Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Modele biznesowe

Piotr Rykaczewski: Należy zredukować koszty w obszarze obsługi małych sklepów

1 listopada 2012 6 min czytania
Piotr Rykaczewski
Piotr Rykaczewski: Należy zredukować koszty w obszarze obsługi małych sklepów

Firma OS Card działa na dwóch rynkach, które znajdują się na odmiennych etapach rozwoju. Krótkookresowe poszukiwanie rentowności nakazuje skoncentrować działania na dużych sieciach handlowych jako „dojnych krowach”, natomiast w dłuższej perspektywie obsługa całego spektrum sklepów – dużych i małych – pozwoli zdywersyfikować ryzyko i wyróżnić się na tle konkurentów.

Czy warto trzymać dwie sroki za ogon? – komentarz 3

Czy warto trzymać dwie sroki za ogon? - komentarz 3

Robert Masłowski, prezes OS Card, nie ma łatwego zadania. Olympia Bank optymalizuje swoją grupę kapitałową, do której należy OS Card, więc i wobec firmy Masłowskiego ma określone oczekiwania dotyczące kosztówrentowności. Ta ostatnia nie wygląda najlepiej na tle konkurencji. Decyzje dotyczące strategicznego kierunku działań należy podjąć szybko, a ich skutki finansowe mają być widoczne w krótkiej perspektywie, co na pewno nie sprzyja wypracowaniu decyzji optymalnej również w długofalowym wymiarze.

Na najbardziej ogólnym poziomie możliwe jest przyjęcie trzech strategii:

  1. Dalsza obsługa obu rynków, do których aktualną ofertę kieruje OS Card, przy wdrożeniu odpowiednich działań optymalizacyjnych.

  2. Ograniczenie działalności do rynku dużych sieci handlowych, zapewniających mimo niskich jednostkowych prowizji relatywnie wysoką rentowność.

  3. Skupienie się na wschodzącym rynku małych sklepów z jednoczesnym ograniczeniem aktywności w segmencie dużych sieci do bieżącej obsługi aktualnych klientów.

Każdą z tych strategii można w pewnym zakresie modyfikować. Czy to poszukując synergii między rynkami, czy też docierając do sklepów dyskontowych, które mają wolumen obrotu podobny do hipermarketów, a równocześnie udział transakcji kartami na poziomie zbliżonym do małych sklepów.

Strategię nr 3 możemy od razu odrzucić. W sytuacji poszukiwania krótkoterminowych oszczędności zaniedbywanie rynku przynoszącego stałe, duże przychody nie jest dobrym rozwiązaniem. Dzięki efektom skali i obsłudze posprzedażowej hipermarkety i supermarkety zapewniają OS Card godziwą rentowność mimo relatywnie niskiego poziomu prowizji od samych transakcji zawieranych kartami.

Wybór między strategią 1. a 2. zależy od wyników posiedzenia rady nadzorczej oraz argumentów, w które Olga i Konrad wyposażą Roberta przed rozmową z Dorotą Jackowską. Krótkoterminowy wzrost rentowności można osiągnąć, rezygnując z obsługi małych klientów, w których przypadku wysokie prowizje nie przekładają się na odpowiednio wysoką rentowność. Do tego scenariusza dążyć może prezes Olympia Banku. Zwolnienie handlowców zajmujących się małymi sklepami poprawi wynik firmy, jednak tym samym OS Card utraci to, co wyróżniało firmę na tle konkurencji.

Celem Roberta Masłowskiego powinno być przekonanie właścicieli do dalszego rozwoju obu segmentów. Jak może tego dokonać? Przede wszystkim redukując koszty w obszarze obsługi małych sklepów. Czy rynek małych sklepów, którego obsługą zajmuje się niewielu agentów rozliczeniowych, rzeczywiście wymaga najlepszych (a więc i najlepiej wynagradzanych) handlowców? Czy nawet przy nieco obniżonej jakości obsługi właściciel sklepu zdecyduje się na zmianę agenta rozliczeniowego, z którym współpracuje od lat? Taki scenariusz jest mało prawdopodobny. Czy inni agenci rozliczeniowi mogą zaoferować małym sklepom znacząco niższe opłaty i prowizje? To też jest mało prawdopodobne, biorąc pod uwagę fakt, że niska rentowność działania w tym segmencie mimo relatywnie wysokich prowizji wynika w dużej mierze z jego specyfiki.

Jednocześnie zarówno informacje uzyskane przez Roberta Masłowskiego podczas konferencji zorganizowanej przez Komitet Agentów Rozliczeniowych, jak i publikacje fachowe – w tym Annual World Payments Report 2012 przygotowany przez firmę Capgemini we współpracy z RBS i Efma – pozwalają założyć, że w dłuższej perspektywie płatności kartami staną się popularne również w małych miejscowościach i małych sklepach. Swój udział w rozwoju rynku płatności w niewielkich ośrodkach będą mieć – niekiedy wręcz już mają – technologie zbliżeniowe oraz rozwiązania wykorzystujące smartfony do płatności mobilnych.

Celem Roberta Masłowskiego powinno być przekonanie właścicieli do dalszego rozwoju obu segmentów. Jak może tego dokonać? Przede wszystkim redukując koszty w obszarze obsługi małych sklepów.

Rynek elektronicznych płatności niskokwotowych, w znaczącej części pokrywający się z rynkiem płatności w małych sklepach, kioskach i punktach usługowych, z pozycji znaku zapytania (według macierzy BCG) zdecydowanie przesuwa się w kierunku wschodzących gwiazd. Nie warto zaprzepaścić szansy na osiągnięcie pozycji czołowego gracza pośród agentów rozliczeniowych obsługujących sklepy internetowe, a także lokalne sklepy niezrzeszone w sieciach handlowych. Nawet jeśli aktualne liczby, przedstawiane przez Jacka Nowickiego jako dyrektora kontrolingu, nie wyglądają zachęcająco, Robert nie powinien tracić z oczu dłuższej perspektywy. Znacząco ograniczając koszty teraz, a jednocześnie zachowując możliwość ekspansji za kilka lat, gdy rynek płatności małych kwot i w małych sklepach stanie się bardziej atrakcyjny, zyska uznanie Doroty. Celem banku macierzystego nie jest przecież pogrzebanie rynkowych perspektyw OS Card, a znalezienie krótkoterminowych oszczędności, możliwie bez rezygnowania ze strategicznych atutów spółki zależnej.

Teraz wiele zależy od Roberta, od jego umiejętności przedstawienia popartej faktami argumentacji za zachowaniem obecności na obu rynkach, okupionej jednak cięciami kosztowymi po stronie obsługi małych sklepów. Konkretne liczby tworzące szkielet planu oszczędnościowego przedłożą mu Olga, Konrad i Jacek. Zdecydowanie warto też zwrócić uwagę na przyszłościowy rynek dyskontów, choćby ze względu na ich wolumen sprzedaży, i wykorzystać efekty synergii z podstawowymi dwoma rynkami. Warto to zrobić, tym bardziej że do dyspozycji pozostaje spora grupa przeszkolonych handlowców, dotychczas współpracujących z najbardziej nierentownymi spośród małych klientów. Część z tych handlowców zapewne otrzyma wypowiedzenia, ale najlepszych warto zatrzymać w firmie i wykorzystać w nowym segmencie dyskontów.

Jeśli uda się osiągnąć wzrost rentowności dzięki optymalizacji kosztowej w segmencie małych sklepów zamiast całkowitej rezygnacji z tej części rynku, a jednocześnie wejść na rynek dyskontów, będzie to optymalne rozwiązanie zarówno z perspektywy Olympia Banku, jak i zależnej od niej OS Card.

W tym przypadku popularne przysłowie nie ma racji bytu i złapanie dwóch srok za ogon wydaje się jak najbardziej realne i sensowne.

To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »

Czy warto trzymać dwie sroki za ogon? 

Maciej Gawinecki PL, Paweł Kubisiak PL, Marcin Sieczek PL

Aby dotrzeć z produktami i usługami do jak najszerszej grupy klientów, przedsiębiorstwa wykorzystują różne kanały sprzedaży i dostosowują do nich modele biznesowe. 

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak Polska przegoniła Szwajcarię? Sukces, o którym trzeba mówić!

Według MFW, Polska w tym roku awansuje na 20. miejsce wśród największych gospodarek świata, zastępują Szwajcarię na ostatnim miejscu tego prestiżowego rankingu. To wydarzenie ma charakter symboliczny i jest efektem transformacji gospodarczej Polski oraz dynamicznego rozwoju w ostatnich latach. Genezę tego sukcesu analizuje dr Marcin Piątkowski, w niezwykły sposób opowiadając o „polskim cudzie gospodarczym”.

GenAI w marketingu: od eksperymentów do strategii

Dyrektorzy marketingu na całym świecie redefiniują swoją rolę dzięki GenAI – od automatyzacji po wzrost przychodów. Najnowsze badanie BCG pokazuje, że 83% CMO z optymizmem patrzy na generatywną sztuczną inteligencję, a 71% planuje wielomilionowe inwestycje w jej rozwój. GenAI nie tylko zmienia sposób tworzenia treści i personalizacji ofert, ale także staje się fundamentem agentowych rozwiązań obsługujących klientów w czasie rzeczywistym. W artykule analizujemy, jak GenAI ewoluuje z narzędzia eksperymentalnego do kluczowego komponentu strategii marketingowej – i co to oznacza dla przyszłości tej funkcji w firmie.

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!