdzić, że wszędzie działają podobne mechanizmy. Do pewnego poziomu płac koszty pracy są na tyle niskie, że drogie technologie nie dają zwrotu z inwestycji, natomiast powyżej inwestycje stają się opłacalne. Przy tej okazji chciałem zwrócić uwagę na inny aspekt. Już dzisiaj większość pojazdów wyposażona jest w nadajniki GPS, komputery pokładowe i mnóstwo sensorów przekazujących szczegółowe informacje w trybie online. W jakimś stopniu doprowadza to do odhumanizowania procesu. Tymczasem kierowcy mają czasem ochotę po prostu z kimś porozmawiać, a nie tylko mechanicznie potwierdzić status realizacji zlecenia. Chcą poczuć się częścią firmy i utrzymywać wewnętrzne relacje. To w jakiejś mierze dwa przeciwstawne trendy i kluczową sprawą jest znalezienie złotego środka. Dlatego poza inwestowaniem w technologie dużo uwagi przykładamy do miękkiej strony biznesu.
G.L.: Automatyzacja i rozwiązania autonomiczne to w logistyce nieunikniony kierunek. Nowe technologie będą stanowiły przyszłość branży także w Polsce. Już teraz nowoczesne magazyny logistyczne są w dużej mierze bezobsługowe. Od pewnego poziomu operacji już dziś nie można funkcjonować bez takich rozwiązań. Trudno odpowiedzieć na pytanie, kiedy naszpikowanie procesów najnowszymi technologiami i techniką na tyle zmieni branżę, że zlikwiduje problem braku rąk do pracy. Wiele firm, w tym Dachser, prowadzi prace badawcze w kierunku rozwiązań autonomicznych w magazynach, ale na pełne wdrożenie trzeba będzie trochę poczekać. Poza tym na początku tylko niektórzy operatorzy będą w stanie podołać finansowo takim inwestycjom.
Wykorzystanie dronów do inwentaryzacji stanów magazynowych pozwala nam precyzyjnie je monitorować.
Tadeusz Chmielewski, prezes ROHLIG SUUS Logistics
T.S.: Digitalizacja jest oczywiście jednym ze sposobów na braki kadrowe. Jednak statystyki mówią wprost: polskie łańcuchy dostaw są zdigitalizowane w kilkunastu procentach, pole do popisu jest zatem duże. Dziś generujemy około dwóch miliardów gigabajtów danych, więc branża ma jeszcze sporo do zrobienia, aby efektywnie wykorzystać dostępne dane i przede wszystkim wybrać te właściwe. Tak więc digitalizacja daje również dużą przestrzeń do optymalizacji i poprawy efektywności łańcuchów dostaw.
T.C.: Łańcuchy dostaw będą zawsze wymagać ludzkiej ręki. Nie wyobrażam sobie, żeby wszystko dało się posortować i zautomatyzować. Poza tym skala inwestycji w automatyzację może często przekraczać opłacalność inwestycji, bo czy jesteśmy w stanie sobie wyobrazić samowyładowcze kontenery do przewozów morskich i kolejowych? W dalszej perspektywie być może tak, ale nikt tego prędko nie zrobi, ponieważ skala inwestycji byłaby niewyobrażalna. Wszyscy klienci oczekują coraz niższych cen, w tym sensie również cały biznes internetowy jest nastawiony na utrzymanie rentowności procesów – więc tak długo, jak operator logistyczny będzie miał dostęp do kapitału i będzie się mu opłacało zastąpić pracę ludzi maszynami i zoptymalizować koszty, automatyzacja będzie postępować.
W mojej ocenie dostawa paczek dronami to mit, który nieprędko się zrealizuje ze względu na regulacje prawne w ruchu powietrznym. Natomiast wykorzystanie dronów do inwentaryzacji stanów magazynowych to już rzeczywistość. W naszej organizacji powołaliśmy zespół, który pracuje nad tym rozwiązaniem. Pozwoli ono precyzyjnie monitorować stany magazynowe kilkunastu tysięcy SKU (stock‑keeping unit – jednostka magazynowa). Taka praca jest bowiem czasochłonna i wymaga zwykle dużych zespołów ludzi, którzy poświęcają czas na zliczanie towaru. Drony mogą to zrobić precyzyjniej i taniej. Pojazdy autonomiczne to z kolei bardzo niedaleka przyszłość. Mogę sobie wyobrazić w perspektywie 3–5 lat, że kierowca obsługujący połączenie liniowe ma do dyspozycji automatycznego pilota, który na prostych trasach wyręcza go za kierownicą, pozwalając wypocząć. Jesteśmy w kontakcie z kolegami z Holandii, którzy intensywnie pracują nad tego rodzaju rozwiązaniami transportowymi, które ponadto nie wymagają dodatkowych inwestycji w infrastrukturę drogową. Niestety, będą musiały zmienić się także przepisy (w USA już się to dzieje), co w zbiurokratyzowanej Europie nie będzie łatwe do przeprowadzenia.
G.W.: VIVE Transport zdobyło przewagę nad konkurencją dzięki nowoczesnej technologii informatycznej. Takie systemy wciąż znajdują nowe zastosowania. Jeśli chodzi o branżę logistyczną, wykorzystuje się przede wszystkim systemy ERP do wspomagania decyzji spedytorów, dyspozytorów, a nawet do rozliczania różnych zadań. Dzięki temu ogranicza się trudności związane z codziennym zarządzaniem przedsiębiorstwem. Poza tym można je zintegrować z systemami klientów, co dodatkowo przyspiesza proces przekazywania zleceń i ułatwia wiele czynności administracyjnych. Narzędzia informatyczne połączone z systemami telemetrycznymi w pojazdach nie tylko znacząco poprawiają współpracę między biurem a kierowcą. Mogą także wspomagać analizy rentowności każdego przejazdu i ułatwiać wybór najlepszej trasy. Zastosowanie nowych systemów informatycznych zmniejsza uciążliwość pracy kierowców, a zarządzającym ułatwia podejmowanie decyzji i działań optymalizacyjnych dzięki archiwizowaniu i analizowaniu ogromnej ilości danych.
M.S.: Nowoczesne technologie stanowią oczywiście remedium na luki kadrowe, ale można je też wykorzystać do tego, aby środowisko pracy było coraz bardziej przyjazne dla już zatrudnionego personelu i w ten sposób częściowo ograniczyć jego rotację. Płynność kadr jest prawdziwą bolączką logistyków i firm produkcyjnych. Zakład produkcyjny jednego z naszych klientów na Śląsku jest dobrym przykładem myślenia o budowaniu przyjaznego środowiska pracy. Zazwyczaj obiekty produkcyjne wznosi się w taki sposób, aby spełniały normy prawne związane z bezpieczeństwem i higieną pracy, między innymi normę minimalnego dostępu do światła dziennego, jaki powinny zapewniać świetliki dachowe. Na zlecenie wspomnianego klienta zastosowaliśmy w świetlikach specjalne filtry UV, a na hali produkcyjnej zamontowaliśmy system chłodzenia, dzięki któremu ludzie mają warunki pracy zbliżone do tych, które na co dzień mają pracownicy biurowi. Takie podejście buduje przewagę konkurencyjną pracodawcy, a nowoczesne technologie wychodzą mu naprzeciw.
A jak zmiany geopolityczne, których efektem w niektórych krajach jest protekcjonizm i utrudnianie dostępu do własnych rynków, wpływają na sytuację branży i jej klientów?
P.T.: Polskie firmy są zaangażowane we wszystkie procesy logistyczne na terenie Europy, więc regulacje i działania polityczne na tym obszarze bezpośrednio nas dotykają. Poza tym nasi przewoźnicy realizują 25% pracy przewozowej w UE w zakresie transportów międzynarodowych. To, co dotyka rodzimy transport, wprost uderza w transport europejski. Faktycznie wprowadzane przez ostatnie dwa lata nowe regulacje w transporcie, takie jak pensja minimalna czy zakaz weekendowych odpoczynków w kabinie pojazdu, konsekwentnie odstraszyły przewoźników od rozwoju biznesu. Marża w transporcie jest niska, a ryzyko coraz większe. W rezultacie przy dobrej koniunkturze gospodarczej wolumeny na rynku rosną, a podaż środków transportu nie. To bardzo zły sygnał, zwłaszcza że nowe projekty Komisji Europejskiej, dotyczące rewizji tzw. pakietu mobilności, mają wprowadzić jeszcze większe restrykcje. Finalnie może to doprowadzić do radykalnych zmian na rynku i zupełnie nowego rozkładu sił. Jesteśmy obecnie świadkami walki o pojazdy, przewoźników, zasoby. Panuje chaos i przez jakiś czas będzie on, moim zdaniem, narastać.
Rozwiązania autonomiczne i automatyzacja to w logistyce nieunikniony kierunek. Od pewnego poziomu operacji już dziś nie można bez nich funkcjonować.
dr inż. Grzegorz Lichocik, prezes Dachser w Polsce
G.L.: Każdy biznes potrzebuje stabilności. Jeśli pewien punkt krytyczny zostanie przekroczony, będziemy obserwować ucieczkę firm do miejsc, gdzie są przewidywalne warunki dla prowadzenia działalności. Po wiadomości o wyjściu Wielkiej Brytanii z UE okazało się, że coraz więcej firm chce się przenieść na kontynent. To samo pokazują najnowsze wydarzenia w Hiszpanii – kilka największych firm już postanowiło opuścić Katalonię. Mieliśmy na przykład dość mocno zaawansowany projekt klienta z Wysp, ale po wprowadzeniu kilku zmian w polskich przepisach boi się uruchomić tu produkcję, bo nie wie, co może zdarzyć się w przyszłości.
T.C.: Branża oczekuje rozwiązań tu i teraz, bardziej zdecydowanych działań władz polskich. Zainwestowaliśmy olbrzymie środki i to są wieloletnie inwestycje, z których nie tak łatwo wyjść. Oczekujemy mocnego wsparcia w negocjacjach z Unią i okresów przejściowych do wprowadzanych przepisów, rozwiązania kwestii pracowników napływowych z Ukrainy i Białorusi, bo mogą przecież zasilić centra logistyczne i transport.
G.W.: Mimo odwrotu krajów europejskich od wspólnego i wolnego rynku Polska i UE są znaczącymi eksporterami. Dlatego w długim okresie, niezależnie od głoszenia populistycznych haseł związanych z kampanią do Parlamentu Europejskiego, chcąc zachować konkurencyjność gospodarki UE, rządy nie będą mogły blokować i przecinać „krwiobiegu”, jakim jest logistyka. Sądzę, że w dłuższym czasie lobby przemysłowe, a więc nasi klienci, dostrzegając wzrost cen swoich wyrobów spowodowany rosnącymi cenami usług operatorów logistycznych, wywrze nacisk na klasę polityczną, aby ograniczyć te działania. Dalszy wzrost kosztów logistyki pogorszy przecież konkurencyjności wyrobów UE, a w konsekwencji zmniejszy bazę podatkową, i ta wiedza dotrze do decydentów politycznych w ciągu kilku najbliższych lat. Wtedy sytuacja powinna się odwrócić.
M.S.: Zmiany, które zachodzą w Europie i na świecie, długofalowo kształtują nastroje inwestorów, a co za tym idzie – międzynarodową gospodarkę. W erze e‑handlu, gdy towary są dostępne po jednym kliknięciu, trudno mówić o bezpośrednim, a przede wszystkim o natychmiastowym wpływie tych zmian na lokalną podaż i popyt.
Biorąc pod uwagę dane statystyczne dotyczące rozwoju sprzedaży internetowej, ten rynek jest najszybciej rozwijającym się działem naszej gospodarki i jednym z najdynamiczniejszych rynków w Europie. Jak wielokanałowość wpływa na branżę TSL?
G.W.: Wymaga od nas przede wszystkim elastyczności, zwinności i wprowadzania do naszej działalności nie tylko nowych technologii, ale też nowych usług. Ogromna liczba usług logistycznych, które zostały wprowadzone do oferty w ostatnich latach, to usługi, które były wcześniej realizowane, ale nie zostały wyodrębnione, jak na przykład zwroty. Ponieważ popyt rośnie liniowo, musimy ciągle inwestować, aby sprostać zadaniom, a to kosztuje.
T.C.: Trudno obsługiwać tradycyjną logistykę i sprzedaż internetową z zastosowaniem tych samych zasobów. Branża musi się przeobrażać zgodnie z trendami rynkowymi i elastycznie modyfikować model operacyjny. Według mnie, rozwój TSL pójdzie w kierunku wydzielenia zespołów do obsługi biznesu online w ramach istniejących firm, ponieważ na naszych oczach powstaje nowy rodzaj usług logistycznych dla e‑handlu.
G.L.: Wielokanałowość i przenikanie się kanałów sprzedaży online i offline to przede wszystkim duży sprawdzian dla operatora jako organizacji. Musi on bowiem elastycznie reagować na zmieniające się potrzeby klientów. E‑handel zwielokrotnia wyzwania, przed jakimi stała branża logistyczna w momencie wejścia i rozwoju sieci handlowych kilkanaście lat temu. Wiele z nich się powtarza, na przykład niedostosowanie możliwości absorpcji zamawianych towarów i próba przeniesienia tej luki na operatorów logistycznych. Sądzę jednak, że skoro wtedy udało się opanować sytuację, zapewne teraz też uda się rozwiązać problemy. Może nawet szybciej, bo dysponujemy już doświadczeniem tamtych czasów.
M.S.: Rynek magazynowy w Polsce równie mocno jak logistyka czy transport odczuwa rozwój e‑handlu. Obsługa samej powierzchni magazynowej, gdzie mamy do czynienia z klasycznym składowaniem towarów, wymaga prawie ośmiokrotnie mniejszych zasobów niż obsłużenie jej dla kanału e‑commerce. Nie tylko bowiem kompletuje się tu towary, wydaje je przewoźnikom, ale również obsługuje zwroty. Na przykład ukończony niedawno w SEGRO Logistics Park Stryków projekt deweloperski dla Arvato Polska, w którym obsługiwany jest kanał e‑commerce dla marek LPP, ma powierzchnię aż 30 400 mkw. Obejmuje ona część magazynową oraz liczącą 1000 mkw. przestrzeń biurową.
Obsługa samej powierzchni magazynowej z klasycznym składowaniem wymaga prawie ośmiokrotnie mniejszych zasobów niż dla kanału e‑commerce. Magdalena Szulc, dyrektor SEGRO na Europę Centralną, SEGRO Poland
T.S.: Nowoczesna logistyka nie tylko musi nadążać za zmianami, ale w wielu wypadkach je wyprzedzać, generując niejako nowe rozwiązania, koncepcje i sposoby działania. Dzisiaj nowoczesność logistyki wyznaczają pojęcia „optymalna” oraz „spełniająca oczekiwania klientów”. Żyjemy bowiem w czasach, w których 24 godziny na dobę, bez wychodzenia z domu, jednym kliknięciem można zrobić zakupy w wirtualnym sklepie zlokalizowanym w niemal dowolnym kraju na świecie. Zauważamy zacierającą się granicę pomiędzy praktykami zakupowymi offline i online. Klienci coraz częściej oczekują, że będą mogli korzystać z wielu kanałów jednocześnie, na przykład kupując w internecie, chcą nietrafiony towar zwrócić w sklepie stacjonarnym. Nowoczesna logistyka musi spełnić te oczekiwania. Jeśli z jakichś przyczyn klient chce otrzymać przesyłkę nie dziś, tylko za dwa dni, to tak powinno być. Umożliwienie klientowi dokonania wyboru zdecydowanie poprawia jego zadowolenie. Ile e‑sklepów posiada obecnie opcję dostawy: 24h/48h/72h? Jednak pogoń za szybkością z punktu widzenia odbiorcy nie zawsze ma sens, a jak wiemy, szybkość generuje koszty. E‑handel wymusza sprawną logistykę zwrotów, która kosztuje zdecydowanie więcej.
P.T.: Zwróciłbym uwagę na trochę inny aspekt. Wygoda zakupów internetowych jest niekwestionowana – wymagają minimalnego wysiłku, pozwalają na dobry przegląd dostępnych ofert oraz wiążą się z niskim poziomem ryzyka, bo towar zawsze można zwrócić. Z tego powodu z pewnością należy oczekiwać dalszego rozwoju tego kanału sprzedaży. Równocześnie bardzo dynamicznie rozwija się segment usług kurierskich, przy czym obsługa zwrotów stanowi istotny udział w całym biznesie. Na jednym osiedlu mijają się auta różnych operatorów, część z nich kilkakrotnie podjeżdża pod ten sam adres z powodu nieobecności odbiorcy. Jedna firma dostarcza towar, druga odbiera zwrot od innego dostawcy. Klienci coraz częściej oczekują dostawy o konkretnej godzinie. Taki proces generuje olbrzymią liczbę kursów, pustych przebiegów oraz wpływa na zatłoczenie ulic i zanieczyszczenie środowiska. Jestem przekonany, że można to zracjonalizować. To co się teraz dzieje, to w dużej mierze sztuczne kreowanie popytu i brak odpowiedzialności za środowisko.
Elastyczność w przypadku wielu firm wiąże się z utrzymaniem niskiego poziomu kosztów stałych, tymczasem państwa organizacje muszą inwestować potężne środki, żeby dostosować się do potrzeb klientów. Jak godzić potrzebę elastyczności z dużymi i długoterminowymi inwestycjami?
P.T.: Z punktu widzenia firmy logistycznej wydaje się, że to jest przede wszystkim kwestia odpowiedniego doboru portfela klientów, którzy zrównoważą sezonowość i skokowe zapotrzebowanie na towar. Trudność polega na tym, że standardem jest w tej chwili dostawa i odbiór w określonym przedziale czasowym. Wskaźniki akceptowane przez klientów rzadko kiedy schodzą poniżej 98%, co w skali miesiąca oznacza, że na 100 dostaw tylko dwa transporty mogą się spóźnić, bez względu na to, czy chodzi o załadunek czy wyładunek towaru. Przy ograniczonych zasobach i komunikacyjnych utrudnieniach na polskich i europejskich drogach (Niemcy to jest jeden wielki plac budowy) to bardzo trudne zadanie.
G.L.: Konieczność godzenia ciągłej otwartości na zmiany i ponoszenia kosztów inwestycji, które z założenia są przeważnie długoterminowe, to dylemat, który zawsze istniał. Jednak trudno mówić o jakimkolwiek biznesie bez ryzyka. Należy zatem spojrzeć na to od strony popytu i podaży. Jeśli jest zapotrzebowanie na jakiś rodzaj usług czy produkt, zawsze nasuwa się pytanie, po jakiej cenie. Dana potrzeba zostanie zaspokojona tylko pod warunkiem, że komuś będzie się opłacało to zrobić. Jeśli produkt będzie wymagał określonych inwestycji, to ktoś będzie musiał za nie zapłacić i koło się zamyka. Firmy TSL muszą więc otrzymywać odpowiednią gratyfikację za bycie elastycznymi i to jest część odpowiedzialności, którą muszą ponieść klienci. Dużo też zależy od długości trwania kontraktu. Im dłuższy, tym bardziej nowoczesne rozwiązania możemy zastosować i tym solidniejsze podstawy zyskuje współpraca.
M.S.: W przypadku deweloperów elastyczność oznacza dopasowanie oferty do zmieniających się oczekiwań klientów, którymi w dużej mierze są logistycy. Nasza inwestycja to cały obiekt magazynowo‑produkcyjny, w którym dziś dostosowujemy powierzchnię pod konkretnego użytkownika z jednego sektora. Za kilka lat możemy napotkać zapotrzebowanie z zupełnie innej branży, dlatego dbamy o to, aby długofalowo obiekt był jak najbardziej ergonomiczny i oczywiście elastyczny; żeby wyprzedzał aktualne trendy.
T.C.: Dla każdego operatora logistycznego największym kosztem stałym jest praca ludzi. Inwestujemy zatem w automatyzację procesów i cyfryzację, żeby jak najlepiej wykorzystać posiadane zasoby kadrowe do czynności, które ciągle musi wykonywać człowiek. Nasza elastyczność polega na szybkim dostosowaniu się do potrzeb klienta, dostarczeniu na czas nie tylko przesyłki, ale również danych, których klient potrzebuje do monitorowania swojego biznesu. Dlatego dzisiejsze firmy logistyczne to korporacje technologiczne, zatrudniające tysiące ludzi i inwestujące gigantyczne środki w przepływ informacji. Dobrze rozwinięte IT jest w dzisiejszych czasach koniecznością. Tu nie ma kompromisów, trzeba podjąć ryzyko i rozwijać nowoczesne technologie, bo tego oczekuje od nas rynek. Dzięki takiemu podejściu, jak również dużej podaży powierzchni magazynowych, możemy już wkrótce stać się europejskim zagłębiem magazynowym i światowym hubem w ruchu transportowym pomiędzy Azją a Europą. Położenie geograficzne nam sprzyja, obyśmy mądrze to wykorzystali.
G.W.: Elastyczność to przede wszystkim możliwość zapewnienia klientom – mimo ograniczonych zasobów – wysokiej jakości usług. Elastyczność nie jest bynajmniej synonimem „taniości”. Wręcz przeciwnie, elastyczność oznacza dostarczenie takiej usługi logistycznej, dzięki której klient buduje rynek dla swoich produktów. Jako spółka transportowo‑logistyczna korzystamy z wymiennych nadwozi. Pełnią one dwojaką funkcję: magazynu i środka transportu, co przekłada się na mniejszą liczbę samochodów służących do przewozu. Nadwozia można też transportować koleją. Elastyczność i wydajność tego rozwiązania są dużo większe, przy dużo mniejszej emisji CO2 i mniejszym zużyciu paliwa. Tak więc przyszłość tkwi w zwinnych rozwiązaniach, takich, które mają więcej niż jedno zastosowanie i lepiej odpowiadają na potrzeby klientów.
Firmy logistyczne są tylko pośrednikiem, więc mogą uczestniczyć w zrównoważonych łańcuchach dostaw tylko w ograniczonym zakresie. Tomasz Sączek, właściciel firmy Teslog, członek rady programowej Polskiego Stowarzyszenia Menedżerów Logistyki
Konsumenci naciskają, żeby firmy były społecznie odpowiedzialne, dlatego przedsiębiorcy starają się prowadzić biznes zgodnie z zasadami CSR. Jak te kwestie wyglądają w przypadku branży TSL? Czy powodują wzrost kosztów, są barierą, czy odwrotnie – szansą?
G.W.: VIVE Transport jest częścią Grupy VIVE, której głównym biznesem jest recykling tekstyliów, tak więc z natury te sprawy są nam bliskie. Każdy człowiek wytwarza w ciągu roku około 30 kg odpadów tekstylnych, w środowisku rozkładają się one 80 lat. Nasza Grupa daje im drugie życie albo przetwarza na ekologiczne paliwa. Wpisujemy się w tę działalność, bo wozimy towar w wymiennych nadwoziach, oszczędzając paliwo i redukując emisję CO2.
P.T.: Faktycznie CSR stał się modny, ale w naszej branży można pogodzić te inicjatywy z pragmatyczną efektywnością operacyjną. Bardziej optymalne planowanie przekłada się na mniej pustych przebiegów, mniejsze zużycie paliwa, a finalnie na niższe koszty i niższą emisję CO2. Mnie podoba się szczególnie CSR nakierowany do wewnątrz. Mamy wiele akcji charytatywnych, które angażują pracowników w działania na rzecz różnego rodzaju środowisk. To one sprawiają, że społeczna odpowiedzialność staje się autentyczna, zawiera czyste treści. Niestety, niektóre działania zewnętrzne mają charakter wyłącznie marketingowy i nawet profesjonalnie zakomunikowane są odbierane jako manipulacja. Szczególnie młodzi ludzie mają w tym zakresie ogromną intuicję i bez problemu potrafią rozpoznać prawdziwe intencje.
T.S.: Klienci chcą dziś wiedzieć, czy towar był produkowany zgodnie z zasadami odpowiedzialności społecznej, czy przy produkcji nie były zatrudniane dzieci, czy surowce pochodzą z obszarów wolnych od konfliktów. Tak więc łańcuchy dostaw muszą być coraz bardziej transparentne. Firmy logistyczne są jednak tylko pośrednikiem między producentem a odbiorcą końcowym, więc tylko w ograniczonym zakresie mogą uczestniczyć zrównoważonych łańcuchach dostaw, choć mogą wpływać na ich kształtowanie zgodne z zasadami odpowiedzialności społecznej. Na przykład jakiś czas temu podjęliśmy inicjatywę rozładowania szczytów przewozowych w końcówce miesiąca. Jeżeli działy sprzedażowe byłyby skłonne zmienić handlowcom progi sprzedażowe z miesięcznych na dwutygodniowe, moglibyśmy w ten sposób złagodzić nasilenie przewozów pod koniec miesiąca, co skutkowałoby niższą emisją spalin i mniejszymi korkami w miastach.
T.C.: W odpowiedzialności społecznej jest sporo hipokryzji, zwłaszcza wśród globalnych firm, które oczekują od swoich dostawców dość zaawansowanych działań, a same niekoniecznie to robią, bo na przykład zlecają dzieciom w Bangladeszu, aby szyły piłki albo wykonywały inne rzeczy. Z naszej strony możemy zadbać, aby transport był mniej uciążliwy. Wdrożyliśmy aplikacje, które analizują trasy i pozwalają zmniejszyć liczbę przejechanych kilometrów, i tym samym obniżyć poziom CO2.
G.L.: Koncepcja zrównoważonego rozwoju w naszej branży to głównie obniżenie poziomu emisji spalin, natężenia ruchu, o czym panowie już wspominali. Tak więc konsolidacja ładunków, stosowanie kontenerów wymiennych o podwójnych podłogach jest takim działaniem, choć oczywiście pozwala nam również zmniejszać koszty.
M.S.: Działania deweloperów związane z ekologią projektu są kosztem, ale długofalowo generują znaczne oszczędności. Od wielu lat inwestujemy w rozwiązania, które w istotny sposób zwiększają bezpieczeństwo i komfort pracy na terenie naszych parków logistycznych. Między innymi wymieniamy tradycyjne oświetlenie zewnętrzne na ledowe, a każdy nowo powstający obiekt jest certyfikowany prestiżowym i restrykcyjnym systemem BREEAM. Na przykład nasz nowy budynek w SEGRO Logistics Park Warsaw Nadarzyn jest najbardziej „zielonym” magazynem w Polsce. Między innymi z tego powodu został on w 100% wynajęty tuż po zakończeniu budowy.
W czym upatrują państwo przyszły rozwój branży i swoich firm? W technologii, doskonałości organizacyjnej, outsourcingu, a może zupełnie innych obszarach?
G.W.: Miejscem, gdzie Grupa VIVE rozpoczęła działalność, są Kielce. Kiedy podejmowaliśmy decyzję o budowie nowoczesnego magazynu logistycznego, opieraliśmy się na prognozach demograficznych i prognozach rynku pracy oraz dobrej lokalizacji dla milionowych aglomeracji. Sądzę, że w najbliższych latach będziemy intensywnie rozwijać usługi logistyczne, opierając się na dostępie do zasobów kadrowych województwa świętokrzyskiego.
T.C.: Nasza firma będzie się skupiać na optymalizowaniu działalności i zwiększaniu produktywności. Dzięki automatyzacji i cyfryzacji, dzięki sztucznej inteligencji i dronom będziemy mogli zredukować poziom zatrudnienia i odciążyć rynek pracy. Myślimy też o ekspansji na rynki zagraniczne. Mamy wiele opcji, jedną z nich jest uczestniczenie w projekcie Nowego Jedwabnego Szlaku i oferowanie klientom kompletnego łańcucha dostaw towarów od fabryki w Azji do wyłożenia ich w sklepie, w dowolnym miejscu na ziemi. Ten obszar ostatnio intensywnie rozwijamy. Na przykład dla jednej z globalnych firm zbudowaliśmy łańcuch od kilku dostawców chińskich do fabryki w Polsce. Ponieważ wszystko świetnie zadziałało, poprosili nas, abyśmy to samo zrobili dla dwóch fabryk w Stanach Zjednoczonych. Obawiam się natomiast, że nie wygramy wojny z protekcjonistycznymi zapędami Francji i Niemiec, więc firmy transportowe będą tracić udziały w rynku europejskim.
Uważam, że stoimy w obliczu ustalania się na rynku nowego punktu równowagi. Paweł Trębicki, wiceprezes Raben Transport
T.S.: Widzę kilka możliwości, które warto wykorzystać. Ograniczone zasoby kadrowe będą sprzyjać jeszcze większej automatyzacji i robotyzacji. Pojazdy autonomiczne staną się, mam nadzieję, standardem. Godna uwagi jest też sztuczna inteligencja. Polska może stać się centrum rozwojowym AI (AI – artificial intelligence) – mamy potencjał i wykształconych ludzi. Logistyka już zaczyna wykorzystywać algorytmy sztucznej inteligencji do usprawniania łańcuchów dostaw, ale wiele przed nami do zrobienia.
P.T.: Nasz dział innowacji GeniusLab pracuje już nad wieloma projektami przyszłości. Z pewnością w kontekście aktualnych trendów na rynku pracy będziemy te działania intensyfikować. Logistyka to usługa, a wartość dodaną w usługach tworzą ludzie. Na poziomie strategicznym głównym wyzwaniem Grupy Raben jest umocnienie naszej pozycji na rynku niemieckim. Przez wiele lat sercem organizacji była Polska, tu notowaliśmy największe obroty. Teraz w zakresie poziomu obrotów punkt ciężkości przenosi się za naszą zachodnią granicę. Ponieważ rynek niemiecki jest prawie pięciokrotnie większy od polskiego, można oczekiwać, że trend będzie postępować. Od stycznia 2018 roku będziemy na tym terenie jedną z czterech firm z własną siecią dystrybucyjną. To jest olbrzymi projekt, ogromne wzywanie i jednocześnie wielka szansa dla nas. Ponad 40% polskiej wymiany towarowej odbywa się przecież z Niemcami. Dzisiaj nie sposób myśleć o sukcesie w Polsce bez silnej pozycji w Niemczech.
G.L.: Branża logistyczna, jak zawsze, będzie podążała za klientami. Coraz większy boom na sprzedaż internetową będzie modelował łańcuch dostaw i tradycyjny handel, a co za tym idzie – operacje logistyczne. Będą powstawały nowe usługi i będzie się zwiększał zakres zadań przejmowanych przez operatorów. Z pewnością nadal będzie rosła rola usług dodanych. Rynek będzie się coraz mocniej specjalizował.
M.S.: Z kolei branża deweloperska będzie jak zawsze podążała za klientami logistycznymi. Tak jak do tej pory, naszą ambicją jest oferowanie im takich lokalizacji, które będą wspierały rozwój biznesu nie tylko dziś, ale i za pięć lat czy dekadę. Takich, które będą zapleczem dużych aglomeracji miejskich, a zatem zasobnego rynku lokalnego, oraz zapewnią dostęp do rozwiniętej infrastruktury, łączącej wszystkie kluczowe polskie i europejskie rynki. Siła tkwi w dobrej strategii na dziś, ale i za pięć, piętnaście i dwadzieścia lat.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Komentarz Grzegorza Woelke »
Dyrektywa mobilności może zniszczyć wiele firm transportowych
|
,
Grzegorz S. Woelke PL
Komisja Europejska zaprezentowała osiem głównych kierunków działań dotyczących legislacji. Co właściwie znaczy „równa praca za tę samą płacę”?
