Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Łańcuchy dostaw i logistyka

Odnoszący sukcesy biznes to zrównoważony biznes

30 sierpnia 2019 8 min czytania
Odnoszący sukcesy biznes to zrównoważony biznes

Redukcja śladu węglowego o ponad 5%., dotarcie do ponad 6 mln osób z przekazem społecznym, spadek liczby wypadków – to niektóre dane ujęte w Raporcie Zrównoważonego Rozwoju Carlsberg Polska za 2018 r. Najnowszy raport, opracowany zgodnie ze standardem GRI, dostępny jest na stronie internetowej firmy.

Carlsberg Polska prezentuje stan realizacji celów zrównoważonego rozwoju, ujętych w globalnej strategii Grupy Carlsberg pn. Together Towards Zero. Najnowszy raport przedstawia postępy firmy w obszarze redukcji śladu węglowego, gospodarowania wodą, zmniejszenia liczby wypadków pracowników, a także działań społecznych i edukacji w zakresie odpowiedzialnej konsumpcji alkoholu.

Raport, gromadząc informacje i dane w jednym miejscu, pozwala nam ocenić stopień zaawansowania prac i ich rezultaty w zakresie realizacji celów strategii Together Towards ZERO. Stanowi dla nas podsumowanie dokonań i pomaga w planowaniu działań na kolejne lata. Zgodnie z naszą misją „Warzymy dla lepszego dziś i jutra” podejmujemy kroki, aby sprostać wyzwaniom dzisiejszego świata, szczególnie w obszarze dbałości o środowisko i naszych interesariuszy – mówi Beata Ptaszyńska‑Jedynak, dyrektor ds. komunikacji w Carlsberg Polska.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

ZERO śladu węglowego

Redukcja zużycia energii oraz emisji CO2 jest jednym z największych wyzwań dla dzisiejszego przemysłu. Carlsberg Polska wprowadza szereg rozwiązań zwiększających wydajność energetyczną i tym samym realizujących cel globalnej strategii, jakim jest ograniczenie do zera śladu węglowego do 2030 r. W 2018 r. Carlsberg Polska osiągnęła redukcję śladu węglowego o 5,2% w stosunku do 2015 r. Rezultat ten to efekt inwestycji, zmian procesów i innowacji wprowadzonych w browarach Okocim, Kasztelan oraz Bosman.

Energia elektryczna

W 2018 r. Carlsberg Polska zanotował spadek zużycia energii elektrycznej do 19,7 kWh/hl z 20,3 kWh/hl w 2017 r. Emisja CO2 spadła z 3.0 kg CO2/hl w 2017 do 2.9 kg CO2/hl. W browarze w Sierpcu przeprowadzona została kompleksowa wymiana oświetlenia i sterowania w magazynach. Zmiany te miały znaczący wpływ na redukcję zużycia energii elektrycznej o blisko 33% w stosunku do poprzedniego systemu. Browar w Szczecinie uruchomił nową instalację wykorzystującą ciepło z amoniaku z instalacji chłodniczej browaru do zgazowania CO2 używanego w produkcji. Dzięki tej metodzie udało się przetworzyć ponad 2 tys. ton dwutlenku węgla i zaoszczędzić 140.000 kWh energii elektrycznej, która używana była wcześniej do tego celu. Dzięki modernizacjom i inwestycjom ograniczono zużycie mediów także w Browarze Okocim. W 2018 r. zmniejszono zużycie energii cieplnej i elektrycznej o 1% (w porównaniu do 2017 r.) a emisję CO2 o 4%.

Logistyka

Duży wpływ na redukcję emisji CO2 miały także rozwiązania wprowadzone w łańcuchu dostaw, w tym w obszarze logistyki. Podjęte działania obejmują m.in. usprawnienie analityki logistycznej dotyczącej liczby tras. Dzięki nim zredukowano ponad 100 tys. przejechanych kilometrów w odbiorach własnych oraz prawie 0,5 mln kilometrów w dystrybucji i transporcie produktów oraz opakowań zwrotnych.

Opakowania

Opakowania mają wpływ na środowisko, dlatego Carlsberg Polska wdraża liczne rozwiązania optymalizujące zużycie materiałów do ich produkcji. Od lat zmniejszana jest grubość ścianek puszek i butelek na piwo. Mniejsza masa opakowania oznacza mniejszy poziom emisji CO2 podczas transportu. Bardzo duże znaczenie ma także butelka zwrotna. Aktualnie 42% piwa w opakowaniach detalicznych jest sprzedawane właśnie w tej formie. Redukcja w obszarze opakowań dotyczy także folii używanej do wielopaków piwa. W 2018 r. Grupa Carlsberg wprowadziła rewolucyjne rozwiązanie pn. Snap Pack. Polega ono na łączeniu puszek piwa kroplą specjalnego biodegradowalnego kleju zamiast owijania wielopaku folią. Dzięki temu Grupa zamierza zredukować ilość odpadów z tworzyw sztucznych na świecie o ponad 1200 ton rocznie – co odpowiada 60 milionom plastikowych torebek.

ZERO marnowania wody

Badania pokazują, że do 2025 r. dwie trzecie ludności na świecie stanie w obliczu niedoboru wody, a ekosystemy mogą być zagrożone. Grupa Carlsberg wyznaczyła sobie cel zmniejszenia o połowę zużycia wody w browarach i współpracę nad ochroną wspólnych zasobów wodnych na obszarach wysokiego ryzyka. W tym celu firma pracuje nad doskonaleniem standardów zarządzania mediami, w tym wodą, ściekami i energią; wprowadza programy poprawy wydajności zużycia wody i  podnosi standardy oczyszczania ścieków. Dzięki modernizacji oczyszczalni ścieków przy Browarze Okocim odzysk wody i jej powtórne wykorzystanie w okocimskiej stacji uzdatniania wody generuje oszczędności na poziomie 1.000mIndeks górny 3 miesięcznie. W 2018 r. średnie zużycie wody w tym browarze wynosiło 3,02 hl/hl gotowego piwa, co oznacza, że od 2010 r. zmalało ono o 13%. Na uwagę zasługuje także piwo PU:REST uwarzone w Szwecji w limitowanej edycji. To krystalicznie czysty pilzner warzony z oczyszczonej wody. Piwo to pokazuje, w jaki sposób technologia oczyszczania ścieków może pomóc w rozwiązaniu przyszłych niedoborów wody na świecie. Piwo wyprzedało się w ciągu kilku dni.

Kultura ZERO wypadków

Ochrona życia i zdrowia pracowników jest podstawową wartością firmy Carlsberg. Wyznajemy zasadę, że jedynie dzięki połączeniu aktywności liderów, spójnej i konsekwentnej edukacji oraz procedur bezpieczeństwa można budować kulturę zera wypadków. Browary Carlsberg Polska posiadają certyfikowany System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy OHSAS 18001. W drugim półroczu 2018 r. pracownicy mogli zgłaszać własne pomysły na rozwiązania i usprawnienia z zakresu BHP (Kaizeny). Jednym z rozwiązań, które służą podnoszeniu bezpieczeństwa jest program 5 ZŁOTYCH ZASAD. Opracowano go na podstawie praktyki branżowej. Skupia się on na określonych obszarach zagrożeń dla pracowników wynikających z nieprzestrzegania zasad bezpieczeństwa. Dzięki wdrażanym działaniom udało się osiągnąć długoterminowy trend ograniczania liczby wypadków z udziałem pracowników skutkujących zwolnieniem lekarskim. W 2018 r. spadła ona o 18% w porównaniu do 2017 r., a największym osiągnięciem w tym okresie jest zmniejszenie wypadków w obszarze sprzedaży o 37%.

ZERO nieodpowiedzialnej konsumpcji alkoholu

Działania Carlsberga na rzecz podnoszenia świadomości i budowania kultury odpowiedzialnej konsumpcji alkoholu prowadzone są wielotorowo. 100% piw alkoholowych Carlsberg Polska jest opatrzonych symbolami, które przestrzegają konsumentów przed jazdą po spożyciu alkoholu, piciu w ciąży lub przez nieletnich. Od 3 lat prowadzona jest także kampania społeczna pod hasłem „Trzeźwo myślę”. Dzięki aktywnościom z influencerami w mediach społecznościowych, kampanii display’owej na ekranach w placówkach medycznych LuxMed i Medicover w Polsce, wydarzeniom w wybranych pubach w Warszawie oraz działaniom komunikacyjnym w mediach w 2018 r. kampania dotarła do ponad 6 milionów osób. Carlsberg Polska daje swoim konsumentom także możliwość wyboru, oferując bezalkoholowe warianty piwa. W 2018 r. firma wprowadziła na rynek bezalkoholowe piwo o właściwościach izotonicznych – Birell, a także okocimski Radler Wiśnia z pigwą 0,0%. Ważnym aspektem celu ZERO nieodpowiedzialnej konsumpcji alkoholu są także działania skierowane do pracowników. Jednym z nich jest instalacja AlkoStopów w samochodach służbowych dla wzmocnienia bezpieczeństwa pracowników i na drogach.

Warzymy dla lepszego dziś i jutra

Zrównoważony rozwój to także długofalowa współpraca z interesariuszami. Ważną grupą dla Carlsberg Polska są społeczności lokalne w sąsiedztwie browarów firmy. Chcąc wspierać ich rozwój, Carlsberg Polska prowadzi od 2014 r. m.in. program „InicJaTyWy”. W jego ramach pracownicy‑wolontariusze firmy otrzymywali granty na realizację projektów, mających na celu poprawę warunków życia mieszkańców Brzeska, Sierpca, Szczecina i okolic. Działania obejmują rewitalizację terenów zielonych, tworzenie miejsc sprzyjających aktywnemu wypoczynkowi oraz edukację dotyczącą odpowiedzialnej konsumpcji alkoholu. W 2018 r. podczas V edycji programu 80 wolontariuszy zrealizowało 12 projektów na rzecz lokalnych społeczności, przepracowując 1328 godzin.

Raport Zrównoważonego Rozwoju Carlsberg Polska jest dostępny na stronie www.carlsbergpolska.pl w zakładce Zrównoważony Rozwój, tu pod linkiem.

Wsparcie merytoryczne przy opracowywaniu raportu zapewniła firma SUSTAINERS.

Tematy

Może Cię zainteresować

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Hiperrealistyczna ilustracja przedstawia przestronne, nowoczesne atrium o minimalistycznym wystroju. W centralnym punkcie podłogi znajduje się świetlista rozeta kompasu, symbolizująca moralne centrum organizacji. Nad nią unoszą się transparentne, kolorowe panele w chłodnych i ciepłych tonacjach, zawieszone w przestrzeni na różnych wysokościach. Naturalne światło wpada przez świetliki dachowe, tworząc spokojną, refleksyjną atmosferę. Całość emanuje równowagą między strukturą a wartościami, technologią a etyką. Lekcje strategii etycznej AI od Grupy H&M

Podejście globalnego detalisty do etyki sztucznej inteligencji zakłada, że formalne procedury mają ograniczony zasięg. Menedżerowie koncentrują się na wzmacnianiu moralnego kompasu wszystkich pracowników – tak, by potrafili podejmować trafne decyzje, krok po kroku, rozmowa po rozmowie.

Sztuczna inteligencja zmienia sposób funkcjonowania organizacji – i właśnie dlatego stanowi wyzwanie etyczne. Kto powinien ponosić odpowiedzialność za zautomatyzowane decyzje i działania? Jak szeroka powinna być decyzyjność algorytmów? Jak projektować interakcje między ludzkim umysłem a maszyną? Jak technologia wpływa na pracowników? Gdzie w systemie kryją się uprzedzenia?

Firmy, regulatorzy i decydenci starają się znaleźć trwałe zasady etyczne, które pomogą im poruszać się w tym moralnym labiryncie. Zazwyczaj stosują pozornie logiczne podejście: najpierw identyfikują uniwersalne wartości (takie jak przejrzystość, sprawiedliwość, autonomia człowieka czy możliwość wyjaśnienia decyzji), następnie określają praktyczne zastosowania tych wartości (np. w procesach decyzyjnych czy rekrutacji wspieranej przez AI), a na końcu formalizują je w kodeksach postępowania. Założenie jest takie, że kodeksy etyczne powinny mieć pierwszeństwo przed „kodeksem obliczeniowym” AI.

EKF 2025 - debata prezesów banków Debata prezesów banków w ramach EKF 2025 zapewniła wiele wniosków dla polskiego biznesu

Europejski Kongres Finansowy co roku ściąga światowej klasy ekspertów i oferuje szeroką gamę paneli dyskusyjnych w tematyce finansów i gospodarki. Niemniej, prawdziwym gwoździem programu jest tradycyjnie finał w formie debaty prezesów największych banków. 4 czerwca 2025 roku ponownie w Sopocie doszło do spotkania najważniejszych decydentów polskiego sektora finansowego.

Tegoroczną edycję debaty poprowadzili Brunon Bartkiewicz, członek rady programowej EKF oraz Iwona Kozera, partnerka zarządzająca EY Consulting w Polsce. Wzięło w niej udział aż 10 prezesów zarządów największych polskich banków: Michał Bolesławski (ING Bank Śląski),  Elżbieta Czetwertyńska (Citi Handlowy), Przemysław Gdański (BNP Paribas Bank Polska), João Bras Jorge (Millennium S.A.), Cezary Kocik (mBank), Michał Gajewski (Santander Bank Polska), Cezary Stypułkowski, (Banku Pekao), Szymon Midera (PKO Bank Polski), Adam Marciniak, (VeloBank S.A.) oraz Piotr Żabski (Alior Bank). Co roku, jest to jedyna taka okazja w której uczestniczy tak wiele osób tak ważnych dla polskiej gospodarki.

Formuła debaty

Przed rozpoczęciem właściwej części debaty, uczestnicy mieli okazję posłuchać wystąpienia przewodniczącego KNF, Jacka Jastrzębskiego. Zaapelował on o rozwój rynku kapitałowego, aby odciążyć banki od ryzykownych inwestycji. Zaznaczył także konieczność bliskiej współpracy sektora bankowego z firmami technologicznymi oraz potrzebę ustanowienia odpowiednich regulacji w zakresie ochrony danych. Następnie, firma EY przedstawiła wyniki ankiety przeprowadzonej z zarządami banków uczestniczących w wydarzeniu. Za podwaliny do dyskusji posłużyły także wnioski z trzech eksperckich okrągłych stołów:

  • makroekonomicznego
  • technologicznego
  • ryzyka.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!