Firma OS Card działa na dwóch rynkach, które znajdują się na odmiennych etapach rozwoju. Krótkookresowe poszukiwanie rentowności nakazuje skoncentrować działania na dużych sieciach handlowych jako „dojnych krowach”, natomiast w dłuższej perspektywie obsługa całego spektrum sklepów – dużych i małych – pozwoli zdywersyfikować ryzyko i wyróżnić się na tle konkurentów.
Czy warto trzymać dwie sroki za ogon? – komentarz 3
Robert Masłowski, prezes OS Card, nie ma łatwego zadania. Olympia Bank optymalizuje swoją grupę kapitałową, do której należy OS Card, więc i wobec firmy Masłowskiego ma określone oczekiwania dotyczące kosztów i rentowności. Ta ostatnia nie wygląda najlepiej na tle konkurencji. Decyzje dotyczące strategicznego kierunku działań należy podjąć szybko, a ich skutki finansowe mają być widoczne w krótkiej perspektywie, co na pewno nie sprzyja wypracowaniu decyzji optymalnej również w długofalowym wymiarze.
Na najbardziej ogólnym poziomie możliwe jest przyjęcie trzech strategii:
Dalsza obsługa obu rynków, do których aktualną ofertę kieruje OS Card, przy wdrożeniu odpowiednich działań optymalizacyjnych.
Ograniczenie działalności do rynku dużych sieci handlowych, zapewniających mimo niskich jednostkowych prowizji relatywnie wysoką rentowność.
Skupienie się na wschodzącym rynku małych sklepów z jednoczesnym ograniczeniem aktywności w segmencie dużych sieci do bieżącej obsługi aktualnych klientów.
Każdą z tych strategii można w pewnym zakresie modyfikować. Czy to poszukując synergii między rynkami, czy też docierając do sklepów dyskontowych, które mają wolumen obrotu podobny do hipermarketów, a równocześnie udział transakcji kartami na poziomie zbliżonym do małych sklepów.
Strategię nr 3 możemy od razu odrzucić. W sytuacji poszukiwania krótkoterminowych oszczędności zaniedbywanie rynku przynoszącego stałe, duże przychody nie jest dobrym rozwiązaniem. Dzięki efektom skali i obsłudze posprzedażowej hipermarkety i supermarkety zapewniają OS Card godziwą rentowność mimo relatywnie niskiego poziomu prowizji od samych transakcji zawieranych kartami.
Wybór między strategią 1. a 2. zależy od wyników posiedzenia rady nadzorczej oraz argumentów, w które Olga i Konrad wyposażą Roberta przed rozmową z Dorotą Jackowską. Krótkoterminowy wzrost rentowności można osiągnąć, rezygnując z obsługi małych klientów, w których przypadku wysokie prowizje nie przekładają się na odpowiednio wysoką rentowność. Do tego scenariusza dążyć może prezes Olympia Banku. Zwolnienie handlowców zajmujących się małymi sklepami poprawi wynik firmy, jednak tym samym OS Card utraci to, co wyróżniało firmę na tle konkurencji.
Celem Roberta Masłowskiego powinno być przekonanie właścicieli do dalszego rozwoju obu segmentów. Jak może tego dokonać? Przede wszystkim redukując koszty w obszarze obsługi małych sklepów. Czy rynek małych sklepów, którego obsługą zajmuje się niewielu agentów rozliczeniowych, rzeczywiście wymaga najlepszych (a więc i najlepiej wynagradzanych) handlowców? Czy nawet przy nieco obniżonej jakości obsługi właściciel sklepu zdecyduje się na zmianę agenta rozliczeniowego, z którym współpracuje od lat? Taki scenariusz jest mało prawdopodobny. Czy inni agenci rozliczeniowi mogą zaoferować małym sklepom znacząco niższe opłaty i prowizje? To też jest mało prawdopodobne, biorąc pod uwagę fakt, że niska rentowność działania w tym segmencie mimo relatywnie wysokich prowizji wynika w dużej mierze z jego specyfiki.
Jednocześnie zarówno informacje uzyskane przez Roberta Masłowskiego podczas konferencji zorganizowanej przez Komitet Agentów Rozliczeniowych, jak i publikacje fachowe – w tym Annual World Payments Report 2012 przygotowany przez firmę Capgemini we współpracy z RBS i Efma – pozwalają założyć, że w dłuższej perspektywie płatności kartami staną się popularne również w małych miejscowościach i małych sklepach. Swój udział w rozwoju rynku płatności w niewielkich ośrodkach będą mieć – niekiedy wręcz już mają – technologie zbliżeniowe oraz rozwiązania wykorzystujące smartfony do płatności mobilnych.
Celem Roberta Masłowskiego powinno być przekonanie właścicieli do dalszego rozwoju obu segmentów. Jak może tego dokonać? Przede wszystkim redukując koszty w obszarze obsługi małych sklepów.
Rynek elektronicznych płatności niskokwotowych, w znaczącej części pokrywający się z rynkiem płatności w małych sklepach, kioskach i punktach usługowych, z pozycji znaku zapytania (według macierzy BCG) zdecydowanie przesuwa się w kierunku wschodzących gwiazd. Nie warto zaprzepaścić szansy na osiągnięcie pozycji czołowego gracza pośród agentów rozliczeniowych obsługujących sklepy internetowe, a także lokalne sklepy niezrzeszone w sieciach handlowych. Nawet jeśli aktualne liczby, przedstawiane przez Jacka Nowickiego jako dyrektora kontrolingu, nie wyglądają zachęcająco, Robert nie powinien tracić z oczu dłuższej perspektywy. Znacząco ograniczając koszty teraz, a jednocześnie zachowując możliwość ekspansji za kilka lat, gdy rynek płatności małych kwot i w małych sklepach stanie się bardziej atrakcyjny, zyska uznanie Doroty. Celem banku macierzystego nie jest przecież pogrzebanie rynkowych perspektyw OS Card, a znalezienie krótkoterminowych oszczędności, możliwie bez rezygnowania ze strategicznych atutów spółki zależnej.
Teraz wiele zależy od Roberta, od jego umiejętności przedstawienia popartej faktami argumentacji za zachowaniem obecności na obu rynkach, okupionej jednak cięciami kosztowymi po stronie obsługi małych sklepów. Konkretne liczby tworzące szkielet planu oszczędnościowego przedłożą mu Olga, Konrad i Jacek. Zdecydowanie warto też zwrócić uwagę na przyszłościowy rynek dyskontów, choćby ze względu na ich wolumen sprzedaży, i wykorzystać efekty synergii z podstawowymi dwoma rynkami. Warto to zrobić, tym bardziej że do dyspozycji pozostaje spora grupa przeszkolonych handlowców, dotychczas współpracujących z najbardziej nierentownymi spośród małych klientów. Część z tych handlowców zapewne otrzyma wypowiedzenia, ale najlepszych warto zatrzymać w firmie i wykorzystać w nowym segmencie dyskontów.
Jeśli uda się osiągnąć wzrost rentowności dzięki optymalizacji kosztowej w segmencie małych sklepów zamiast całkowitej rezygnacji z tej części rynku, a jednocześnie wejść na rynek dyskontów, będzie to optymalne rozwiązanie zarówno z perspektywy Olympia Banku, jak i zależnej od niej OS Card.
W tym przypadku popularne przysłowie nie ma racji bytu i złapanie dwóch srok za ogon wydaje się jak najbardziej realne i sensowne.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Czy warto trzymać dwie sroki za ogon?
Maciej Gawinecki PL, Paweł Kubisiak PL, Marcin Sieczek PL
Aby dotrzeć z produktami i usługami do jak najszerszej grupy klientów, przedsiębiorstwa wykorzystują różne kanały sprzedaży i dostosowują do nich modele biznesowe.
